這幾天史玉柱所倡導(dǎo)的“狼文化”被廣泛熱議，褒貶不一。

2013年史玉柱退出巨人管理層，開(kāi)始過(guò)“退休”生活，結(jié)果巨人集團(tuán)的業(yè)績(jī)大幅下滑。2015年史玉柱回歸，直接免掉了133名干部，從而使干部總數(shù)從160名大幅下降為27名；六層的官僚管理層級(jí)削為三層，實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，把公司從子公司制變成更適應(yīng)手游市場(chǎng)的工作室制。

接著，他又決定給全體研發(fā)一線人員加薪，平均幅度超過(guò)50%，并承諾確保做出精品大作的制作人身家過(guò)億。2016年4月，史玉柱在全體員工大會(huì)上發(fā)表了“巨人要趕走兔子，呼喚狼文化”的演講，徹底引發(fā)了對(duì)“狼文化”的熱議。

史玉柱希望巨人能拆掉“兔子窩”，培養(yǎng)一群狼。

“如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”史玉柱說(shuō)。他還說(shuō)，“狼文化”的提出者是華為，因此學(xué)習(xí)華為的狼文化，并一直堅(jiān)持下去才能成為偉大的公司。

為了讓公司員工能有更多狼性，史玉柱要“把兔子趕走，把股票分給狼”“末位淘汰制強(qiáng)制執(zhí)行”，這些看似絲毫不近人情的策略都是為了讓巨人有“狼文化”，群狼協(xié)作，狼群作戰(zhàn)，從而在手機(jī)游戲市場(chǎng)上獲得勝利。

對(duì)于史玉柱所提的“狼文化”，似乎質(zhì)疑之聲大于贊同。但是在我看來(lái)，史玉柱所做的企業(yè)改革并沒(méi)什么錯(cuò)誤之處，主要包括兩個(gè)方面：1、精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，讓組織扁平化；2、利益與薪酬掛鉤，多勞多得；

這兩個(gè)方面的變革，本質(zhì)上是為了提升員工積極性和責(zé)任感，避免大企業(yè)病影響生產(chǎn)效率。有些評(píng)論人將史玉柱的變革與華為的管理進(jìn)行對(duì)比，最后得出史玉柱的“狼文化”難以奏效又十分無(wú)人情的結(jié)論。

那么，走在管理最前沿的華為與海爾的最新管理方法是怎樣的呢？

2015年4月，任正非在“華為2015年市場(chǎng)工作會(huì)議”上發(fā)表講話，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代華為的管理方法需要變革。變革的主要目標(biāo)有兩個(gè)：1、多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率.......）;2、有效增加肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、顧客滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)）。對(duì)于無(wú)法實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)變革目標(biāo)的流程、制度都要簡(jiǎn)化。

華為未來(lái)5-10年的組織變革目標(biāo)是“從中央集權(quán)式管理，邁向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火，以功能部門為中心的管理變?yōu)橐皂?xiàng)目為中心的管理。”

不僅華為在進(jìn)行這種組織扁平化，所有員工直面市場(chǎng)的變革，海爾張瑞敏也在進(jìn)行著這種變革。張瑞敏所推行的互聯(lián)網(wǎng)變革“企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化”，也是將海爾的事業(yè)部打散為一個(gè)個(gè)的“小微主”，讓公司變得“小而美”。

同時(shí)，“小微主”要去工商部門獨(dú)立注冊(cè)公司，具有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，是獨(dú)立又存在于海爾大企業(yè)平臺(tái)上的小企業(yè)。通過(guò)這種變革，讓組織內(nèi)那些混日子、無(wú)產(chǎn)出的員工沒(méi)法生存，“小微主”可以自由的招聘人才，分配股權(quán)，于是所有員工都直面市場(chǎng)。

張瑞敏在分析日本企業(yè)在擁有技術(shù)、高品質(zhì)商品、優(yōu)秀員工的時(shí)候卻節(jié)節(jié)敗退的原因時(shí)認(rèn)為日本企業(yè)的主要問(wèn)題在于組織架構(gòu)不能讓員工真正直面市場(chǎng)，用張瑞敏的話說(shuō)就是“無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的零距離”，用任正非的話講就是“中央集權(quán)式管理”。

因此，無(wú)論是華為，還是海爾，與史玉柱所進(jìn)行的減少組織層級(jí)、將子公司制度變?yōu)楣ぷ魇抑贫龋?人一組做手機(jī)游戲的組織變革有相同的理念，就是將功能部門為中心變?yōu)轫?xiàng)目為中心，本質(zhì)則是讓員工充分直面市場(chǎng)。

由于行業(yè)不同，我認(rèn)為史玉柱所推行的管理方式并不像華為，更像是海爾。

華為是一個(gè)龐大的機(jī)器，它更加強(qiáng)調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)，而不是單兵作戰(zhàn)。也就是，華為的員工單個(gè)拿出來(lái)可能并不是最兇猛的狼，但是一旦組合在一起就是一個(gè)十分具有戰(zhàn)斗力的“狼群”。那么這個(gè)“狼群”是如何被管理的呢？

華為是最早推行科學(xué)管理的中國(guó)公司，學(xué)習(xí)的是歐美企業(yè)。自1998年開(kāi)始，華為就邀請(qǐng)了IBM等國(guó)際知名顧問(wèn)公司為其搭建IPD、ISC、IFS、CRM等管理項(xiàng)目，建立了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和信息系統(tǒng)，通過(guò)數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)建立計(jì)劃，執(zhí)行流程，讓每個(gè)員工都是螺絲釘。

為了將華為的管理方式從功能為中心變?yōu)轫?xiàng)目為中心，任正非又發(fā)起向美軍學(xué)習(xí)的口號(hào)。為何要學(xué)習(xí)美軍呢？據(jù)說(shuō)，美軍用24個(gè)陸戰(zhàn)隊(duì)員就將本·拉登干掉了。而在這24個(gè)陸戰(zhàn)隊(duì)員的背后則是美軍強(qiáng)大的信息作戰(zhàn)平臺(tái)。

通過(guò)這個(gè)強(qiáng)大的信息作戰(zhàn)平臺(tái)，讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火，并可以及時(shí)、精準(zhǔn)、流暢、智能化的獲得炮火”，從而讓前線員工以“干掉本·拉登”這個(gè)項(xiàng)目為中心迅速完成任務(wù)。

所以你能說(shuō)華為員工具有“狼性”么？這種戰(zhàn)斗力，是背后強(qiáng)大的信息作戰(zhàn)平臺(tái)提供了支持，而沒(méi)有這一作戰(zhàn)平臺(tái)，這種“狼性”是不存在的。

所以對(duì)于華為這種龐大的機(jī)器來(lái)說(shuō)，并不是史玉柱學(xué)習(xí)的對(duì)象。反而海爾的“小微主”則更像是史玉柱的7人手機(jī)游戲團(tuán)隊(duì)，只要巨人能夠?qū)崿F(xiàn)放三權(quán)“決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)就自然會(huì)具備“狼性”。

史玉柱目前的方式仍然是中央集權(quán)，應(yīng)該好好研究下張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)變革，讓組織自己具備管理能力。

史玉柱所推行的薪酬制度與華為也完全不同。

史玉柱認(rèn)為，只給具有狼性的員工發(fā)高薪、發(fā)股票，對(duì)于兔子則一律趕走。這其實(shí)與任正非所推崇的用人和薪酬理念是不同的。

華為學(xué)習(xí)美軍的薪酬體系，對(duì)于有貢獻(xiàn)的人是要記功的。美軍將士的收入不是按照官級(jí)分配，而是依據(jù)軍人是否出入過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、是否負(fù)過(guò)傷、是否直面過(guò)敵人火力、是否進(jìn)入危險(xiǎn)地帶來(lái)論功行賞，也就是說(shuō)“越危險(xiǎn)收入越高”。

這就意味，軍人都爭(zhēng)相要去危險(xiǎn)的地方執(zhí)行任務(wù)。因?yàn)槊儡姷耐诵萁鹨彩前凑掌渎殬I(yè)生涯最高工資的75%發(fā)放。所以在華為，員工愿意被派到十分危險(xiǎn)、十分艱苦的海外市場(chǎng)，高原、沙漠，甚至是地震的現(xiàn)場(chǎng)、核泄漏的現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)有華為員工沖上去，因?yàn)閷?duì)于這些一線戰(zhàn)士，越危險(xiǎn)的地方就拿到的收入最高。

而且任正非認(rèn)為“應(yīng)該尊重那些做過(guò)貢獻(xiàn)的員工，他們?cè)谌松罴训臅r(shí)間放射出光芒。”這其實(shí)是十分人性的，對(duì)于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的時(shí)間可能很短暫，過(guò)了這個(gè)時(shí)間段后就從“狼”變成了“兔子”。

如果企業(yè)只要“狼”而淘汰“兔子”未免有些過(guò)河拆橋，沒(méi)有人情味。即使是美軍，也會(huì)在軍人無(wú)法服役的時(shí)候給他們發(fā)放其職業(yè)生涯最輝煌期間的75%工資，以尊重他們?cè)?jīng)做出的貢獻(xiàn)。

所以這一點(diǎn)上，史玉柱只要狼，趕走兔子的做法是不可取的。狼終有一天會(huì)變成兔子，除非這家公司只是一家短視的企業(yè)，只注重的是短期利益，而不是成為一家百年公司。

其實(shí)，無(wú)論是華為、海爾、巨人，甚至是阿里巴巴、騰訊、百度，還是國(guó)外的微軟、英特爾這些曾經(jīng)輝煌過(guò)得企業(yè)，無(wú)一不因企業(yè)發(fā)展壯大而面臨著大企業(yè)病的困境。

如何減少企業(yè)組織層級(jí)，如何持續(xù)的讓員工直面市場(chǎng)、直面用戶，如何減少不需要的管理職能，讓企業(yè)變得“小而美”，這是所有公司都必須要做的管理變革。