就在17個(gè)月前，投資人還信心滿滿的給Fab打出了10億美元的估值，并且將之稱為“下一個(gè)Amazon”。今天我們就聽說了Fab要賤賣的消息——或以1500萬美元賣給電子產(chǎn)品代工商PCH。這點(diǎn)錢也就相當(dāng)于它最近一輪融資付給銀行的費(fèi)用，呵呵。

那么究竟是哪出了差錯(cuò)?

Fab現(xiàn)在簡(jiǎn)直可以當(dāng)成一個(gè)“非可持續(xù)性增長(zhǎng)”的典型案例進(jìn)行研究。像很多它的同期電商初創(chuàng)企業(yè)一樣，它們以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)，過多的追求了頂級(jí)的“增長(zhǎng)”。當(dāng)然，在Fab發(fā)展高峰期的時(shí)候，也曾經(jīng)產(chǎn)生過上億美元的收入的。但是更讓人驚訝的是，它每年平均花費(fèi)的成本就高達(dá)9000萬美元。在這一點(diǎn)上，仿佛它的投資人和管理者都不肯承認(rèn)，它花的錢要比賺的錢多得多。(在成立后的三年時(shí)間里，F(xiàn)ab共得到了來自AndreeSSEn Horowitz、First Round Capital、Menlo Ventures等風(fēng)投機(jī)構(gòu)投資的3.36億美元)。

Fab在盈利上面臨的最大問題或許是第三方產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的匱乏，而且產(chǎn)品分類無法吸引長(zhǎng)期用戶，以及因害怕模仿者競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的恐慌心態(tài)、過于雄心勃勃的全球擴(kuò)張計(jì)劃。此外，F(xiàn)ab 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Jason Goldberg 錯(cuò)誤的堅(jiān)持走亞馬遜的規(guī)?；肪€，也是造成公司今天不利局面的一大原因。數(shù)名Fab高管離職以及裁員計(jì)劃都讓公司每況日下。

不過，現(xiàn)在Jason Goldberg 及董事會(huì)有了新的工作重心：通過收購(gòu)兩家家具公司，他們創(chuàng)立了“宜家式”在線商店Hem，將獨(dú)立于Fab品牌運(yùn)營(yíng)，并將最近一輪1.5億美元的大部分融資以及剩余人才投進(jìn)了這個(gè)網(wǎng)站。至于未來怎么樣，我們目前還不好下結(jié)論。

那么如果代工制造商PCH真的收購(gòu)Fab的話，它會(huì)得到什么?除了一個(gè)品牌、一些網(wǎng)絡(luò)流量、APP外，或許還有Fab的部分剩余庫(kù)存。PCH現(xiàn)在旗下已經(jīng)有了一個(gè)網(wǎng)站叫Shoplocket.com。PCH用這個(gè)網(wǎng)站幫助客戶銷售他們的硬件產(chǎn)品?；蛟S它希望借助收購(gòu)Fab將業(yè)務(wù)拓展到更多領(lǐng)域。那么PCH(或者其它意向收購(gòu)方)會(huì)不會(huì)保留Fab的品牌呢?根據(jù)歷史教訓(xùn)來看，成立一個(gè)新的品牌比試圖挽救受損品牌的舉動(dòng)明智多了，看看被收購(gòu)后的Myspace和Digg就知道了。況且Fab在商標(biāo)權(quán)上還一直被JustFab起訴。

Fab的例子告訴我們，初創(chuàng)企業(yè)走上快車道也不一定就是好事。即使行動(dòng)速度再快，如果沒有方向盤和剎車的話，那么它在一開始就注定會(huì)失敗了。