編者注：本文作者Alan Feld，是以色列著名投資管理合營(yíng)企業(yè)Vintage Investment Partners的聯(lián)合創(chuàng)始人與管理合伙人。

“你說(shuō)的這些都很有道理，但我想知道你們認(rèn)為公司將來(lái)會(huì)如何發(fā)展？以及對(duì)于下一代普通合伙人的繼任，你們有沒(méi)有什么管理計(jì)劃？”

第一次面試一支風(fēng)投管理團(tuán)隊(duì)，用這個(gè)問(wèn)題收尾很正常。但這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，剛才談笑風(fēng)生的團(tuán)隊(duì)成員與面試官之間堅(jiān)定的眼神交流，轉(zhuǎn)眼就轉(zhuǎn)變?yōu)榫执俨话病?/p>

為什么繼任管理對(duì)VC企業(yè)的普通合伙人來(lái)說(shuō)這么重要？

換代繼任是個(gè)實(shí)實(shí)在在的大問(wèn)題。

如今，早期投資資本已經(jīng)不像以前那么稀有了，不斷擴(kuò)張的資本來(lái)源也使得風(fēng)投企業(yè)之間同樣存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。就如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)賣力地向風(fēng)投企業(yè)銷售他們的企業(yè)故事一樣，風(fēng)投企業(yè)也在努力讓自己相中的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)接受他們的投資。

事實(shí)上，真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比普遍認(rèn)知里的更加鳳毛麟角，對(duì)于這類團(tuán)隊(duì)，風(fēng)投企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈。對(duì)于握有選擇權(quán)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，比起一味地開(kāi)高價(jià)，能夠理解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作、和他們一樣渴望并致力于成功運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)業(yè)公司的品質(zhì)反而會(huì)更重要些。這點(diǎn)在年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上體現(xiàn)得尤為明顯——有調(diào)查顯示近15年內(nèi)涌現(xiàn)的很多頂尖公司的創(chuàng)始人都是30歲以下的年輕人。比起那些風(fēng)投界的元老，年輕的創(chuàng)業(yè)者與同樣年輕化的風(fēng)投企業(yè)之間的交流合作更為頻繁甚至更流暢。

此外，我們的經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)風(fēng)投基金會(huì)選擇延長(zhǎng)合作期限到規(guī)定的時(shí)間甚至更長(zhǎng)。一項(xiàng)風(fēng)投資金從合作開(kāi)始到結(jié)束實(shí)現(xiàn)投資收益，一般需要13年，有些情況下需要16年甚至更久。

在這段時(shí)間內(nèi)，這支基金將面臨至少一次市場(chǎng)低迷時(shí)期或者金融危機(jī)，由此會(huì)給投資組合公司帶去很多挑戰(zhàn)，也給風(fēng)投企業(yè)帶來(lái)不少問(wèn)題。而有些出色的創(chuàng)業(yè)公司可能在合作周期的最后關(guān)頭才能產(chǎn)生收益回報(bào)。

所以，一支充滿活力、團(tuán)結(jié)一心甚至野心勃勃的風(fēng)投管理隊(duì)伍對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，從投資周期開(kāi)始到結(jié)束，都扮演著十分重要的角色——不僅僅是因?yàn)榛鸬耐度霙Q定了到期時(shí)該創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞，也關(guān)系到接下去第二第三輪融資的成敗。

長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，Vintage Investment Partners作為風(fēng)投行業(yè)的母基金機(jī)構(gòu)，一直都致力于尋求與組合基金之間的長(zhǎng)期合作。所以，每當(dāng)我們對(duì)基金經(jīng)理進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，都不會(huì)單純地評(píng)估他手頭的基金管理情況，還會(huì)考核其接受隨后的兩個(gè)甚至三個(gè)（理想的情況當(dāng)然是無(wú)數(shù)個(gè)）新項(xiàng)目時(shí)的表現(xiàn)。

由此，我們希望能給出資人提供的直接價(jià)值就是精挑細(xì)選出來(lái)的基金管理人才；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，一旦甄選成功，我們提供的更是長(zhǎng)期輸送這類杰出高管的優(yōu)質(zhì)渠道。

相反，基金管理團(tuán)隊(duì)更迭時(shí)，舊團(tuán)隊(duì)不愿意放權(quán)或不愿意花費(fèi)時(shí)間和資源去建立一支強(qiáng)壯的新團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)基金的發(fā)展，由此導(dǎo)致投資從內(nèi)部崩潰的情況不少，這是出資人最不愿意看到的；而更不幸的是，這種情況已經(jīng)變得越來(lái)越普遍。

所以，“繼任管理策略”對(duì)于我們的風(fēng)投經(jīng)理來(lái)說(shuō)十分重要，不僅因?yàn)樗鼙ＷC現(xiàn)有的基金能夠得到最佳的投資和管理，更在于它能夠讓我們與同一個(gè)基金經(jīng)理在其他許多基金管理項(xiàng)目上建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

我發(fā)現(xiàn)只有極少數(shù)的風(fēng)投高管能做好繼任管理的監(jiān)督工作。因此，我決心通過(guò)課題研究的方式探索繼任管理的最優(yōu)方法。

正確做好繼任管理

在過(guò)去的幾個(gè)月內(nèi)，我采訪了幾家全球領(lǐng)先的風(fēng)投企業(yè)管理合伙人，試圖探究繼任管理過(guò)程中有效與無(wú)效影響因素。

在所有的交談中，有許多共同的主題，我將其稱為繼任管理六大準(zhǔn)則。

第一，決不能在融資剛啟動(dòng)時(shí)就匆忙開(kāi)始著手繼任管理工作。

繼任管理過(guò)程從頭到尾都要謹(jǐn)慎決策，執(zhí)行更是如此。只有當(dāng)普通合伙人認(rèn)為長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃有必要開(kāi)始了，才能著手進(jìn)行繼任管理工作，而不能因?yàn)槌鲑Y人在融資期間問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題就急忙開(kāi)始。拿著刀架在普通合伙人脖子上逼著他著手繼任管理甚至找好繼任團(tuán)隊(duì)從來(lái)沒(méi)有正面效果，即使有也是收效甚微。

第二，在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)投資周期將滿的至少5到7年就應(yīng)該開(kāi)始著手繼任管理工作并形成機(jī)制。

盡管大多數(shù)公司都沒(méi)有強(qiáng)制的退休年齡要求，但普遍看來(lái)，很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或者現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)人員都會(huì)選擇在將近60或者70歲左右歸隱江湖。在我們的調(diào)查中，新上任的管理合伙人平均年齡在44歲左右；但在成為管理合伙人之前，這些人在其所在的公司已有長(zhǎng)達(dá)7至10年的任職經(jīng)歷。

所以，明智的風(fēng)投企業(yè)會(huì)在繼任需求出現(xiàn)的很長(zhǎng)一段時(shí)間以前，就開(kāi)始嘗試進(jìn)行未來(lái)管理合伙團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，在這段“試用”的過(guò)程中觀察他們所選擇的新團(tuán)隊(duì)是否具備成為業(yè)界明星所需的投資技能和品牌推廣能力。

第三，融資工作和其他公司管理職責(zé)應(yīng)該在交接時(shí)限到來(lái)前就逐漸轉(zhuǎn)移給新團(tuán)隊(duì)。

新團(tuán)隊(duì)成員與出資人之間的契合需要花費(fèi)一定的時(shí)間，學(xué)習(xí)接受風(fēng)投管理工作的日常挑戰(zhàn)同樣需要不少精力。

第四，成功的交接工作只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：完整的交接。

創(chuàng)始人和管理合伙人必須完全放權(quán)，讓新團(tuán)隊(duì)來(lái)接手公司的運(yùn)營(yíng)。這意味著舊團(tuán)隊(duì)不需要再參與新的基金項(xiàng)目的投資決策，并且將管理決策乃至所有的新投資決策都轉(zhuǎn)交給新團(tuán)隊(duì)。

第五，交接還應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)層面。

研究過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，不少舊團(tuán)隊(duì)直到卸任那一刻還在一到兩個(gè)基金項(xiàng)目上存在交接殘余（除了極少部分的管理費(fèi)用，大部分還是一些附帶費(fèi)用）。務(wù)必記住，卸任就是卸任，不管是管理層面還是經(jīng)濟(jì)層面，都需要完完全全地交接清楚。

第六，交接過(guò)程必須兼具可見(jiàn)性與確定性。

這要求新老團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行公開(kāi)且真誠(chéng)的對(duì)話，也意味著透明的繼任過(guò)程、公開(kāi)的交接方式、坦誠(chéng)的決策以及討論過(guò)程中的公平原則，而不能“高層專斷”。

關(guān)鍵提示：營(yíng)造必要的文化氛圍

有效的繼任管理工作中，比過(guò)程機(jī)制更重要的還是建立一種公司文化并將其植入能夠決定公司發(fā)展的團(tuán)隊(duì)中去。

在類似合伙企業(yè)這種非等級(jí)制的公司內(nèi)創(chuàng)造一種企業(yè)文化，往樂(lè)觀了說(shuō)，算是一種挑戰(zhàn)。盡管不是易事，但總結(jié)我們觀察到的那些能夠成功且有效地完成繼任管理工作的公司，在文化因素上大體有以下幾條共性：

追求卓越

對(duì)集體與榮譽(yù)的高度奉獻(xiàn)精神

樂(lè)于讓年輕的合伙人創(chuàng)造屬于他們的成功，也甘于接受他們犯錯(cuò)

在決策上極少動(dòng)用等級(jí)制度——每位合伙人都有同等的話語(yǔ)權(quán)

繼任之時(shí)每位合伙人都有著相對(duì)公平的經(jīng)濟(jì)地位

樂(lè)于公開(kāi)給予其他合伙人建設(shè)性的批評(píng)，更重要的是樂(lè)于接受他人建設(shè)性的批評(píng)

盡管當(dāng)下風(fēng)投市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火令人炫目，但比起短跑沖刺，經(jīng)營(yíng)一家風(fēng)投企業(yè)其實(shí)更像是跑一場(chǎng)馬拉松。風(fēng)投公司對(duì)其投資組合公司有著一系列的原則要求，其實(shí)公司本身風(fēng)投基金的運(yùn)營(yíng)也同樣需要這些原則進(jìn)行自我約束。而要想真正成功執(zhí)行這些準(zhǔn)則，就需要管理合伙人建立一支讓自己看起來(lái)無(wú)關(guān)緊要的隊(duì)伍：一切原則至上。