雙模式IT：模式1保護(hù)現(xiàn)有發(fā)展，模式2則是發(fā)展應(yīng)對(duì)外部威脅或機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，Gartner的研究員George Spafford說(shuō)。

關(guān)于雙模式IT的討論，在某些圈子里引發(fā)了憤怒。批評(píng)人士認(rèn)為，這一由Gartner在2014年提出的概念，將IT員工劃分為富人與窮人。批評(píng)者認(rèn)為，那些分配到模式1任務(wù)的員工，完成無(wú)聊的、維持現(xiàn)狀的工作；而分配到模式2任務(wù)的員工，則因?yàn)閺氖律婕靶屡d技術(shù)的創(chuàng)新項(xiàng)目，而成為焦點(diǎn)。其他的批評(píng)還包括，雙模式IT過(guò)于簡(jiǎn)化當(dāng)今企業(yè)的需求。且傳遞了，后端系統(tǒng)可以保持不變，這樣的信息。

幾周前，在奧蘭多佛羅里達(dá)州的Gartner Symposium/ITxpo上，Gartner試圖調(diào)整這些對(duì)于雙模式IT的看法。在主題為 “By 2021, Bimodal IT Practices Will Be for Digital Losers，”的對(duì)話中，Gartner IT運(yùn)營(yíng)研究總監(jiān)George Spafford解釋說(shuō)，模式1是非常重要的，因?yàn)樗３止粳F(xiàn)有的盈利模式。現(xiàn)有模式至關(guān)重要，不僅因?yàn)樗鼈兙S持公司的運(yùn)行，并且是它們?yōu)槟切┲荚趹?yīng)對(duì)由新興企業(yè)，比如Airbnb， Uber和Kickstarter帶來(lái)的威脅而進(jìn)行的創(chuàng)新項(xiàng)目，提供資金。

模式1和模式2是共生關(guān)系。如果企業(yè)沒(méi)有投資模式2的項(xiàng)目，那擁有創(chuàng)新概念，成功的初創(chuàng)公司，可能會(huì)威脅到企業(yè)模式1旨在保護(hù)的現(xiàn)有項(xiàng)目。“如果一些我們沒(méi)有預(yù)想到的企業(yè)，想出了很棒，很好的概念，獲得了大量的風(fēng)險(xiǎn)資本，開(kāi)始奪取我們的盈利項(xiàng)目，我們?cè)撛趺崔k？”Spafford說(shuō)。“隨著我們的盈利項(xiàng)目萎縮，我們投資的能力真的會(huì)受到重創(chuàng)。這就是喪鐘。”

Spafford期望糾正另一個(gè)對(duì)于雙模式IT的誤解。這一模式和速度的關(guān)系不大，Spafford說(shuō)，更多的是關(guān)于不確定性。“關(guān)于業(yè)務(wù)和IT，有很多事情我們都充分理解，”他說(shuō)。這些充分理解的事情屬于模式1。

“如果你知道你在做什么，非常確定，那么，這就是最佳方案。你有原因，你有效果，你知道你可以做什么。你也可以進(jìn)行自動(dòng)化。”

而另一端則是模式2：IT并不完全理解的技術(shù)和想法，所以，有更多的不確定性。IT需要進(jìn)行試驗(yàn)和測(cè)試不同的方法，據(jù)Spafford說(shuō)。“大多數(shù)情況下，你必須嘗試，然后看一下結(jié)果。也許可以起作用，也許不會(huì)起作用，”他說(shuō)。

這兩種方法都是必要的，因?yàn)?ldquo;一刀切的方案，并不適合所有人，”Spafford說(shuō)。

Spafford還認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，雙模式IT將擴(kuò)展到超過(guò)兩種模式，將這種模式比喻為山地車的齒輪。“你的山地車只有2個(gè)變速嗎？不是，對(duì)吧？我們使用(齒輪)，不是為了更快。我們是為了有更好的配比……在不同的高度時(shí)。這不僅僅是關(guān)于速度，是為了能夠騎上山，”他說(shuō)。

另一種看待雙模式IT的方式：模式1和模式2是關(guān)聯(lián)的，他說(shuō)。“模式1和2聽(tīng)起來(lái)像是對(duì)立的。我想說(shuō)的是，其實(shí)是這些模式之間的連續(xù)體，”Spafford說(shuō)。

雙模式IT的最終目標(biāo)是成為一個(gè)自適應(yīng)的部門，Spafford認(rèn)為其具備以下特點(diǎn)：

理解其業(yè)務(wù)涉及的生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一種自適應(yīng)部門，根據(jù)其業(yè)務(wù)需要，定制解決方案，而不是反其道而行之。

盈利產(chǎn)品的任何部分都不是單體的。 “我每個(gè)星期都和企業(yè)對(duì)話，他們的發(fā)展能力，他們創(chuàng)新的能力，都受制于他們的遺留架構(gòu)，”Spafford說(shuō)。

IT已擺脫中央控制的錯(cuò)覺(jué)。“IT開(kāi)始意識(shí)到并不是他們說(shuō)了算，需要一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，并且有多方參與，”他說(shuō)。

產(chǎn)品速度可以輕松改變，這樣公司可以快速創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)威脅和機(jī)會(huì)。

基礎(chǔ)設(shè)施為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，提供了一個(gè)平臺(tái)。“你不想讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都重復(fù)勞動(dòng)，都要從頭開(kāi)始創(chuàng)建一個(gè)服務(wù)器或一個(gè)環(huán)境，”他說(shuō)。

標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程應(yīng)用于其平臺(tái)和工具鏈，以減少?gòu)?fù)雜性。 “如果你允許復(fù)雜性，你的成本就會(huì)走向錯(cuò)誤的方向。你的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)向錯(cuò)誤的方向發(fā)展。你的準(zhǔn)時(shí)表現(xiàn)，會(huì)向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，”Spafford說(shuō)。

企業(yè)的各級(jí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)。