十多年前，敏捷開(kāi)發(fā)首次被寫(xiě)入敏捷開(kāi)發(fā)宣言，如今這個(gè)概念已經(jīng)深入人心，它號(hào)召開(kāi)發(fā)者建立諸如“個(gè)體高于流程”、“響應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃”的價(jià)值理念。

不過(guò)，老話說(shuō)的好“知易行難”，企業(yè)在實(shí)行敏捷原則的過(guò)程中不斷碰壁，尤其是當(dāng)他們?cè)噲D在開(kāi)發(fā)組織以外灌輸這一理念時(shí)。

部分的原因來(lái)自于敏捷開(kāi)發(fā)并非是一個(gè)規(guī)定，它只提供了一個(gè)寬泛的框架，卻沒(méi)有具體的路徑可尋。各種組織正在形成自有的一套流程來(lái)達(dá)到敏捷開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，此目標(biāo)即產(chǎn)品上線更快、質(zhì)量更高而且符合用戶的需求。

另外，這個(gè)概念起初只是作為一種開(kāi)發(fā)軟件的方法，可現(xiàn)如今“一個(gè)敏捷企業(yè)”變成了一個(gè)具體目標(biāo)。人們會(huì)問(wèn)，為什么只有軟件開(kāi)發(fā)需要敏捷呢?為什么市場(chǎng)、銷(xiāo)售、商業(yè)決策就不能根據(jù)敏捷的潮流規(guī)劃執(zhí)行?

它們當(dāng)然可以這樣做，可是再一次“知易行難”，諸多方面存在著挑戰(zhàn)，比如組織領(lǐng)導(dǎo)力，如何任由團(tuán)隊(duì)尋找自己適宜的節(jié)奏、同時(shí)還能在關(guān)鍵決策時(shí)刻將大家聚在一起，又運(yùn)用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)。

“敏捷開(kāi)發(fā)是每一個(gè)試圖完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的前沿和核心”，Steve Elliot，敏捷管理平臺(tái)制造商 AgileCraft 的執(zhí)行總裁說(shuō)，“可挑戰(zhàn)在于，如何讓敏捷的原則在團(tuán)隊(duì)之間運(yùn)行”。

這也許就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性的最大挑戰(zhàn)。很少有公司或者組織是白手起家，大部分公司有自己的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行敏捷的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，他們一版一版地更新著軟件，做得比軟件發(fā)布團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)快多了，甚至是商業(yè)決策者也不一定跟得上節(jié)奏。“敏捷開(kāi)發(fā)方法的成功應(yīng)用，讓開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更新的代碼超出了技術(shù)人員能處理的速度”，說(shuō)這話的是軟件開(kāi)發(fā)運(yùn)維的自動(dòng)化發(fā)布軟件提供商，Electric Cloud 的首席技術(shù)官 Anders Wallgren。

不管大多數(shù)公司是否歡迎敏捷開(kāi)發(fā)的概念，有一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，他們自己正在逐步變成軟件公司。賣(mài)披薩的希望成為平臺(tái)中的一員，制造商給汽車(chē)裝的軟件多于以往任何時(shí)候，機(jī)械工人正在從一個(gè)個(gè)“潤(rùn)滑油猴子”(Grease monkey，美國(guó)俚語(yǔ)，)變成程序調(diào)試員。

還有，大量的公司在其軟件項(xiàng)目中試用敏捷開(kāi)發(fā)的理念，而且發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)。只不過(guò)，他們從未有過(guò)將其運(yùn)用到整個(gè)公司的策略，敏捷轉(zhuǎn)型公司總裁兼敏捷健康(Agile Health)的創(chuàng)始人 Sally Elatta 這樣表示，“他們從未意識(shí)到敏捷開(kāi)發(fā)理念可以產(chǎn)生的自下而上的組織性影響”。

進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型

Boris Chen，是一家專(zhuān)注于軟件 DevOps 實(shí)時(shí)安全性的公司 tCell.io 的聯(lián)合創(chuàng)始人和工程副總裁，他強(qiáng)調(diào)：“敏捷的本質(zhì)是適應(yīng)和變化，可如果你不能使整個(gè)公司保持同一速度，那么摩擦就會(huì)產(chǎn)生。”

AgileCraft 的 Elliot 表示：“這就和移動(dòng)時(shí)代到來(lái)時(shí)差不多，公司只能努力適應(yīng)。在技術(shù)領(lǐng)域解決問(wèn)題的能力成為了成功的關(guān)鍵。”現(xiàn)在，公司必須設(shè)想一種以業(yè)務(wù)敏捷化為目標(biāo)的技術(shù)戰(zhàn)略，并將其執(zhí)行下去，“必須有對(duì)世界的一種看法”，他說(shuō)。

Robert Holler 說(shuō)，求變的聰明公司理解知道，敏捷企業(yè)代表的不僅僅是有一兩個(gè)在執(zhí)行敏捷理念的團(tuán)隊(duì)，“這樣只是形成了一個(gè)如部落般的場(chǎng)景，這個(gè)部落里每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的經(jīng)驗(yàn)和工具。這并不算理想。公司需要用系統(tǒng)化的思維方式，改進(jìn)和優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而非幾個(gè)碎片。很多公司還會(huì)繼續(xù)他們的部落式敏捷化，可他們無(wú)法完全獲益，因?yàn)樗麄兊呐Σ⒉皇菫榱苏w性的利益。”(Robert Holler，是敏捷項(xiàng)目管理軟件提供商 VersionOne 的前首席執(zhí)行官，目前是開(kāi)發(fā)工具制造商 CollabNet 的首席戰(zhàn)略官。)

使所有的團(tuán)隊(duì)都處在同一工作速度下是非常困難的，Holler 認(rèn)為，這并沒(méi)有關(guān)系，“團(tuán)隊(duì)可以在不同的節(jié)奏中工作，只不過(guò)最終他們需要保持一致”。Holler 繼續(xù)說(shuō)道，公司可能會(huì)在內(nèi)部保持持續(xù)的工作交付，然后創(chuàng)建一些每天都可以用卻并非必須用的軟件。同時(shí)，業(yè)務(wù)按照季度或年來(lái)運(yùn)作。“因此，企業(yè)必須以每月、每季度和每年的周期聚在一起，隨著月份的變化，按照這種’元節(jié)奏’運(yùn)行”，他說(shuō)，順便強(qiáng)調(diào)了他的新術(shù)語(yǔ)。

由于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作速度比其他團(tuán)隊(duì)都快，所以把公關(guān)和市場(chǎng)拉在一起討論類(lèi)似開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了什么工作的問(wèn)題時(shí)，就遇到了困難。CA Agile Central 產(chǎn)品管理副總裁 Shannon Mason說(shuō)：“新發(fā)版本的級(jí)別各不相同，有小的調(diào)整和變化。隨著大范式的轉(zhuǎn)型，你可以展現(xiàn)或者隱藏這些變化，然后通過(guò)開(kāi)啟新功能向現(xiàn)場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)說(shuō)明情況，也可以把功能碎片化進(jìn)行說(shuō)明。”

tCell 的 Chen 建議，把市場(chǎng)的同時(shí)請(qǐng)到一些開(kāi)發(fā)者的會(huì)上，或許每周一次，“他們就能知道完成了那些新的東西，或者又有什么新功能在計(jì)劃之中”。

在瀑布流開(kāi)發(fā)的時(shí)代，在聽(tīng)取市場(chǎng)和商務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)之后，團(tuán)隊(duì)會(huì)為開(kāi)發(fā)部門(mén)創(chuàng)建需求，在 為期12個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期完成后，市場(chǎng)部門(mén)又會(huì)有一個(gè)新功能清單?？涩F(xiàn)如今，大家有了軟件不會(huì)完成、只會(huì)不斷迭代更新的概念之后，你就需要把工作分解成價(jià)值的增量，Manson 說(shuō)道，“價(jià)值主張是什么?你對(duì)標(biāo)的什么東西?如何定義“贏”?如果接受程度不錯(cuò)、反饋正面、技術(shù)過(guò)硬，才能算是完成了某項(xiàng)任務(wù)”。

CA 敏捷服務(wù)顧問(wèn)、也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的 Ronica Roth 提到，可是工作需要以可持續(xù)的速度進(jìn)行下去。“工作有心跳和節(jié)奏”，她說(shuō)，“我不會(huì)因?yàn)榻裉旌芎玫赝瓿闪艘豁?xiàng)工作就關(guān)掉我的心臟，我也不會(huì)每天 24 個(gè)小時(shí)保持運(yùn)行狀態(tài)，因?yàn)槟菢游視?huì)死”。就像人們記錄一天、一周、一季度，公司以及各種組織，同樣需要節(jié)奏。“當(dāng)一個(gè)公司擁有了自己的節(jié)奏，那才叫做企業(yè)敏捷化。”

領(lǐng)導(dǎo)力很關(guān)鍵

另一個(gè)在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)敏捷化的最大障礙就是，缺乏對(duì)敏捷流程有管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)。賣(mài)披薩的人從未接觸過(guò)敏捷流程。“你能在 5 秒內(nèi)教人們敏捷開(kāi)發(fā)，這合乎邏輯。但你不能把一個(gè)小孩放在學(xué)前班里，然后說(shuō)：“我們 12 年后再見(jiàn)。他們需要持續(xù)的引導(dǎo)和訓(xùn)練”，Mason說(shuō)。“人才是關(guān)鍵。讓人們超越自我和他們長(zhǎng)期的信仰，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)層面的轉(zhuǎn)變，是真正的難點(diǎn)。”

CollabNet 的 Holler 說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效的原因之一就是是培訓(xùn)和教育“出了名的資金不足”。“企業(yè)說(shuō)’每個(gè)人都在執(zhí)行敏捷原則，所以我們也來(lái)做吧’”，但 Holler 說(shuō)，敏捷化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)管理變革的過(guò)程，“訓(xùn)練、教育、英才中心都是正面成果所必需的，大型的組織總是有太多的慣性。”

程序已經(jīng)變得更加敏捷，可企業(yè)不是。例如說(shuō)，預(yù)算管理“和企業(yè)思考預(yù)算的方式還都是陳舊的”，來(lái)自 AgileCraft 的 Elliot 說(shuō)到。

敏捷變革的 Elatta 也強(qiáng)調(diào)，簡(jiǎn)而言之，因?yàn)槊艚莨芾碚叩慕巧?ldquo;發(fā)生巨大的變化”，領(lǐng)導(dǎo)方式必須改變。“這個(gè)角色變得具有更多的戰(zhàn)略性、更少的技術(shù)性，他們必須為組織消除障礙、促成并支持一個(gè)實(shí)踐為先的群體。他們肩負(fù)重?fù)?dān)。”

Elatta 還強(qiáng)調(diào)，企業(yè)“還遲遲未在類(lèi)似的人才上投資，他們已經(jīng)忘記了那些中層管理者“。

利用數(shù)據(jù)指標(biāo)

對(duì)于那些希望實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性的公司來(lái)說(shuō)，需要衡量對(duì)于他們什么才是最重要的，并且了解其對(duì)人和流程的投資，是否帶來(lái)了他們所期待的回報(bào)。沒(méi)有指標(biāo)，意味著在敏捷化方面“你無(wú)法得知你是否更快、更便宜、更好或者更健康”，Elatta 說(shuō)，“你需要持續(xù)地測(cè)量增長(zhǎng)。 衡量今天的位置，是否與你想要的目標(biāo)契合，然后再去重復(fù)衡量。 這種周期至關(guān)重要”。

來(lái)自 CA 的 Mason 指出，企業(yè)從他們的軟件中收集大量的數(shù)據(jù)，用來(lái)“避免創(chuàng)建壞計(jì)劃”。我們看自己的數(shù)據(jù)然后從人類(lèi)的觀點(diǎn)來(lái)觀察模式。 設(shè)想 12 個(gè)月后的產(chǎn)品就像在尋找本不存在的東西。知道一個(gè)星期之后自己，要比了解一年后的自己容易得多。”

CollabNet 的 Holler 說(shuō)，企業(yè)正在試圖將敏捷性擴(kuò)展至整個(gè)價(jià)值鏈中。數(shù)據(jù)幫助企業(yè)為她們的客戶提供需要的產(chǎn)品。“更快的反饋可以徹底改變業(yè)務(wù)。進(jìn)行價(jià)值鏈優(yōu)化時(shí)，要如何優(yōu)化反饋鏈?這是敏捷化的涅槃。”

Electric Cloud 的 Wallgren 回應(yīng)了這種看法， “持續(xù)的改進(jìn)需要數(shù)據(jù)”，這些數(shù)據(jù)將為發(fā)布頻率、故障率、用戶體驗(yàn)等等提供洞察。 “在生產(chǎn)前應(yīng)該做更多的監(jiān)測(cè)。 即使沒(méi)有別的，你也會(huì)學(xué)到一個(gè)像樣的操作系統(tǒng)應(yīng)是什么樣的。