摘要 : 雅虎究竟是如何衰落的？雅虎還算曲折的中國實踐，能為后來者提供什么借鑒意義？

3月18日，雅虎正式宣布：將關(guān)閉擁有300多名員工的雅虎北京全球研發(fā)中心。據(jù)知情人士透露，雅虎北京全球研發(fā)中心關(guān)閉后，離職員工將得到“N+4”的補償，還有少數(shù)員工可能會被轉(zhuǎn)移到美國總部繼續(xù)進(jìn)行研發(fā)工作。

消息一經(jīng)傳出，便迅速登上各大媒體的首頁。對雅虎來說，此番情景有點落寞。這個曾經(jīng)叱咤一時的門戶巨頭，最近幾年每每出現(xiàn)在公眾視野似乎都離不開“關(guān)停服務(wù)”、“退出區(qū)域市場”、“大幅裁員”等話題。

那么問題來了，雅虎究竟是如何衰落的？為什么它的重建和復(fù)興之路困難重重？放在全球科技巨頭紛紛撤離中國的大背景下，雅虎還算曲折的中國實踐，能為后來者提供什么借鑒意義？

雅虎衰落源于沒有抓住產(chǎn)業(yè)機遇

直到今天，雅虎在人們的印象中還是一家門戶網(wǎng)站。這個在1994年由華裔楊致遠(yuǎn)和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)大衛(wèi)·費洛聯(lián)合創(chuàng)立的企業(yè)，曾經(jīng)因為引領(lǐng)門戶時代而大放異彩。但如今，20多年后，雅虎還沒有撕去身上的門戶標(biāo)簽，不得不說是一種失敗。

一個企業(yè)要想基業(yè)常青，必須跟隨時代的需求不斷推陳出新，舍棄處于衰落期的業(yè)務(wù)，尋找新的增長點。尤其在互聯(lián)網(wǎng)這個一日千里的行業(yè)，成就和危機往往相依相伴，只有在自己的領(lǐng)域里處于絕對壟斷地位的企業(yè)才能暫時逃離競爭。

雅虎起步于門戶，但在搜索興起時反應(yīng)遲鈍，給了Google后來居上的機會。雖然在2003年雅虎及時彌補，通過收購Inktomi成為了Google在搜索領(lǐng)域的重要競爭對手。但老二的春天十分遙遠(yuǎn)，搜索并沒有成為雅虎的新支柱。

錯過搜索市場老大之后，雅虎在電商、視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、游戲、微博等興起的時代也鮮有建樹，導(dǎo)致其地位日益邊緣化。

2012年，前谷歌副總裁瑪麗莎·梅耶爾到來，出任雅虎CEO，讓外界看到了不少希望，雅虎也隨之開始了漫長的“買買買”之路。

梅耶爾不斷收購的策略是正確的。她一直非常清楚，雅虎單靠自己研發(fā)產(chǎn)品無法把握住產(chǎn)業(yè)變革的脈搏，對于這個大象一般、當(dāng)時不缺乏資金的企業(yè)來說，用資本快速布局新興行業(yè)才是最簡單有效的做法。

根據(jù)統(tǒng)計，梅耶爾在上臺后總計收購了50多家公司，其中有較為成功的社交網(wǎng)站Tumblr，還有輕博客、視頻、游戲、電話會議系統(tǒng)等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司。其中有不少在被收購后不久便關(guān)停了業(yè)務(wù)或逐漸消失，雅虎因此被稱為“創(chuàng)業(yè)公司殺手”。

梅耶爾屢次強調(diào)，“雅虎的未來就是移動，我們在產(chǎn)品推出上將奉行移動為先的原則。”

在移動和社交兩方面耗費錢財不少的雅虎，最終找到的能幫助其挽回財報表現(xiàn)的是移動廣告業(yè)務(wù)。去年，雅虎來自移動端的營收為12.6億美元，大約占到總營收的27%。

現(xiàn)在，視頻廣告和移動廣告已經(jīng)成為了雅虎轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心。但在外界看來，移動廣告業(yè)務(wù)只是在為雅虎“續(xù)命”。如果雅虎未來還找不到新的增長引擎，地盤只會越縮越小。

最近幾年，雅虎不斷退出區(qū)域市場、關(guān)停部分服務(wù)，并進(jìn)行大舉裁員便是例證。購入大量雅虎股票進(jìn)行激進(jìn)投資者活動的機構(gòu)組織Starboard Value，一直在催促梅耶爾削減運營成本，而梅耶爾的不斷讓步和配合，也顯示這家老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在轉(zhuǎn)向全面收縮的戰(zhàn)略。

如今，雅虎與中國市場徹底說了再見。依然找不著方向，靠“買買買”求生的梅耶爾還能帶領(lǐng)雅虎活躍多久，這是個問題。

國際巨頭為何紛紛撤華

把雅虎的中國之旅，放在國際巨頭紛紛撤華的大背景下，別有意味。

雅虎中國成立于1999年，最初提供郵件、即時通訊和門戶新聞服務(wù)，但發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于網(wǎng)易、新浪、搜狐、騰訊等本土競爭對手。

雅虎的解決方法是，希望收購一家中國公司，幫助雅虎進(jìn)行業(yè)務(wù)落地。2003年11月，雅虎花費1.2億美元收購了周鴻祎創(chuàng)辦的3721。但后來，雅虎派來的管理者與周鴻祎因為在控制權(quán)和管理風(fēng)格方面存在分歧，使得雅虎中國的業(yè)務(wù)陷入了運營困境。周鴻祎出走后，雅虎開始物色新的合作伙伴。

楊致遠(yuǎn)和馬云有緣。2005年8月，雅虎投入10億美元，外加7000萬美元的雅虎中國資產(chǎn)，收購了阿里巴巴40%的股權(quán)。當(dāng)然，阿里巴巴對外宣稱是自己收購了雅虎中國。

阿里巴巴去年上市后，雅虎手中持有的股份獲利頗豐。但在阿里巴巴的業(yè)務(wù)運營方面，雅虎雖是最大股東，卻一直沒有控制權(quán)。支付寶事件發(fā)生后，雅虎與阿里巴巴的分歧一度浮出水面。

可以說，在和3721、阿里巴巴合作的過程中，雅虎是完全失敗的，并且一蹶不振、再不嘗試深耕中國市場。

此次雅虎徹底與中國說再見，又勾起了老話題：外企為何頻頻撤離？

像雅虎一樣，搜索老大Google也在幾年前因為水土不服悲憤而去。此外，Adobe、微策略、紅點、Zynga、諾基亞、思科、Compuware等國際企業(yè)最近幾年也都紛紛離去。

梳理原因，首先，中國的人力成本在上升，雇傭中國工程師已不再具有吸引力。Zynga離開中國跑到印度就是因為那里的人力成本僅為中國的一半，這和制造業(yè)撤離中國如出一轍。所以，在可預(yù)見的未來，會有越來越多的科技巨頭出于成本考慮放棄在華辦廠、研發(fā)或投資。

其次，外企的玩法不適合中國國情。在中國做生意要與政府管理部門頻繁打交道，做事處處講人情、談資源、攀關(guān)系，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是外企強項。當(dāng)年Google一怒而去便是最好的例證，F(xiàn)acebook、YouTube、Twitter等產(chǎn)品更是一直被擋在墻外。雅虎中國早期的進(jìn)展緩慢、亞馬遜今日的不溫不火、Ebay敗走，都與他們的外企文化特性有關(guān)。

第三，外企不習(xí)慣中國式競爭。中國的網(wǎng)民眾多，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也眾多。千軍萬馬過獨木橋，不僅需要好技術(shù)好產(chǎn)品，還需要熟諳市場環(huán)境，掌握競爭策略，在運營中與對手拼殺。Ebay當(dāng)年敗給淘寶，就輸在本地化不夠好、策略失誤之上。也許在規(guī)模較小的美國市場，Ebay不可能放棄傭金，但在規(guī)模效應(yīng)明顯的中國市場，長期貪婪往往更容易獲得回報。不會免費提供服務(wù)的外企注定不會受中國人喜歡。

第四，隨著產(chǎn)業(yè)變遷，外企服務(wù)中國市場的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢正在漸漸消失。時下，“互聯(lián)網(wǎng)+”是最火的詞，預(yù)示著中國互聯(lián)網(wǎng)接下來的發(fā)展主旋律是對傳統(tǒng)行業(yè)的擁抱和改造。這些傳統(tǒng)的設(shè)施都已存在，互聯(lián)網(wǎng)的改造往往更多是服務(wù)的改善和組織關(guān)系的調(diào)整。而在這些方面，外企賴以生存的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢已經(jīng)完全沒有價值。

最后，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國已經(jīng)走在了美國前面，在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，外企還應(yīng)該多向國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。

所以，未來我們會看到越來越多的外企出走，也會看到越來越多的中國巨頭國際化、走向海外。

雅虎，美國見。