如同每一個傳統(tǒng)行業(yè)，保險也會被互聯(lián)網(wǎng)嚴重沖擊。保險和互聯(lián)網(wǎng)結合的序幕已經(jīng)拉開，未來還有會上演些什么？

    中國太平洋保險（集團）股份有限公司成立于1991年，以“做一家負責任的保險公司”為使命，以“誠信天下，穩(wěn)健一生，追求卓越”為企業(yè)核心價值觀，以“推動和實現(xiàn)可持續(xù)的價值增長”為經(jīng)營理念，那么在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，太平洋保險在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉型？在移動互聯(lián)網(wǎng)時代做了哪些創(chuàng)新？近日，CIO時代網(wǎng)記者采訪了太平洋保險電子商務部總經(jīng)理楊振華先生，楊振華與記者分享了在太保壽險的電商之路以及太保壽險B2Bi云平臺建設的始末。

太平洋保險電子商務部總經(jīng)理 楊振華

電商網(wǎng)站到B2Bi云平臺的轉變

    訪談開始楊振華先生就與記者談到為什么會從最初的電子商務網(wǎng)站起步并最后做了現(xiàn)在的B2Bi云平臺，他談到：“自己早年做過互聯(lián)網(wǎng)和電子商務，從2001年底加入太保以后，多年來主要負責企業(yè)架構與大型IT項目管理，例如壽險核心業(yè)務系統(tǒng)規(guī)劃建設與集團數(shù)據(jù)中心規(guī)劃設計搬遷等，但就個人并未放棄互聯(lián)網(wǎng)的探索。太保集團最早從2000年就開始做太保網(wǎng)，但是發(fā)展近十年后，每年壽險網(wǎng)銷的保費收入仍然只有近2萬元。2009年底接手這項工作的時候，當時公司的要求還是升級改善網(wǎng)站。但是我當時就考慮，如果繼續(xù)做網(wǎng)站的話，客戶流量從哪里來？起先的研究方向仍然是如何從市場上去買廣告客戶流量或者做SEM/SEO，但是很快意識到不能這么做，首先從市場上獲得的客戶流量大部分是不真實和不精確的，其次也是最重要的問題在于，在實踐中我們逐步意識到保險產(chǎn)品的客戶黏性不強，缺乏持續(xù)且高頻度的交易支持與客戶間的聯(lián)系，同時客戶流量的交易轉化率較低，如果繼續(xù)以傳統(tǒng)方式做網(wǎng)站的話，我們將面臨很大的經(jīng)營風險。此外，2009年做保險電子商務的時候，當時還沒有一家保險公司能夠網(wǎng)上實時出單與見費出單，如果想要實現(xiàn)這樣的目標，需要打通很多的障礙，比如：電子保單簽發(fā)與相應的網(wǎng)上保全服務問題、第三方支付的財務入賬問題等（注：央行于2011年5月26日正式頒發(fā)第三方支付牌照并將其納入監(jiān)管范疇）。至2010年6月太保壽險官網(wǎng)商城首期建設完成時，我們率先實現(xiàn)網(wǎng)上實時出單，客戶能夠完整實現(xiàn)網(wǎng)上投保、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上拿到電子保單、甚至網(wǎng)上退保退款等相關操作。但是為什么我們還會考慮做分銷平臺呢？因為我們已經(jīng)意識到做保險單一品類垂直銷售網(wǎng)站在相當長時間內(nèi)是沒有前途的，營收利潤無法平衡獲客成本，即無法實現(xiàn)收支平衡和自負盈虧。因此，我們在建設網(wǎng)站的同時，將后臺交易系統(tǒng)單獨設計并最終構架部署成為B2Bi云平臺（注：B2Bi為Business To Business Integration，是太保壽險對五類B2B細分模式的統(tǒng)稱），也就是一個專門的保險分銷業(yè)務平臺，將網(wǎng)站與B2Bi交易平臺進行分離。到2011年1月，基于太保壽險的B2Bi平臺首期建設完成，從而在業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)分銷模式。我們從2010年下半年開始大量約訪商戶并開展商務談判，到現(xiàn)在已經(jīng)累積有超過400多家合作伙伴。到2013年末，我們當年保費收入已近2億元（注：僅指傳統(tǒng)保險產(chǎn)品，不包含高利率投資類產(chǎn)品），歷年累積客戶資源超過1,500萬名。”

平臺建設中的困難與解決之道

    在談及整個B2Bi分銷平臺建設過程中的困難的時候，楊振華先生首先談到太保集團的IT戰(zhàn)略項目建設為電子商務平臺的搭建與實現(xiàn)創(chuàng)造基礎，他談到：“在做分銷平臺之前，太保壽險已經(jīng)具備良好的基礎，包括財務管控集中、風險管控集中、營運集中管理和區(qū)域化集中運營已經(jīng)完成，太保集團的IT集中也開始啟動，此外太保壽險此前引進CSC的FUTUREfirst軟件包并實施整個核心業(yè)務系統(tǒng)的SOA化，集團IT新一代數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃設計搬遷與虛擬化也已經(jīng)初步完成，這些都為開展電子商務和分銷提供了基礎保障。”

    B2Bi平臺建設中面臨兩大難題：第一個難題是當初核心業(yè)務系統(tǒng)是按照5x8的柜面交易系統(tǒng)來設計的，大量交易從前端提交后，需要通過夜間批處理來完成相應交易與數(shù)據(jù)處理，因此不能完全做到實時交易。所以，需要首先把5x8柜面交易系統(tǒng)轉換成7x24實時在線交易系統(tǒng)。當然，僅僅改造系統(tǒng)是不夠的，還必須做部分業(yè)務流程的重組，包括相應業(yè)務規(guī)則的調(diào)整。

    第二個難題是從傳統(tǒng)的內(nèi)勤柜面收單轉承保/核保改為客戶網(wǎng)上自助承保后，需要考慮提供良好的客戶體驗，這需要改善UI/UE，即提升客戶體驗，例如對保單承保信息進行必要的簡化處理，以提高客戶填單的效率。因此，首先需要對承保信息獲取做重新設計，設計差異化的業(yè)務流程，例如針對不同產(chǎn)品設計不同的投保單；其次就是進行技術改進，例如從傳統(tǒng)一過式核保轉變?yōu)榻换ナ胶吮?，通過應告知信息之間的邏輯關聯(lián)，幫助客戶更快速填寫問卷，簡化承保/核保流程。因此，當我們把這種整體解決方案提供給合作伙伴后，不僅更有利于改善交易轉化率，而且能夠獲取更加完整的承保信息，有利于日后的大數(shù)據(jù)分析。

    楊振華先生同時談到：“在搭建B2Bi平臺架構的過程中，我們把B2Bi平臺定位為純粹做交易的并以服務導向的架構，我們的基本設計原則是：如果相關功能，后端系統(tǒng)能夠提供，就不再重復開發(fā)。這樣我們就迅速形成一套功能較為完整的交易平臺，同時簡化了前端網(wǎng)站與后端核心業(yè)務系統(tǒng)的對接。但在發(fā)展過程中，我們也注意到僅此一項是不夠的，在技術上還需要實現(xiàn)多技術渠道接入，在業(yè)務上則需要為此提供完善的渠道管理與統(tǒng)計分析功能。”

    保險行業(yè)電商化的特點

    保險行業(yè)的電商化與其他傳統(tǒng)行業(yè)有什么不同點，更確切的說是有哪些特點呢？在訪談中，楊振華先生主要談到了三點不同：

    首先，從渠道銷售形態(tài)與產(chǎn)品性質來講，當前保險產(chǎn)品還不是生活必需品，某種意義上更接近于奢侈品?；ヂ?lián)網(wǎng)目前還不是奢侈品銷售很有效的渠道，因為網(wǎng)上銷售更傾向于標準產(chǎn)品與價格比拼。保險產(chǎn)品更偏向于服務性行業(yè)的體驗型產(chǎn)品，優(yōu)質的保險服務需要做到客戶量身定制，為此產(chǎn)品要有一定的差異化，而這與傳統(tǒng)標準化的3C產(chǎn)品或快消品比價式銷售相比，存在天然的隔閡。

    其次，保險產(chǎn)品的承保與核保定價需要以大量客戶數(shù)據(jù)為基礎，然而基于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)信息安全與隱私保護的現(xiàn)狀，客戶對于在互聯(lián)網(wǎng)上留下自己詳細信息存在顧慮，這樣就增加了保險產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售難度?；ヂ?lián)網(wǎng)交易具有很強的“一次性博弈”特征，客戶與保險公司之間存在較強的信息不對稱性，這不僅會增加渠道銷售的難度，也隱含著較大的道德風險及相應的經(jīng)營風險。

    最后，保險行業(yè)對于產(chǎn)品銷售量要求也是其定價的基礎，這其中也包含了對于特定目標人群的獲客要求，這些都構成風險經(jīng)營與管理基礎?；ヂ?lián)網(wǎng)作為新興渠道，銷售量具有很大的不確定性，這就相應地增加了渠道定價的難度。

    面對這些困難，太保壽險在渠道經(jīng)營策略上做了相應調(diào)整，選擇首先在網(wǎng)上銷售逆選擇風險較小的產(chǎn)品，比如出行類意外險，通過在網(wǎng)上銷售對客戶群區(qū)隔要求較低的保險產(chǎn)品，先把渠道做起來，讓客戶先習慣在網(wǎng)上購買保險，然后再逐步通過多技術渠道采集有效的客戶數(shù)據(jù)，通過事前甄別優(yōu)選，提供目標客戶群體合適的產(chǎn)品方案與優(yōu)惠的報價。

    多方合作 最終實現(xiàn)共贏

    互聯(lián)網(wǎng)本質上是一個生態(tài)系統(tǒng)，打通價值鏈或價值網(wǎng)絡非常重要，這樣才能夠使得上下游通過合作獲得價值增長，最終實現(xiàn)共贏。各方達成合作之后，利益鏈條會逐漸優(yōu)化并趨于閉環(huán)，逐漸形成正反饋且能量不斷放大。因此，太保壽險目前與多家互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略合作都非常順利，并且不斷通過合作模式創(chuàng)新，增進彼此商業(yè)利益，努力實現(xiàn)各方共贏的合作局面。

    CIO面臨企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的難題

    在訪談的最后，楊振華先生與記者分享了自己看待傳統(tǒng)企業(yè)IT面對互聯(lián)網(wǎng)化的一些見解。傳統(tǒng)企業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)化轉型時，可能會期望CIO能重新定位為“技術引領業(yè)務創(chuàng)新”，但是從根源上來講，這會產(chǎn)生兩個問題：首先是企業(yè)IT部門定位問題，如果IT原先定位于戰(zhàn)略伙伴（注：從企業(yè)IT治理角度看，IT一般被定位為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴或者IT服務提供者），一旦期望IT引領業(yè)務發(fā)展，需要首先把具有IT背景的創(chuàng)新團隊單獨拆出來，將其變成業(yè)務部門或者利潤中心并自負盈虧，這個轉變需要創(chuàng)新團隊身先士卒，主動從花錢部門轉型為賺錢部門，承擔起企業(yè)轉型發(fā)展的重責。然而，由于企業(yè)IT部門從長期看，一旦經(jīng)過信息化這一戰(zhàn)略時期，其定位通常轉為成本中心或服務中心，所以這對CIO們來說，拆分IT團隊給業(yè)務部門還是承擔業(yè)務創(chuàng)新與盈利要求，將是非常難以做出的抉擇。其次，如果企業(yè)IT部門已經(jīng)轉型為成本中心的話，由其引領業(yè)務創(chuàng)新會非常困難，因為企業(yè)此時對IT部門的要求通常是在維持現(xiàn)有服務品質的前提下，IT成本要每年逐步壓縮的，CIO應考慮是如何有效的平衡IT預算并相應保持服務能力，IT工作已經(jīng)成為日常事務導向而不是戰(zhàn)略導向，在這種情況下，企業(yè)IT部門通常不再具備引領業(yè)務創(chuàng)新的內(nèi)在能力，由其負責做電子商務的失敗概率極高。此時，引進外部資源或許更為有效。

    小結：

    互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，創(chuàng)造了前所未有的直達消費者的信息通路，使得保險空前地有了“直銷”路徑。保險的天然特性是適合電子商務的，它無需生產(chǎn)，無需倉儲，無需物流，用戶有需求即立刻生成保單。但是互聯(lián)網(wǎng)不是圣誕老人。在給予一鍵即達的通路的同時，它也創(chuàng)造了信息空前透明的市場環(huán)境，這對保險行業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。因此未來互聯(lián)網(wǎng)時代，保險業(yè)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)共存，保險企業(yè)需要時刻關注客戶需求變化，為客戶提供更加人性化的產(chǎn)品，也讓自身能夠在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中站穩(wěn)腳跟。