2016年3月，Redhat公司成為全球第一家年收入超過20億美元的開源軟件公司，同年9月，Redhat公司榮膺福布斯“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”之一，名列第25位，這是Redhat繼2012年、2014年、2015年后的第四次上榜。

今天，Redhat已成為開源界的全球領(lǐng)導(dǎo)者。我們不僅關(guān)心Redhat為什么能夠取得這些成績與榮譽(yù)，也更關(guān)心它的組織文化有什么樣的魅力。

這一切都源于Redhat采用了開放式組織模式。

隨著Redhat的成功，它的組織文化宣告了自上而下、命令式與控制式企業(yè)管理方式正在走向終結(jié)，因?yàn)檫@種管理方式，無法在今天這個(gè)快速變化的世界，尋求各種機(jī)遇實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與變革。

2015年，Redhat總裁兼CEO Jim Whitehurst著了一本管理類的書籍《The Open Organization》（出版社：Harvard Business Review Press (June 2, 2015)，中文版：《開放式組織》，譯者：汪洋，出版社：機(jī)械工業(yè)出版社; 第1版 (2016年9月8日)），這本書展示了如何打造一個(gè)新型的開放式組織模式，獲得當(dāng)今企業(yè)必須具備的速度和靈活性，很適合大公司、小公司、成熟型公司、艱難成長的創(chuàng)業(yè)型公司的領(lǐng)導(dǎo)者和期待成為領(lǐng)導(dǎo)者的人們閱讀。

現(xiàn)在讓我們來看看Jim Whitehurst是怎么看待文化對鼓勵(lì)創(chuàng)新行文的重要性。

“組織文化”似乎為20世紀(jì)的經(jīng)理們所不屑，為什么突然成了人人關(guān)注的熱點(diǎn)？

我定期與客戶和合作伙伴會面，討論他們所面臨的挑戰(zhàn)。最近我注意到，當(dāng)他們征求建議時(shí)，通?；ㄙM(fèi)五分鐘時(shí)間和我討論技術(shù)，剩下的時(shí)間就是關(guān)于組織文化。

許多人意識到這一點(diǎn)：一個(gè)健康的、創(chuàng)新的組織文化，并不是組織“可有可無”的特點(diǎn)。它是我們在快速變化的世界獲得成功的基礎(chǔ)。人們意識到，組織文化并不只是那些你所使用的工具，或者你提供的優(yōu)惠。相反的，組織文化要更為廣泛、更為復(fù)雜。

組織文化，實(shí)際上就是你的組織支持的價(jià)值觀與組織構(gòu)成人員的行為之間的關(guān)系。了解這種關(guān)系，并進(jìn)行充分投資，監(jiān)管以及培育——也許是今日成功最重要的途徑。

定義文化

組織文化就是你賦予組織身份的價(jià)值觀的集合。它為你的組織增色并影響你和你團(tuán)隊(duì)所做的一切。這是不言而喻、理所當(dāng)然的規(guī)則，這規(guī)則決定了你組織中的人員的想法是“正常的”或者“自然的”，什么是“可接受的”或“不可接受的”，什么是“優(yōu)良的”或“劣質(zhì)的”，引申開來，什么是“可期望的”或“不合需要的”。如果組織是一些人的團(tuán)體，那么組織文化就是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，讓他們同舟共濟(jì)，風(fēng)雨同行。

但是，組織文化主要是無形的。只有作為一組習(xí)得行為才會變得清晰。你可以看到人們用一個(gè)詞匯來形容他們自己和在一起的工作，在他們歷史的故事里，在午餐時(shí)互相傾訴，他們設(shè)置和管理重點(diǎn)的方式，他們面臨困難選擇所做的決定，等等。沒有這些行為，文化就不能真正的持續(xù)下去。只有通過這些行為我們才能真正分析文化。

所以，你可以看到價(jià)值觀和行為之間的關(guān)系如何互惠：人們沒有認(rèn)同感、意圖或者目的時(shí)，不會有所為。但組織文化是如此模糊、抽象，沒有使我們可以看到的行動(dòng)——而這些行動(dòng)正是領(lǐng)導(dǎo)需要注意的，如果他們對改善組織文化感興趣的話。

這是因?yàn)閮r(jià)值觀和行動(dòng)的一致性將會告訴你，如果在培育一種組織文化，能夠風(fēng)化我們當(dāng)前的環(huán)境的不斷破壞。

回歸文化

這種思維方式需要一個(gè)認(rèn)識上的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為，文化就是“解決”構(gòu)建最有生產(chǎn)力的環(huán)境的變量。畢竟，層次結(jié)構(gòu)在當(dāng)人們不專注“使命”和“目的”之類的問題時(shí)，工作最為有效。層次結(jié)構(gòu)需要工人很快地、方便而沒有變化的重復(fù)執(zhí)行任務(wù)。

但今天，正如John Kotter教授在他最近一本書《加速學(xué)》所建議的那樣，層次結(jié)構(gòu)并不能足夠快速發(fā)展以使組織適應(yīng)快速變化的環(huán)境。他們做了好幾件事，但是，正如Kotter所言，創(chuàng)新不是他們所做的事情。創(chuàng)新不僅僅是層次結(jié)構(gòu)策劃的結(jié)果。事實(shí)上，根據(jù)定義，創(chuàng)新永遠(yuǎn)不能預(yù)測或控制——正與層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)旨在實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相反！因此，領(lǐng)導(dǎo)們開始懷疑，他們?nèi)绾纹谕麊T工有最好、最創(chuàng)新的行為，而不必規(guī)定他們所做的一切。

他們發(fā)現(xiàn)，答案是文化。

更具體地來說，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在高度熟練的工人，嫻熟地用多個(gè)渠道來獨(dú)立收集數(shù)據(jù)并分析問題——當(dāng)他們對組織的使命、目的和價(jià)值觀有敏銳的理解時(shí)，有權(quán)利作出追求成功的最佳決定——是最好的。今天，領(lǐng)導(dǎo)層不能指望能夠規(guī)定每個(gè)行為和決定。他們必須確保創(chuàng)建一種組織文化，當(dāng)人們在組織的價(jià)值觀中采取行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)通過其可觀察的行動(dòng)加強(qiáng)組織文化。

當(dāng)行動(dòng)和價(jià)值觀一致時(shí)，組織文化就成一種積極的力量，推動(dòng)組織更快實(shí)現(xiàn)更大的創(chuàng)新。當(dāng)行動(dòng)和價(jià)值觀相背離時(shí)，就發(fā)生相反的情況，組織就舉步維艱。

這里有一個(gè)例子。我最近參加了一個(gè)公司會議，其核心價(jià)值觀就是安全。安全高于一切，它形成了公司所有決定的基石。當(dāng)會議正式開始時(shí)，有人進(jìn)入房間一本正經(jīng)地向我們告知附近所有緊急出口的位置。這個(gè)人說：“在緊急情況下，我們將沿著以下路線疏散，在這個(gè)確定的位置重新集合”（這種情況下是大街對面的公園）。

沒有人覺得詫異。每個(gè)人都會發(fā)現(xiàn)，這啟動(dòng)會議的方法完全正常、自然和有價(jià)值。事實(shí)上，如果會議沒有這樣開始，我懷疑人們會馬上注意到并立即說出來。這家公司希望安全——一個(gè)核心文化的價(jià)值——無處不在。因此，它建立了安全——無處不在的一系列可觀察和學(xué)習(xí)的行為。

對比這些組織，我知道每個(gè)人都至少看過一次，領(lǐng)導(dǎo)聲稱對有價(jià)值的東西，但絕對沒有鼓勵(lì)或增強(qiáng)它。價(jià)值只出現(xiàn)在行為中，行為取決于價(jià)值觀。當(dāng)同事加入組織時(shí)，他們會立即接受周圍人的行動(dòng)似乎表達(dá)出來的的價(jià)值觀。他們會學(xué)習(xí)這些，并立足于此，持之以恒。

這就是為什么組織文化如此重要——不只是今天，而是永遠(yuǎn)。當(dāng)價(jià)值觀和行動(dòng)一致時(shí)，會取得重大成果。 當(dāng)他們不這樣做，你就會有麻煩。

如果你是大公司、小公司、成熟型公司、艱難成長的創(chuàng)業(yè)型公司的領(lǐng)導(dǎo)者和期待成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，可以閱讀Jim Whitehurst所著的《開放式組織》這本書，學(xué)習(xí)如何點(diǎn)燃大家的熱情，鼓勵(lì)創(chuàng)新，從而在真正的開放、合作和共同使命的基礎(chǔ)上，將組織帶向成功。

《The Open Organization》自面世后，在IT界和管理界引起了廣泛的討論，榮獲福布斯2015年最具創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)力書籍之一，同時(shí)當(dāng)選尋找阿爾法（seekingalpha.com）年度最佳商業(yè)圖書，也是戰(zhàn)略大師Gary Hamel推薦的10本“燒腦”著作之一。

關(guān)于Jim Whitehurst

Jim Whiteh，目前全球知名開源軟件公司Redhat的總裁兼CEO。在2008年加入Redhat之前，曾在達(dá)美航空公司（Delta Air Lines）擔(dān)任首席運(yùn)營官等數(shù)個(gè)職務(wù)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營、銷售、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和營收管理、市場營銷及公司戰(zhàn)略等職務(wù)。在加入達(dá)美航空公司之前，曾任波士頓咨詢公司（The Boston Consulting Group，BCG）合伙人，并在芝加哥、香港、上海和亞特蘭大辦公室擔(dān)任多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位。