編者按：從某種意義上講，微軟現(xiàn)任CEO納德拉是印度族裔在硅谷的“統(tǒng)治力”的一個(gè)最佳例證。

從只身赴美的印度青年，到一家市值超6000億美元、在世界范圍內(nèi)享有盛譽(yù)的跨國公司的CEO，納德拉完成了從一個(gè)優(yōu)秀技術(shù)人員到一個(gè)杰出管理者的蛻變。自2014年上任以來，納德拉帶領(lǐng)微軟積極轉(zhuǎn)型，三年時(shí)間使微軟市值翻番，增加3000億美元，達(dá)到17年以來的高點(diǎn)。

《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》是微軟CEO薩提亞·納德拉首部作品，全景地回顧了他上任三年來的變革路徑，并系統(tǒng)地總結(jié)了他的核心管理思想。

以下為節(jié)選：

文/納德拉

全球個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量在經(jīng)歷了幾十年的穩(wěn)定增長之后，銷量已經(jīng)達(dá)到頂峰，現(xiàn)在進(jìn)入下滑狀態(tài)。當(dāng)前，季度個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量為7000萬臺(tái)左右，而智能手機(jī)出貨量已經(jīng)超過3.5億部。這對(duì)微軟來說是個(gè)壞消息，因?yàn)槊夸N售一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，意味著微軟將獲得一筆特許使用費(fèi)。更糟糕的是，不僅個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量下滑，連18個(gè)月前推出的Windows 8也遭受冷遇。與此同時(shí)，安卓和蘋果操作系統(tǒng)呈急劇上升趨勢(shì)，這反映了智能手機(jī)的爆炸式增長，而在這一領(lǐng)域，微軟不僅沒有領(lǐng)先，甚至連參與的機(jī)會(huì)都沒有。由此，長期被視為藍(lán)籌股的微軟股票，多年來一直處于低迷狀態(tài)。

公司內(nèi)部的問題也非常嚴(yán)重。那年，我們的年度員工調(diào)查顯示，大多數(shù)員工并不認(rèn)為我們?cè)诔_的方向前行，并對(duì)我們的創(chuàng)新能力提出了質(zhì)疑。后來，時(shí)任我辦公室主任的吉爾·特蕾西·尼科爾斯（JillTracie Nichols）又向我分享了數(shù)百名員工的代表性意見，便于我實(shí)時(shí)了解變革中的組織動(dòng)態(tài)。

微軟病了。員工倦怠了，他們深感挫折。

盡管有著宏大的計(jì)劃和偉大的創(chuàng)意，但還是落在了后面。他們懷著偉大夢(mèng)想來到微軟，但感覺真正面對(duì)的卻是處理與高級(jí)管理層的關(guān)系，執(zhí)行繁雜冗余的程序，以及會(huì)議中無休止的爭(zhēng)吵。他們認(rèn)為，只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內(nèi)部首席執(zhí)行官人選都難以引起他們的共鳴，這當(dāng)然也包括我。

就在宣布任命前的兩天，吉爾和我在一次緊張的準(zhǔn)備過程中就如何激勵(lì)這個(gè)心灰意冷的杰出人才團(tuán)體產(chǎn)生了分歧。某種程度上，我對(duì)缺乏擔(dān)當(dāng)和相互指責(zé)深感惱火。她打斷我說：“你搞錯(cuò)了，實(shí)際上他們是渴望做更多事情的，但總是受到各種各樣的阻礙。”首要任務(wù)是樹立希望。這是我們轉(zhuǎn)型的第一天，我知道它必須從內(nèi)部開始。

幾分鐘之后，我站到臺(tái)上拍照。拍下的照片很快就會(huì)瘋狂傳播。在一張抓拍的照片中，比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默和我面帶微笑，而這也是微軟40年歷史中僅有的三名首席執(zhí)行官。然而，我記憶更深刻的是現(xiàn)場(chǎng)數(shù)百名等待我演講的微軟員工。在他們的臉上，你看到的是希望、興奮和活力，以及憂慮和些許的失望。同我一樣，他們來微軟是為改變世界的，但現(xiàn)在公司增長停滯，讓他們感到難過。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是，很多人認(rèn)為這家公司已經(jīng)失去了靈魂。

史蒂夫首先開場(chǎng)，發(fā)表了感人的且鼓舞人心的講話。接下來是比爾，他的冷幽默立即登場(chǎng)。環(huán)顧四周，他假裝驚訝地說，Windows Phone在這個(gè)房間里占有很大的市場(chǎng)份額。然后，他開始談起業(yè)務(wù)。比爾簡(jiǎn)練地講述了公司面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。“微軟是建立在對(duì)軟件魔力的信仰之上的，而我要說的是，今天我們面臨的機(jī)遇比以往任何時(shí)候都大。軟件的魔力就在我們面前，我們可以通過我們的軟件幫助工作和家庭中的人們。通過Windows平臺(tái)、正在開發(fā)的云服務(wù)，以及Of ce，我們已經(jīng)建立起明顯的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，我們也面臨著一些挑戰(zhàn)。很多人在從事云方面的有趣工作。很多人在開發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)，我們雖然贏得了一些市場(chǎng)，但這個(gè)份額還不夠大。”說完這番話之后，他把講臺(tái)讓給了我。

隨著掌聲漸息，我立即號(hào)召我的同事和團(tuán)隊(duì)成員行動(dòng)起來。“我們的行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只崇尚創(chuàng)新。在一個(gè)‘移動(dòng)為先，云為先’的世界里，如何讓微軟實(shí)現(xiàn)成功是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。”那天我想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的主題，就是如果微軟消失了，我們必須要清楚這個(gè)世界會(huì)失去什么。我們必須要回答的是：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁创嬖冢课腋嬖V他們是時(shí)候重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂了，也就是說，是什么使得我們與眾不同。

我最喜歡的書之一是特雷西·基德爾（Tracy Kidder）的《新機(jī)器的靈魂》（The Soul of a New Machine）。這本書講的是20世紀(jì)70年代另一家技術(shù)公司通用數(shù)據(jù)（Data General）的故事?；聽栐跁袑懙?，技術(shù)無非就是那些開發(fā)它的人的共同靈魂。技術(shù)是迷人的，但更迷人的是設(shè)計(jì)者對(duì)技術(shù)的癡迷。那么，在這種背景下，公司的靈魂是什么？我說的不是宗教意義上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音。它會(huì)激發(fā)你運(yùn)用你的能力，并提供內(nèi)在方向。作為一家公司，我們擁有的獨(dú)特的感知力是什么？對(duì)微軟來說，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個(gè)人，以及賦能人們建立的組織，比如學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和非營利組織等。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）懂得什么是公司的靈魂。他曾經(jīng)說過：“人類創(chuàng)作最根本的靈魂就是設(shè)計(jì)，而這個(gè)靈魂最終通過產(chǎn)品或服務(wù)的外在連續(xù)表現(xiàn)出來。”我同意他的觀點(diǎn)。只要它內(nèi)心的聲音、動(dòng)機(jī)是設(shè)計(jì)偉大的消費(fèi)產(chǎn)品，那么蘋果就會(huì)一直忠于它的靈魂。我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神，而這個(gè)靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。當(dāng)我第一次戴上微軟全息計(jì)算機(jī)設(shè)備HoloLens時(shí)，我想到的是它如何用于大企業(yè)、學(xué)校和醫(yī)院，而不僅僅是玩《我的世界》（Minecraft）能帶來多少樂趣。

這并不是說我們已經(jīng)失去了靈魂，而是說我們需要重生、需要復(fù)興。20世紀(jì)70年代，比爾和保羅·艾倫創(chuàng)建微軟，目標(biāo)是讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦。這是一個(gè)自信而勇敢的、激勵(lì)人心的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是他們已經(jīng)完成的目標(biāo)。這就是技術(shù)的全民化和個(gè)性化。有多少組織能說它們已經(jīng)完成了當(dāng)初的立業(yè)使命？如果微軟沒有讓計(jì)算機(jī)普及到世界各地，我不可能成為一家財(cái)富500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官。但世界已經(jīng)改變，我們也該改變我們看世界的方式了。

世界觀是一個(gè)有趣的術(shù)語，植根于認(rèn)知哲學(xué)。簡(jiǎn)而言之，它是指一個(gè)人對(duì)跨越政治的、社會(huì)的和經(jīng)濟(jì)的整個(gè)世界總的看法。我們的共同經(jīng)驗(yàn)是什么，以及我在成為首席執(zhí)行官之前被問及的問題“我們?yōu)槭裁创嬖?rdquo;，促使我改變我的技術(shù)世界觀；同樣，現(xiàn)在微軟的每一位領(lǐng)導(dǎo)者也都在改變他們的技術(shù)世界觀。我們的世界已經(jīng)不再是以個(gè)人計(jì)算機(jī)為中心的世界。計(jì)算變得無所不在，智能也變得越來越普遍，這意味著計(jì)算機(jī)可以觀察、收集數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞見。在我們的生活、商業(yè)和更廣闊的世界中，數(shù)字化浪潮在不斷高漲。這得益于不斷擴(kuò)大的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的云計(jì)算能力、基于大數(shù)據(jù)的洞見和基于機(jī)器學(xué)習(xí)的智能。一番簡(jiǎn)要概述之后，我鼓勵(lì)微軟轉(zhuǎn)向“移動(dòng)為先，云為先”。不是個(gè)人計(jì)算機(jī)為先，甚至也不是手機(jī)為先。我們要想象一個(gè)重視人類體驗(yàn)跨設(shè)備流動(dòng)的世界。在這樣一個(gè)世界里，云使得這種流動(dòng)性成為可能，并產(chǎn)生新一代的智能經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)诟鳂I(yè)務(wù)領(lǐng)域開展的轉(zhuǎn)型將會(huì)幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發(fā)展。

通過嫉妒心激發(fā)改變可能會(huì)容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone（蘋果手機(jī)）和iPad（蘋果平板電腦），或者，我們可以嫉妒谷歌開發(fā)的低成本安卓手機(jī)和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導(dǎo)向的，而不是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的。所以我知道，嫉妒不會(huì)讓我們?cè)谡嬲厣穆飞献咛h(yuǎn)。

我們也可以通過競(jìng)爭(zhēng)熱情實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。微軟一向擅長集中力量發(fā)起沖鋒。媒體喜歡看到這種局面，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，而不是通過嫉妒或好斗。

我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)格局中一個(gè)空白，而這個(gè)空白恰好是微軟可以填補(bǔ)的。你看，雖然我們的競(jìng)爭(zhēng)者定義了產(chǎn)品的移動(dòng)性，但我們可以定義人類體驗(yàn)的移動(dòng)性，我們的云技術(shù)可以讓這種移動(dòng)性成為可能。移動(dòng)性和云這兩種趨勢(shì)合在一起，構(gòu)成了我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。事實(shí)上，我們的首席營銷官克里斯·卡波塞拉，就依據(jù)我在該問題上的闡述，為微軟云（Microsoft Cloud）制作了一則廣告。在該廣告中，西班牙皇家馬德里足球隊(duì)正在發(fā)起猛烈進(jìn)攻，格萊美獎(jiǎng)獲得者、嘻哈藝術(shù)家康芒（Common）對(duì)觀眾說：“我們生活在移動(dòng)技術(shù)的世界，但移動(dòng)的并不是設(shè)備，移動(dòng)的是你。”

這則廣告是為更廣大的受眾制作的，但也提醒我們要記得我們的根本，以及我們幾乎失去的靈魂。通過開發(fā)數(shù)量最多的、價(jià)格最實(shí)惠的計(jì)算設(shè)備，微軟引領(lǐng)了個(gè)人計(jì)算機(jī)革命。但通過免費(fèi)的安卓操作系統(tǒng)，谷歌找到了狙擊Windows的方式，而我們?cè)谶@一方面卻未能采取足夠及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。2008年，基于Linux的安卓智能手機(jī)開始大舉搶占市場(chǎng)；當(dāng)前，基于該系統(tǒng)的已激活設(shè)備規(guī)模超過10億部。

回過頭來看，在我成為首席執(zhí)行官之前的2013年9月，我們宣布與諾基亞交易，那也是一個(gè)令人痛苦的例子。在錯(cuò)失興起的移動(dòng)技術(shù)之后，我們不顧一切地加快了追趕步伐。在20世紀(jì)90年代超過摩托羅拉（Motorola）成為全球最大手機(jī)制造商的諾基亞，敗給了蘋果的iPhone和谷歌的安卓手機(jī)；諾基亞的市場(chǎng)份額從全球第一降到了第三。

2012年，在為收復(fù)市場(chǎng)而采取的一次冒險(xiǎn)行動(dòng)中，諾基亞首席執(zhí)行官史蒂芬·埃洛普宣布，諾基亞將采用Windows作為諾基亞智能手機(jī)的首要操作系統(tǒng)。諾基亞和微軟確實(shí)取得了一些進(jìn)展（在一些歐洲國家的市場(chǎng)份額達(dá)到了兩位數(shù)），但依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后第一、第二名。此次并購的背后考慮是，諾基亞工程和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與微軟軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合，將加快微軟WindowsPhone的增長，并將改善微軟整體的設(shè)備生態(tài)系統(tǒng)。這一并購可以說是Windows在移動(dòng)市場(chǎng)為追趕iOS和安卓所采取的一次大規(guī)模行動(dòng)。

對(duì)于這個(gè)并購想法，媒體持批評(píng)態(tài)度，微軟董事會(huì)也表示反對(duì)。那個(gè)夏天，在商談現(xiàn)金收購諾基亞期間，史蒂夫·鮑爾默要求他的管理團(tuán)隊(duì)成員，也就是他的直接下屬，對(duì)這一交易進(jìn)行表決。他希望通過公開投票了解一下團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。我投了反對(duì)票。我尊敬史蒂夫，也理解擴(kuò)大市場(chǎng)份額、打造第三大可靠生態(tài)系統(tǒng)背后的邏輯，但我實(shí)在想不明白這個(gè)世界為什么需要第三個(gè)手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，除非我們能夠改變游戲規(guī)則。

在我出任首席執(zhí)行官幾個(gè)月后，收購諾基亞的交易正式完成，我們的團(tuán)隊(duì)著力開發(fā)采用新設(shè)備和新操作系統(tǒng)且能提供新體驗(yàn)的Windows Phone。但要收復(fù)我們已經(jīng)失去的領(lǐng)地，為時(shí)已晚。我們已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。幾個(gè)月后，我宣布這筆交易失敗，并計(jì)劃裁減近1.8萬個(gè)工作崗位，其中大部分裁員是因?yàn)檫@次對(duì)諾基亞設(shè)備和服務(wù)部門的收購。裁掉這么多有才華的、熱愛工作的員工，讓人感到心痛。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從諾基亞并購交易中學(xué)到很多教訓(xùn)。收購低市場(chǎng)份額公司一向充滿風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)軍移動(dòng)計(jì)算領(lǐng)域，我們最需要的是一種全新的、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔的戰(zhàn)略。我們所犯的錯(cuò)誤在于，一開始就沒有認(rèn)識(shí)到我們最強(qiáng)大的實(shí)力已經(jīng)是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發(fā)新硬件，讓計(jì)算更趨于個(gè)性化，以及讓我們的云服務(wù)橫跨任何設(shè)備和任何平臺(tái)。只有在我們掌握了真正不同的技術(shù)之后，我們才能進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

之后，我們嚴(yán)格遵循了這一關(guān)鍵洞見，將更多精力放在組織所需的WindowsPhone開發(fā)上。比如，這些企業(yè)客戶現(xiàn)在就很喜歡跨屏切換（Continuum）功能，該功能可以讓手機(jī)取代個(gè)人計(jì)算機(jī)。為進(jìn)一步參與移動(dòng)市場(chǎng)，我們還開展了Of ce的跨設(shè)備應(yīng)用?，F(xiàn)在回想起來，我最遺憾的是公司裁員對(duì)手機(jī)部門那些非常有才華、有激情的員工造成的影響。

在我出任首席執(zhí)行官后不久，比爾·蓋茨有一次和我一起從一棟辦公樓去另一棟辦公樓會(huì)見《名利場(chǎng)》（Vanity Fair）的一名記者。比爾決定繼續(xù)留在董事會(huì)，但會(huì)卸任董事長一職。他與妻子梅琳達(dá)聯(lián)合創(chuàng)建的基金會(huì)，那時(shí)已經(jīng)成為他的主要工作，不過他對(duì)軟件和微軟依然保持著激情。路上，他和我談起一個(gè)可以打破文件和網(wǎng)站界限的新產(chǎn)品。我們一起討論如何開發(fā)一個(gè)具備豐富報(bào)告撰寫功能的架構(gòu)，它不是靜態(tài)頁面，而是一個(gè)具備交互式網(wǎng)站所有豐富性的架構(gòu)。我們很快就談到了細(xì)節(jié)問題，并就可視化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和存儲(chǔ)系統(tǒng)交流了彼此的看法。比爾一度盯著我，并笑著說，討論軟件工程的感覺太好了。

我知道，要想重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，行動(dòng)之一就是讓比爾回來，讓他更多、更深入地介入我們的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)愿景中。在微軟，能同比爾一起討論軟件產(chǎn)品是有傳奇意義的。在1994年出版的滑稽小說《微軟奴隸》（Microserfs）中，道格拉斯·柯普蘭（Douglas Coupland）寫了比爾影響微軟程序員的幽默一幕。一個(gè)名叫邁克爾的開發(fā)者在上午11點(diǎn)時(shí)將自己鎖在了辦公室里，原因是比爾看了他寫的一些代碼之后，給他發(fā)了一封怒氣沖沖的郵件。在他所在的那層辦公樓，還沒有人被比爾親自批評(píng)過。“這個(gè)插曲自帶光環(huán)，我們多少有一點(diǎn)羨慕。”到凌晨兩點(diǎn)半時(shí)，由于擔(dān)心他挨餓，邁克爾的團(tuán)隊(duì)成員去24小時(shí)營業(yè)的喜互惠超市（Safeway）

給他買“扁平”的食物，以便從門下面的縫隙中塞進(jìn)去。雖然這種夸張的描述并不能準(zhǔn)確反映我想創(chuàng)建的那種文化，但我知道，讓我們的這位創(chuàng)始人重新回到我們的產(chǎn)品開發(fā)流程中，將會(huì)激勵(lì)我們的團(tuán)隊(duì)，并會(huì)提振我們的優(yōu)勢(shì)。

在上任之初的幾個(gè)月里，我兌現(xiàn)了在感恩節(jié)期間寫的那份提交給董事會(huì)的備忘錄中的承諾，將很多時(shí)間拿出來傾聽各方面的聲音。我同公司所有負(fù)責(zé)人見面，并強(qiáng)調(diào)走出去的重要性，告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶。在聽取客戶意見和建議的同時(shí)，我也一直試圖回答兩個(gè)問題。第一個(gè)問題，我們?yōu)槭裁磿?huì)在這里？這個(gè)問題的答案對(duì)公司今后多年的發(fā)展至關(guān)重要。第二個(gè)問題，我們接下來要做什么？在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個(gè)美妙的劇終場(chǎng)景：贏得最終選舉的羅伯特·雷德福（Robert Redford）將他的顧問拉進(jìn)一個(gè)房間，然后問：“我們現(xiàn)在做什么？”首先，我決定去聽。

我和數(shù)百名來自公司不同層級(jí)和不同部門的員工進(jìn)行了直接交談。我們還設(shè)有焦點(diǎn)小組（focusgroup），允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情，因?yàn)檫@會(huì)為我之后的領(lǐng)導(dǎo)奠定基礎(chǔ)。對(duì)于我的第一個(gè)問題，也就是微軟為什么存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。這就是我們想注入工作的意義。

對(duì)于我的第二個(gè)問題，也就是我們何去何從的問題，我認(rèn)為微軟新的首席執(zhí)行官在上任第一年時(shí)，需要盡快做好以下幾件事情。

就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進(jìn)行明確的、定期的溝通。

自上而下驅(qū)動(dòng)文化變革，讓合適的團(tuán)隊(duì)做合適的事。

建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。

時(shí)刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺(tái)變革浪潮，在“移動(dòng)為先，云為先”的世界里尋求機(jī)遇，并快速執(zhí)行。

堅(jiān)守永恒的價(jià)值觀，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長。

這并不是一個(gè)成功秘訣清單，因?yàn)榧词乖诮裉?，微軟也依然在蛻變之中。短時(shí)間來看，我們并不清楚我們的方法會(huì)產(chǎn)生什么樣的持久影響。

2014年夏至2015年夏，我們穩(wěn)步推動(dòng)變革。在上任之初的幾個(gè)月里，我?guī)е鴱?qiáng)烈的好奇心廣泛聽取各方面的意見和建議，是時(shí)候采取行動(dòng)了，而且要堅(jiān)定自信地采取行動(dòng)。我在微軟的第一個(gè)頭銜是“技術(shù)布道者”，這是技術(shù)領(lǐng)域的一個(gè)常見術(shù)語，喻指推動(dòng)某一標(biāo)準(zhǔn)或產(chǎn)品達(dá)到臨界規(guī)模的人?，F(xiàn)在，我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念。

在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

微軟是一個(gè)有著10萬余人、分支機(jī)構(gòu)遍及全球190多個(gè)國家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個(gè)組織中，我們?cè)诠臼姑凸疚幕g建立了明確的關(guān)系。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化；對(duì)一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個(gè)不小的成就，但也是相對(duì)容易的部分，難的是不歪曲它，忠實(shí)地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個(gè)單詞，或者增加一兩行內(nèi)容，就是隨意修改。然后，我會(huì)提醒自己，“一致性勝過完美”。

在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之前的幾年里，我們的管理團(tuán)隊(duì)將太多的時(shí)間用在解釋這個(gè)龐大的公司及其戰(zhàn)略上。我們需要一種共識(shí)。我們建立起的簡(jiǎn)單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。

在上任之初的這幾年里，我的工作就是讓變革不斷地進(jìn)行下去。當(dāng)然，這需要定期的溝通，但就我個(gè)人以及我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)來說，這還需要紀(jì)律性和一致性。我們要去激勵(lì)和推動(dòng)變革。我們挑戰(zhàn)自我：“在明年結(jié)束的時(shí)候，如果我們?cè)诜ㄔ罕粚徟?，指控罪名是我們沒有追求我們的使命，那么是否有足夠證據(jù)判決我們有罪？”只講有趣的事情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。包括我在內(nèi)的所有人，都必須付諸行動(dòng)。要讓我們的員工看到我們?cè)趶?qiáng)化使命、愿景和文化方面所做的種種努力。這樣一來，他們也會(huì)照做。

我們的三大愿景決定了我們?nèi)绾谓M織團(tuán)隊(duì)以及如何匯報(bào)成果。我們的使命指引我該去哪里以及在那里該與誰見面。我的旅行日程通常是從訪問某一社區(qū)中的學(xué)校或醫(yī)院開始的。我特別喜歡參加哥倫比亞和新西蘭原住民的儀式活動(dòng)，了解他們?nèi)绾卫梦④浀募夹g(shù)來保護(hù)他們的歷史和世世代代的傳統(tǒng)，以及他們對(duì)成長的看法。除此之外，我們還對(duì)塵封已久的產(chǎn)品和計(jì)劃“開綠燈”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立合作伙伴關(guān)系，在出人意料的地方出現(xiàn)，將可訪問性作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的首要考慮因素，并不斷到世界各地出差，與我們的員工、合作伙伴和客戶多加接觸。

2014年7月10日，星期四，距離微軟新的財(cái)年只有幾天的時(shí)間，我在早上6點(diǎn)02分給公司全員發(fā)了一封類似于宣言的郵件。之所以挑早上這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，是因?yàn)樵诿绹我粫r(shí)區(qū)的員工，都會(huì)在上班時(shí)收到這封郵件，而世界其他地區(qū)的員工，則會(huì)在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司，思考也要國際化。“為加快創(chuàng)新步伐，我們必須重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂，即我們獨(dú)一無二的核心。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，以及我們?nèi)绾尾拍茉俅胃淖兪澜纭?/p>

我認(rèn)為，我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動(dòng)為先，云為先’世界里提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專家。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

我在郵件中寫道，生產(chǎn)力遠(yuǎn)不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡(jiǎn)單。越來越多的人被移動(dòng)設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒，我們將致力于幫助智能時(shí)代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性、更具個(gè)性化和更具輔助功能的軟件。

我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因?yàn)槿藗兗葧?huì)將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)，也會(huì)將技術(shù)用于個(gè)人數(shù)字生活。在這封郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗(yàn)”，周圍是我們的云平臺(tái)和計(jì)算設(shè)備。很快，這個(gè)世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會(huì)達(dá)到30億。

是的，個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說的“直面現(xiàn)實(shí)的勇氣”改成“直面機(jī)遇的勇氣”。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場(chǎng)。