這家公司始終貫徹著兩位斯坦福畢業(yè)生創(chuàng)始人無比習(xí)慣的“斯坦福研究生文化”——那種“你即將發(fā)現(xiàn)些新事物”的感覺貫穿決策過程。

來源：界面新聞

　　Alphabet執(zhí)行總裁埃里克·施密特。來源：Daily Tech

搜索引擎、Gmail、Google Doc、無人駕駛汽車……谷歌一次又一次地用成功的創(chuàng)新驚艷世界，他們的秘訣是什么？他們不會教員工如何創(chuàng)新，他們管理混亂局面。

自2001年擔(dān)任谷歌CEO的第一天起，埃里克·施密特（Eric Schmidt）就知道這家由拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）創(chuàng)立的公司始終貫徹著這兩位斯坦福畢業(yè)生的無比習(xí)慣的“斯坦福研究生文化”——那種“你即將發(fā)現(xiàn)些新事物”的感覺貫穿決策過程，“所以谷歌文化中的免費食物、員工福利和活潑都源自創(chuàng)始人試圖再造那種感覺”。

在施密特加入谷歌時，谷歌只是一家只有幾百名員工，還沒有上市的創(chuàng)業(yè)公司。在擔(dān)任谷歌CEO十年后，谷歌已擁有3.2萬名員工，營業(yè)額達到380億美元。每年員工幾乎以四倍的速度在增長，營業(yè)額則以兩倍的速度增長。在如此高速的發(fā)展之中，施密特要做的重要事項之一就是確保谷歌的創(chuàng)新文化得以有效延續(xù)下去。

在由領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁里德·霍夫曼（Reid Hoffman）主持的“Masters of Scale”系列廣播中，施密特講述了他從擔(dān)任谷歌CEO到成為谷歌母公司Alphabet執(zhí)行總裁的這16年時間里的管理秘訣。簡單來講，谷歌的管理哲學(xué)由兩方面構(gòu)成：自下而上地匯聚創(chuàng)意，自上而下地高效快速決策。

在谷歌，工程師們被賦權(quán)，經(jīng)理們的權(quán)力則“被關(guān)在籠子里”。施密特表示，產(chǎn)品經(jīng)理可以邀請任何他們想要的工程師進入他們的團隊，而工程師不會被分配進項目組，產(chǎn)品經(jīng)理需要親自說服工程師，自己在做的項目是有意義的。

工程師不僅有權(quán)力挑選經(jīng)理，還享有充分的自由實驗自己的想法、向管理層提出洞見。這正是谷歌知名的“20%時間”的由來——谷歌員工在工作日享有20%的自由時間去做自己想做的事，而經(jīng)理就像大學(xué)里的研究導(dǎo)師，給予時間和預(yù)算，讓員工自行發(fā)揮。

“20%的時間就是理應(yīng)用來嘗試和失敗的，而失敗的價值不可估量，因為你在嘗試一些無法預(yù)見結(jié)果的東西之后，你也許會發(fā)現(xiàn)一些有可能成功的東西，”施密特說，“堅持意味著你在不斷嘗試的同時改變方法，修正策略，你解決問題的方式有所不同，而且你決不放棄。”

據(jù)他回憶，Gmail、谷歌地圖和谷歌新聞都是“20%時間”的產(chǎn)物。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)層必須學(xué)會敏捷反應(yīng)、快速決定哪些創(chuàng)意值得做下去。“最重要的事就是快速決定。你是會犯錯誤，但你需要做決定。”

施密特與佩奇、布林一道正式規(guī)定了團隊會議日程，因此每一位員工都知道他們每周都會有一次機會向管理團隊展示自己的計劃，由他們決定是否采取行動。“我都沒法說有多少人曾告訴我谷歌的決策幾乎在任何事情上都快速高效，即使我們公司已經(jīng)達到了如今的規(guī)模。多數(shù)大公司有太多的律師、太多的決策者、權(quán)力不明晰的主人，事情就這么僵下去，變化的速度非常慢。”

施密特告訴霍夫曼，當(dāng)谷歌于2006年決定以16億美元的價格收購YouTube時，這個決定只用了十天就得到了高層首肯。

“即使這是一個錯誤的決定，一個快速的決定幾乎總是比任何其他情況都要好。”他說。