近幾年來，OEM代加工生產(chǎn)模式在太陽能光熱行業(yè)內(nèi)日益興盛，企業(yè)之間的協(xié)作緊密度不斷加強(qiáng)，行業(yè)的發(fā)展也朝著精細(xì)化、規(guī)范化和規(guī)?；姆较虿粩喟l(fā)展。此外，行業(yè)內(nèi)的縱向以及跨行業(yè)的橫向聯(lián)合也不斷涌現(xiàn)。從理論角度講，資源整合的方式對(duì)相對(duì)較為分散的太陽能光熱行業(yè)而言可以說是百利而無一害。然而，事實(shí)卻并非如此。筆者認(rèn)為有以下幾方面制約因素：

一、貌合神離經(jīng)不起壓力考量

凡事均有兩面性。資源整合的方式可以有效加強(qiáng)企業(yè)乃至行業(yè)的市場競爭力。但從另外的角度來講，這種緊密的聯(lián)動(dòng)性也會(huì)導(dǎo)致“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，形成多米諾骨牌效應(yīng)。以太陽能光熱行業(yè)最為常見的“三戶聯(lián)保”為例。為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，銀行采取“三戶聯(lián)保”的方式為企業(yè)提供貸款。初衷雖好，但在實(shí)際中，聯(lián)保的企業(yè)卻是“貌合神離”，有部分企業(yè)不堪壓力，提前“跑路”，導(dǎo)致合伙人承擔(dān)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)倍增，最終被拖垮。

二、道不同卻與之謀

這種情況在企業(yè)縱向聯(lián)合和橫向聯(lián)合中都普遍存在。雖然企業(yè)賴以成長的土壤和大環(huán)境是相同的，但企業(yè)成立之初及發(fā)展過程中的文化理念卻不盡相同。因此在相互協(xié)作或者是達(dá)成戰(zhàn)略合作后會(huì)因企業(yè)文化理念的不同而產(chǎn)生分歧，最終導(dǎo)致企業(yè)之間達(dá)不成最初的合作目的，最終分道揚(yáng)鑣。

此外，在涉及到敏感的經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，這種分歧就更容易產(chǎn)生。

三、劣幣驅(qū)逐良幣

“劣幣驅(qū)逐良幣”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)著名定律。該定律是一種歷史現(xiàn)象的歸納：在鑄幣時(shí)代，當(dāng)那些低于法定重量或者成色不足的鑄幣———“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣———“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅(qū)逐，市場上流通的就只剩下劣幣了。

引申來看，當(dāng)企業(yè)在做資源整合時(shí)，往往會(huì)把優(yōu)質(zhì)資源調(diào)往業(yè)績比較差的單位，以期最快改善業(yè)績差的單位。而原本優(yōu)質(zhì)的資源，因暫時(shí)穩(wěn)定則留下一些中等資質(zhì)的人員。導(dǎo)致結(jié)果是績效優(yōu)異的單位由于人才的轉(zhuǎn)移，業(yè)績面臨無法突破上升，甚至出現(xiàn)下降；績效較差的單位由于人才的引進(jìn)，業(yè)績有所提升但達(dá)到績效優(yōu)異的水平尚需時(shí)日。最后面臨的結(jié)果是一個(gè)業(yè)績上升但僅差強(qiáng)人意，一個(gè)業(yè)績無法突破現(xiàn)有格局，水平下降。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)變一般資產(chǎn)，劣質(zhì)資產(chǎn)變中等資產(chǎn)。所以企業(yè)要整合資源，從一開始就要注意避免發(fā)生“劣幣驅(qū)除良幣”的問題。保留企業(yè)原有人才，尤其高管人才。此外，注意好企業(yè)文化的嫁接，搞好員工的工作積極性，讓一方融入另一方。

以上問題作為企業(yè)之間合作共贏的“攔路虎”，只有切實(shí)解決好，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的雙贏。面對(duì)問題，企業(yè)管理者需要換位思考，一方面通過時(shí)間來磨合，另一方面果敢抉擇。如此，才能在資源整合時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用，最終成功轉(zhuǎn)型并整合成功。