“生命自會找到它的出路。”這是電影《侏羅紀公園》里的精彩臺詞，由此也開啟了地球龐大生物恐龍的復活之路。

對于BAT三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，在瞬息萬變的移動互聯(lián)生態(tài)環(huán)境之下，雖然飽受詬病和股價下跌之苦，但在商業(yè)模式創(chuàng)新路徑上，他們都有著自我的思考及自覺性的行動。

就在過去幾年里，BAT大舉布局了線下，實現(xiàn)了從“人與信息”的連接向“人與服務”的連接的跨越，通過大量的并購交易進入了金融、娛樂、出行、醫(yī)療、教育、本地生活等行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的戰(zhàn)爭硝煙從線上蔓延到線下。

公開信息顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)未上市創(chuàng)業(yè)公司估值前30名的公司，80％背后有BAT的身影，但BAT的資本足跡卻并不僅限于此，三家巨頭共投資了30家已上市公司和幾百家未上市公司，從一個側面暗示了三家企業(yè)的賭注之大，布局之廣。

對于手握用戶和大數(shù)據(jù)資源的BAT來說，單純由股價下跌來判斷其衰落還為時過早，因為線下的戰(zhàn)爭才剛剛開始，這也將是他們新的商業(yè)機會。通過投資線下進行資源布局，打造新的商業(yè)生態(tài)，正成為這一時期新的競爭主題。

百度：移動互聯(lián)時代產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸的困惑

先來看一下百度，百度正面臨類似五年前谷歌的處境——移動互聯(lián)網(wǎng)時代搜索被弱化。這也意味著百度需要開啟其第三次轉(zhuǎn)型的模式。

按照百度董事長李彥宏的說法，百度第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2001年的9月份，由向主流網(wǎng)站出售搜索技術轉(zhuǎn)為以百度品牌正式對外提供搜索服務，這一次轉(zhuǎn)型將百度的所有客戶都變成了競爭對手，同時，此次轉(zhuǎn)型也在百度內(nèi)部帶來了巨大的爭議，但痛苦的代價亦換來了百度十幾年的高速增長。

百度的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2013年和2014年，這是中國網(wǎng)民由PC向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的時間，百度的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是要變成移動互聯(lián)網(wǎng)公司，盡量保持PC時代在搜索市場的控制地位。由此，百度開始大手筆投入移動互聯(lián)網(wǎng)的搜索，而轉(zhuǎn)型的代價則是兩年當中凈利潤從53%降到29%。

但李彥宏的思考在于，“上網(wǎng)主要的工具已經(jīng)變成自己的手機，變成手機上的APP的時候，如果不能夠在手機這塊屏幕上占住相應位置，那你的未來就會非常暗淡。”

2015年，百度進入第三次轉(zhuǎn)型的階段，就是為了適應移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展也包括互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展做的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型，李彥宏希望百度由連接“人與信息”的工具，變成一個連接“人與服務”的工具，而連接服務，就需要與線下的實體經(jīng)濟進行廣泛的接入。一個典型的表現(xiàn)就是百度以兩百億的資金規(guī)模重金布局糯米，目的是未來三年打造一個真正本地生活服務的電子商務平臺。

而在這個平臺之上，百度布局一個多入口的O2O戰(zhàn)略，搜索框、直達號、百度地圖、手機百度等應用組成移動端的一個個入口，甚至百度外賣也被加入進來，希望通過這些服務吸引最大量的用戶，最終通過數(shù)據(jù)打通實現(xiàn)服務閉環(huán)。與此同時，百度錢包則在服務閉環(huán)的收官之時可以獲取最為豐富最有價值的支付數(shù)據(jù)。

這看起來非常完美，但卻并非無懈可擊。

到家美食會創(chuàng)始人、CEO孫浩就告訴《中國經(jīng)營報》記者，“百度進入外賣領域有著明顯的戰(zhàn)略性意圖。但三年前我可能很難想象百度會做外賣這件事，現(xiàn)在看來，是因為百度傳統(tǒng)PC搜索的生意伴隨流量向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)移，其未來的生命力正在受到挑戰(zhàn)。”

“一個很大的背景在于，在手機上，大家使用搜索或者是使用泛搜索的習慣已經(jīng)被消解掉了。”在孫浩看來，正是這個問題的存在，導致百度原有的生意模式面臨可能性的失效。雖然它現(xiàn)在仍然很掙錢，但是百度的危機還是比較深刻的，這也恰恰是李彥宏提出第三次轉(zhuǎn)型的背景所在。

而百度不可能像谷歌那樣，有能力有眼光提早布局一個壟斷式的操作系統(tǒng)，借助這個操作系統(tǒng)來強化自己的控制力。由于無法向上走，從根本上解決這一問題，所以它只能向下走，圍繞幾個他們認為有入口潛力的手機上的垂直領域進行介入，比如團購強力扶持糯米，支持百度地圖，在外賣這個高頻次的交易場景由自己來做。

這也恰恰符合李彥宏的策略，即百度不能只做信息的服務，只成為中間層，還要做服務本身的入口，連接服務本身。在搜索的中間層很可能會被交易的直接建立者所替代的情況下，百度外賣承載起了這樣一個重要的歷史使命。

不過，百度的挑戰(zhàn)還在于用一個比較重的生意模式去解決流量問題，加上它是垂直應用，不能連接多個場景，很難獲得像微信、支付寶這樣流量的控制地位。”

2013年，百度19億美元購買91，布局應用分發(fā)，由此，百度應用分發(fā)的市場份額變成業(yè)界第一，一直到今天主要的分發(fā)渠道變成手機，百度市場第一的位置一直保留到現(xiàn)在。

“我們確實在很多地方有后發(fā)優(yōu)勢，有更愿意改變和嘗試新東西的精神，這也是我們未來無論互聯(lián)網(wǎng)+零售還是互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)所面臨的機遇，而這個機遇是中國獨有的。”李彥宏表示。

阿里：失控與擔當

當你手握一把沙子的時候，往往握得越緊，漏出的也就越多。對于凱文·凱利(Kevin Kelly)所描述的“失控”狀態(tài)，阿里應該是BAT三家中感受最深的一家企業(yè)。

人人車CEO李健曾經(jīng)形象地描述過BAT三家在二手車市場的布局，“騰訊布局了人人車，可能覺得C2C的交易是挺重要的一環(huán)，但騰訊的投資不過是給了我們一張門卡，可以進出騰訊的大門，看到各種各樣的資源，但到哪個階段去怎樣結盟，取決于當時的布局和業(yè)務規(guī)劃，一切尚有定論。阿里的風格則不同，它會想著自己怎么去做，誰能把某一部分做好，我們就整合你們，所以，在二手車市場上，騰訊投資后主角依然是我們，而阿里的主角是它的汽車事業(yè)部。”

“這種模式之下，別人都會成為陪襯，迫不得已的往往都是行業(yè)地位上的老二老三，因為老大往往會不甘心。”

持這種觀點的并不僅僅只有李健一人。事實上，2014年，BAT三家通過投資大舉搶占WIFI入口的時候，WIFI共享精靈的創(chuàng)始人就曾告訴記者，“我們不愿意被BAT三家中的任何一家收購，因為任何一家收購之后則意味著你的這塊業(yè)務就不是最優(yōu)先的業(yè)務，要服從于公司整體的戰(zhàn)略布局。”

看一下阿里在線下的布局，無論是金融、影業(yè)、音樂、體育、健康、生活服務，阿里都是傾向于控股而非投資，目的是吃掉整條產(chǎn)業(yè)鏈。

這恰恰是一種控制與反控制的狀態(tài)，控制是為了完成集團更為宏大的戰(zhàn)略目標，但往往以犧牲一些業(yè)務的優(yōu)先發(fā)展為目標，而反控制，則往往意味著一個獨立而專注的目標。這也令BAT們開始反思：悉心打造的生態(tài)系統(tǒng)，到底是需要一個核心大腦的戰(zhàn)略性控制，還是回歸到一個自演化的狀態(tài)。

10月8日，本地生活服務領域兩大巨頭美團網(wǎng)和大眾點評宣布合并，合并后的新公司將占據(jù)中國團購領域80％的市場份額，并有望以170億美元的估值成為中國第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。由于阿里和騰訊分別是上述公司的投資方，雙方的博弈很可能會使其在公司內(nèi)部的控制力和話語權進一步萎縮。

無獨有偶，10月12日晚間，58同城宣布為旗下58到家公司簽署一項有約束力的A輪股權融資協(xié)議，融資金額為3億美元，投資方包括阿里巴巴集團（BABA.NYSE），全球投資巨頭KKR和平安創(chuàng)投。而在此之前，騰訊已擁有58同城19.9％的股份。

一方面是被投資企業(yè)的跳出和反控制，而另一方面則是BAT搶占入口的布局戰(zhàn)爭背后，“獨角獸”已經(jīng)越來越難以產(chǎn)生。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟演化出了眾多的燒錢經(jīng)濟，一是燒錢獲得用戶，二是通過燒錢把對手“燒”死，從而取得在某一個垂直領域或細分市場的獨占地位，但在BAT三巨頭的坐莊下，燒死任何一家的可能性已經(jīng)不大，由此，滴滴快的合并為競爭提供了新的路徑，那就是退而求其次，通過“合作”共同打造一個新的獨角獸。而這，恰恰也就是失控的開始。

對阿里來說，這種失控的局面似乎還并未讓其感到特別的難受，因為它看到了未來更大的問題，或者是機會。8月11日，阿里與蘇寧交叉持股，百億資金重金聯(lián)姻，一個很重要的背景在于，阿里感受到了來自線下的戰(zhàn)爭。

一個月后，馬云出現(xiàn)在廈門的國際貿(mào)易洽談會上，拋出了他對未來的洞察，“如果說過去20年屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來30年屬于傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)會因為互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)生裂變、重構，帶來創(chuàng)新。消費數(shù)據(jù)會決定工廠生產(chǎn)什么，而不是工廠生產(chǎn)什么，決定消費什么。”

馬云認為，未來意味著從B2C向C2C轉(zhuǎn)移，這會帶來生產(chǎn)變革和成本變革，未來30年是中國制造的巨大機會，中國未來制造業(yè)的變革不是今天簡單意義的制造，未來的制造必須以創(chuàng)新為基礎，是智慧的制造。過去20年我們習慣把人當成機器，未來20年我們會把機器當做人。

值得注意的是，智慧制造和傳統(tǒng)意義的制造最大區(qū)別就是大數(shù)據(jù)。馬云說：“當下我們制造業(yè)靠的是人口紅利，靠的是成本比別人低，未來制造業(yè)靠的是大腦和思想力。大數(shù)據(jù)賦予人類最大的想象力，過去不可能，將來將成為必需。”

顯然，大數(shù)據(jù)成為阿里打造的非常重要的核心競爭力，而這些大數(shù)據(jù)，可能并不僅僅來自線上。同時，在馬云看來，農(nóng)村電商是與全球化同樣重要的概念，這里存在諸多的問題，也擁有更大的商業(yè)機會。

或者，基于解決問題的目標，比制定的目標，將更能有助于阿里這個龐大生態(tài)在線下的進化。

騰訊：微信的挑戰(zhàn)

在BAT三家企業(yè)的投資布局中，騰訊是最早受傷的一家企業(yè)，因為介入太多行業(yè)領域曾飽受詬病。此后，騰訊賣掉搜索、電商，砍掉很多O2O和小的業(yè)務，開始專注做自己最擅長的兩件事：連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。也正是在這一背景之下，微信應運而生。

作為一項水平性應用，微信逐漸取得與支付寶同樣的業(yè)界地位。僅以微信支付與支付寶作為第三方支付工具為例，9月14日，易觀智庫發(fā)布的2015年二季度《中國第三方移動支付市場季度監(jiān)測報告》顯示，微信支付在二季度憑借社交支付業(yè)務的強勁增長，用戶活躍數(shù)達到9476.8萬人，與支付寶的13761.2萬人的季度活躍人數(shù)差距逐漸縮小。同時，憑借QQ錢包所擁有的95后與00后活躍人群，騰訊在支付領域的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

不過，由于騰訊缺少更加商業(yè)化的支撐，比如阿里支付寶有淘寶和天貓，以及早一步拓展的大量的線下應用，所以在中國第三方移動支付市場上，阿里占據(jù)了74.31%的份額，而財付通只有13.18%。（在騰訊內(nèi)部，微信支付和財付通雖然是兩個部門，但微信端完成的是業(yè)務場景，支付轉(zhuǎn)移系統(tǒng)等后臺處理應該是財付通）。

兩組數(shù)據(jù)，恰恰說明了微信對開發(fā)用戶黏性和應用場景上的成功，但也突顯了騰訊微信在商業(yè)化布局方面的差距。一個重要的問題是，這些豐富的應用場景生長于微信，但不屬于微信，也不受其所控，這讓微信在商業(yè)上的進一步開發(fā)受到很大的局限。

不僅如此，微信雖然擅長應用場景的設計，比如騰訊布局了滴滴、京東、58同城、大眾點評這四大棋子，在O2O的入口上悄悄地進行了全面覆蓋，但情境卻在發(fā)生變化。正如高興民所說，中國正在進入由電商向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的階段，在這一階段，基于大數(shù)據(jù)所進行的定制及線下的供給能力將成為比入口更為重要的決定性因素。

而要大數(shù)據(jù)所進行的定制及線下的供給能力，BAT將面臨新一輪的技術搏殺和在深層技術投資上的博弈。

創(chuàng)投圈創(chuàng)始人李曉寧就告訴記者，“從投資來看，跟三四年前比，比較容易摘的果子已經(jīng)差不多被摘掉了，下一步是比較難的了。這個難體現(xiàn)在技術創(chuàng)新層面，那就是技術創(chuàng)新上的深技術將會更受關注，比如手勢識別、大數(shù)據(jù)，深度的數(shù)據(jù)挖掘等。歷史證明，即使是蘋果，高通這樣的大公司，也不可避免的去借助創(chuàng)業(yè)公司的技術。”

由此，對于BAT的新一輪競爭來說，基于線下掌控力的商業(yè)開發(fā)及技術爭奪將不可避免。