摘要 : 楊元慶發(fā)飆了，不僅批管理人員“拿榔頭都敲不醒”，還解除了元老級人物、移動業(yè)務(wù)負責(zé)人劉軍的職務(wù)，這一幕和11年前何其相似。對IBM PC的并購和近年全球PC的重組，使聯(lián)想集團似乎重新跑起來，但病根并未除。這篇發(fā)表在11年前的文章細數(shù)了聯(lián)想在文化層面的五大癥狀和五大病根，原標題是《聯(lián)想的“精神病”》。

就在近日，聯(lián)想集團CEO楊元慶終于對一直看不到起色的移動業(yè)務(wù)采取行動，免除了該公司的元老級人物、移動業(yè)務(wù)負責(zé)人劉軍的職務(wù)。

在不久前發(fā)布的2014/2015財報顯示，盡管該公司的整體營收仍然保持較快增長，但盈利增長幾乎停滯，這很可能是受到了移動業(yè)務(wù)的拖累，該業(yè)務(wù)占聯(lián)想集團營收的25%，考慮到移動市場的潛力，移動業(yè)務(wù)的成敗對未來幾年聯(lián)想集團的業(yè)績甚至未來生存將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

在寫給內(nèi)部員工的一封信上，楊元慶這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經(jīng)驗來做新的業(yè)務(wù)，我們在PC上的成功經(jīng)驗，想用在手機上；我們傳統(tǒng)的經(jīng)驗，想用在互聯(lián)網(wǎng)時代……正是這些根深蒂固的mindset(意識)的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結(jié)果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結(jié)果。這就是最重要的，最根本的原因。”

他還透露在多個場合，他都言辭激烈的表達了自己的不滿：“我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。”

這一幕讓我想到了11年前，當(dāng)時的聯(lián)想集團正處于一個同樣艱難的時刻：受到中國入世的沖擊，以及其他原因，該公司并沒有完成之前設(shè)立的三年目標，但這只是表象，真正的危機在于，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)歷泡沫破裂的洗禮后重新爆發(fā)時，聯(lián)想集團必須找到自己在其中的位置。

在聯(lián)想集團CEO楊元慶當(dāng)時給員工的一封信中，他質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”實際上他似乎很早就找到了病根，在他成為CEO后不久，就已經(jīng)開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火，但收效似乎并不明顯。

這篇我2004年發(fā)表在《公司》雜志上的文章，正是對當(dāng)時聯(lián)想集團困境的一種解讀：在認清自己的位置之前，該公司急需對自身的文化來一次徹底反思，而這也正是當(dāng)時中國大多數(shù)從改革開放之后發(fā)展起來的優(yōu)秀企業(yè)面臨的共同處境——創(chuàng)業(yè)初期的草莽文化，與面對國際競爭對手和市場時的現(xiàn)實，以及大公司病的初步發(fā)作，都讓這些公司在尋找出路。

因此，這篇文章一經(jīng)發(fā)表，立刻引起共鳴，遠遠超出了我的預(yù)期，包括招商銀行在內(nèi)的一些知名企業(yè)，均將其列為內(nèi)部培訓(xùn)教材，其影響甚至超出了產(chǎn)經(jīng)界，一位地方官方在接受媒體采訪時，也將其與《華為的冬天》相提并論，作為政府官員們面對入世后的新環(huán)境進行變革的案例。

在這篇文章中，我根據(jù)采訪和研究，總結(jié)出了聯(lián)想“精神病”（也就是文化層面的病毒）的五大癥狀——驕傲和自以為是，缺乏危機意識，執(zhí)行乏力，官僚主義盛行，封閉排外，以及五大病根——過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性，過于強調(diào)“管理三要素”，過于抬高奉獻精神，缺失的中層，過于強調(diào)穩(wěn)重。

那之后不久，聯(lián)想集團收購了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，并充分抓住了過去幾年全球PC產(chǎn)業(yè)的重組，一舉成為全球最大的PC廠商，該公司的市值也隨之飆升，在過去6年增長了7倍。

雖然聯(lián)想集團在全球業(yè)務(wù)整合方面取得不錯成績，但一些根本的“毒素”卻可能并沒有隨之清除，而是伺機發(fā)作，尤其當(dāng)公司面臨技術(shù)和市場的重大轉(zhuǎn)型時。而現(xiàn)在，是時候重新審視這篇文章中的內(nèi)容了。

原文標題：聯(lián)想的“精神病”

最近幾個月，文小兵（應(yīng)本人要求采用化名）一直在為自己的未來躊躇。作為聯(lián)想集團的一名中層干部，擺在文小兵面前的有兩條路：一是繼續(xù)維持現(xiàn)狀。那樣不必費多大的努力他就可以繼續(xù)享有不少人看來很不錯的一切，但他也清楚，聯(lián)想已經(jīng)進入一個相對低增長時期，加上企業(yè)獨特的用人制度，留給他的上升空間已經(jīng)少得可憐；另外一條路就是離開聯(lián)想另謀發(fā)展，雖然不乏機會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在這樣唾手可得。

2月18日聯(lián)想大張旗鼓發(fā)布了“放眼未來十年好日子”的戰(zhàn)略調(diào)整方案，這也沒能穩(wěn)定小文搖擺不定的心態(tài)。他說，盡管新的戰(zhàn)略不失理性，元慶對問題的分析也不可謂不深刻，批評不可謂不尖銳，變革的激情不可謂不強烈，但調(diào)整方案仍然以業(yè)務(wù)層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。

曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質(zhì)疑者。“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步發(fā)展的桎梏，”章義伍認為，“聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。”

聯(lián)想CEO楊元慶也在自問：聯(lián)想為什么失去了創(chuàng)業(yè)的激情，為什么失去了如狼似虎的野心？

2004年2月18日，當(dāng)聯(lián)想集團CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年為什么“總體上沒有完成任務(wù)”時，他的答案其實可能在三年前就已經(jīng)有了！

早在2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001~2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。

這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯(lián)想和他意味著什么：如果說過去他和他的聯(lián)想“斯巴達克方陣”的主要對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。

從1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。

但它們似乎始終沒有形成強音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也就是去香港“檢討”前不久，他還在給聯(lián)想員工的一封信中質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”

聯(lián)想怎么啦？它病在何處？有何癥狀？導(dǎo)致這些癥狀的病根是什么？帶著這些問題，尹生進行了大量的采訪，采訪的對象有聯(lián)想內(nèi)部的中高級管理者和普通員工、合作伙伴、管理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有著名管理咨詢專家、《差距》一書作者姜汝祥博士，原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍，聯(lián)想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經(jīng)理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯(lián)想現(xiàn)任管理干部等。

在回答“聯(lián)想怎么了”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步發(fā)展的桎梏。聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。”接受我的采訪時，這位聯(lián)想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。

我根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”。

五大癥狀

聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。

癥狀一：驕傲和自以為是

這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認失敗或出錯。

曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言‘我們要給中國人提供……生活’，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴重的“自戀情結(jié)”，因為聯(lián)想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關(guān)心的。

知情人士認為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)說后來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。”

一位不愿透露姓名的聯(lián)想管理干部認為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機的目標定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因為有關(guān)人士認為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機領(lǐng)域成功，二者沒什么不同，他們還宣稱要開辟一條手機營銷的全新道路。

結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。

2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復(fù)雜性估計不足”。

但他沒有進一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？

癥狀二：缺乏危機意識

危機意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任何一點變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)。

“在IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕。”一位IT業(yè)資深人士這樣認為。

過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。

結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標定得很高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。

即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠遠高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況。

對聯(lián)想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也肯定早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務(wù)的捷報。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機意識，是否具備了危機到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機！”

要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。但對聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士這樣認為。

癥狀三：執(zhí)行乏力

過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。

關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標計劃的執(zhí)行。2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網(wǎng)頁，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁面。那段時間，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。

但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關(guān)負責(zé)人員的疏忽或?qū)H域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。

另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標“Lenovo”。不幸的是換標行動開始的時候，正好碰上了“非典”，很多原來的計劃無法實施了，但聯(lián)想此后似乎并沒有采取其他補救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標到底是“Lenovo”還是“Lenova”。這也與聯(lián)想以往做市場時的“徹底”精神顯然不合。

提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認，“現(xiàn)實的情況可能是，因為發(fā)展速度太快，很多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。

癥狀四：官僚主義盛行

“說到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了。

“聯(lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風(fēng)光！”一位聯(lián)想員工在接受我采訪時這樣對記者說。

這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高“境界”，它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。

據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！

一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報關(guān)系層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔(dān)。

官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。”一位GE人士自豪地說道。

據(jù)說杰克·韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義。其實楊元慶也一直在與官僚主義進行著斗爭。

比如他上臺時普通員工要到達他那里需要經(jīng)過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運動”，也就是鼓勵員工推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。

盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止似乎仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。如果不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求魚。

癥狀五：封閉排外

封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。一位聯(lián)想員工認為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。

原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親身體會認為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”。

與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時感覺與他一樣。就在今年2月18日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達了這樣的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才。

“雖然國內(nèi)有大量外企人才，有‘海龜’，但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當(dāng)缺乏。”這似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進空降兵。

聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。聯(lián)想原來一直是很反對使用外腦的，原因據(jù)說是因為這些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。

2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說最后定稿時主要還是采用聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角。“排斥外腦只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕。”一位了解聯(lián)想的人士這樣說道。

專家認為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。

正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化。”寫這句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。

五大病根

病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯(lián)想“精神病”的本質(zhì)。在探尋的過程中又發(fā)現(xiàn)，這些病根似乎基本上又都可以歸結(jié)為聯(lián)想文化與生俱來的一些弊端，這包括：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性；過于強調(diào)“管理三要素”；過于抬高奉獻精神；缺失的中層；過于強調(diào)穩(wěn)重。

病根一：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性

這種文化不容易支持一種強調(diào)創(chuàng)新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。

在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實際”的想法，就很難生存下去。在這種意義上看來，一度沸沸揚揚的“倪光南事件”也都是在情理之中的了。

病根二：過于強調(diào)“管理三要素”

為了使團體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。

姜汝祥認為，這種文化有利于團結(jié)一群人，并且保證各種戰(zhàn)略高效落實下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中都立下了汗馬功勞。但是，這種文化蘊藏著大的消極因素，因為假以時日，它就會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。

柳傳志也曾認識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題，因為如果僅僅是郭為或楊元慶兩個人當(dāng)中的某一個離開，對聯(lián)想的影響不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中很大的一種可能是，他們每人都有一派“死黨”（以他們當(dāng)時的地位這是肯定的），他們?nèi)魏我粋€人的離開都可能意味著大量的業(yè)務(wù)和管理骨干的離開。

強調(diào)“管理三要素”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。

據(jù)一位聯(lián)想員工透露，聯(lián)想對干部是很有“人情味”，一旦進入管理層，一般處級經(jīng)理以上，便相對穩(wěn)定，只要與直接上級配合得好，或者直接上級不被調(diào)離，即使不是很作為，也很少會下來。即使是做得不好，換一個地方也能繼續(xù)做經(jīng)理。如果實在是下來了，老板也會另眼相看，給一些表現(xiàn)機會。

另外，每年的人事調(diào)整盡管變化不少，但除非升職，一般都是平級調(diào)動，而不太可能免職或降職。

這種趨勢發(fā)展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新；因為如果這些干部們發(fā)覺自己有機會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現(xiàn)，這會助長形式主義；如果他們發(fā)覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法就是少辦實事，多打“太極拳”，而對于下屬提出的幾套方案，他們也會選擇那最沒有風(fēng)險的而非最有效的。在這一基礎(chǔ)上發(fā)展起來的“以人為本”，從一開始就帶上了一些消極的因素。

病根三：過于抬高奉獻精神

在聯(lián)想，奉獻精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的“事業(yè)經(jīng)理人”。

正如一位前聯(lián)想員工所說，在聯(lián)想的骨子中，當(dāng)班子、戰(zhàn)略和隊伍都布置停當(dāng)以后，剩下來的就是通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。當(dāng)企業(yè)總是面臨一個接一個的、足夠挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，這種做法很有效（就像軍隊一樣），但當(dāng)聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻”進而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻和“足夠”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。

就像一位曾與聯(lián)想有過大規(guī)模合作的項目總監(jiān)所說的，“聯(lián)想的中高層沒有把自己當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人來看。大家都是在做事業(yè)而不是在做職業(yè)，務(wù)虛的東西多，務(wù)實的東西少。”一位聯(lián)想員工也認為，聯(lián)想倡導(dǎo)的文化是“能說會做真把式”，其實有些事盡心去做，誰還能費精力去說，反而專心準備去說的人倒是見效快些。

病根四：缺失的中層

在分析聯(lián)想執(zhí)行出現(xiàn)效率下降的原因時，在麥當(dāng)勞和聯(lián)想都曾擔(dān)任要職的章義伍認為，聯(lián)想的高層和低層員工都非常出色，但在中間層出現(xiàn)了短板。

他認為，目前聯(lián)想的中層有很大一部分是隨聯(lián)想發(fā)展而成長起來的干部，其業(yè)務(wù)及管理能力并不都十分優(yōu)秀，如果能力不突出，以聯(lián)想業(yè)績?nèi)俚脑瓌t，他們的發(fā)展空間基本上也沒有了，但他們?nèi)匀豢刂浦镜谋姸嘀袑勇毼弧?/p>

由于能力原因他們不能對高層的想法有很好的理解，所以執(zhí)行力便遭到很大的衰減。為達到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨匯報層數(shù)而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實際上已經(jīng)面目全非了。

比如楊元慶提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，最終傳到底下可能會成了向維修服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從基層員工的角度來看，盡管他們有很好的想法，卻很難得到認可，因為這些中層一般會樂于選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，實際上也很難理解，結(jié)果打擊了基層員工的創(chuàng)新激情。

除了身處事外的專家的分析，不止一位聯(lián)想員工在接受采訪時也都以自身的經(jīng)歷表達了同樣的感受。

病根五：過于強調(diào)穩(wěn)重

在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”，可能就是下面的兩條了：

一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”

二是關(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”

一位對聯(lián)想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。

這似乎可以解釋，為什么聯(lián)想在進軍互聯(lián)網(wǎng)時慢了一拍（因為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)還是一個很虛的東西，具有很多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語錄都不合），甚至可以解釋聯(lián)想目前正在進行的這次戰(zhàn)略調(diào)整——當(dāng)對服務(wù)的未來不是很明確時，最穩(wěn)妥的就是回到PC這塊目前仍然很堅實的“黃土路”上來。

這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但正如這位專家所說的，“柳傳志追求穩(wěn)妥可見的成功無可厚非，但是也許他真的可能就此失去成為偉大的機會。”現(xiàn)在這句話用在楊元慶身上似乎仍然有效，因為他立志要創(chuàng)造一個“高科技的、服務(wù)的、國際化的”聯(lián)想，而這一宏偉的目標似乎并沒有一條現(xiàn)實的“黃土路”供他走。