最近，除了緊鑼密鼓地發(fā)布小米4手機(jī)，小米最大的動(dòng)靜就是國(guó)際化了。不僅從谷歌挖來(lái)了安卓的核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人Hugo Barra，而且大張旗鼓地在7月15日啟動(dòng)了印度的預(yù)售。那么小米能夠在國(guó)外復(fù)制其在中國(guó)的成功嗎？

我們知道，小米為今年定下了全年售出6000萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的任務(wù)，然而上半年只售出了2610萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，不到全年任務(wù)的一半，距離全年的目標(biāo)尚有距離。從這可以看出，小米在手機(jī)上已經(jīng)遇到了增長(zhǎng)瓶頸，這固然有智能手機(jī)市場(chǎng)整體見(jiàn)頂?shù)囊蛩?，也有中華酷聯(lián)對(duì)小米的激烈競(jìng)爭(zhēng)使然。

為了解決手機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩的問(wèn)題，小米的對(duì)策有兩個(gè)，一個(gè)是向其他硬件領(lǐng)域擴(kuò)展，另一個(gè)就是向國(guó)際化擴(kuò)展。在國(guó)際化上，小米鎖定了新加坡、香港等與中國(guó)文化相近的東南亞市場(chǎng)，以及印度、巴西等與中國(guó)類似的金磚國(guó)家，這些國(guó)家人口眾多，也處于發(fā)展中國(guó)家，擁有和中國(guó)手機(jī)用戶類似的需求，有望復(fù)制其模式。

然而，總體而言，在自身內(nèi)功仍然不足的情況下，小米的國(guó)際化之路顯得操之過(guò)急，我認(rèn)為，原因有四：

首先，在國(guó)際化市場(chǎng)，小米模式的核心——雷軍的號(hào)召力幾乎沒(méi)有用武之地，而且之前對(duì)喬布斯的模仿可能會(huì)傷害小米的國(guó)際化形象。

小米在中國(guó)能夠成功，雷軍的號(hào)召力功不可沒(méi)，雷軍的領(lǐng)袖作用對(duì)于米粉的感召和影響是最大的，雷軍在社會(huì)化營(yíng)銷中也擔(dān)當(dāng)著旗手的作用。但是，國(guó)外的消費(fèi)者可是幾乎沒(méi)有人認(rèn)識(shí)雷軍了，雷軍在國(guó)外的作用幾乎可以忽略。更不好的是，雷軍在小米早期為了讓自己迅速出名，將自己包裝成雷布斯，處處挑戰(zhàn)蘋果，希望將小米包裝成中國(guó)的蘋果，這很容易讓國(guó)外用戶覺(jué)得小米是蘋果的中國(guó)山寨產(chǎn)品，這對(duì)于小米在國(guó)外的形象非常具有負(fù)面影響。

雷軍也已經(jīng)看到了這一點(diǎn)的殺傷力，最近頻頻發(fā)聲，希望摘掉雷布斯的帽子，還喊出“不做中國(guó)的蘋果 要做世界的小米”，洗白自己的意愿非常迫切，但這需要一個(gè)過(guò)程。其實(shí)小米在國(guó)際化市場(chǎng)最大的問(wèn)題是品牌問(wèn)題，如果不能迅速建立自己的品牌，那就還只是一個(gè)性價(jià)比較好的手機(jī)產(chǎn)品，無(wú)法形成溢價(jià)。這方面，小米需要思考，華為的做法已經(jīng)是開(kāi)始在海外用相對(duì)高端的手機(jī)推品牌，而用中低端手機(jī)銷售走量。

其次，小米賴以為豪的電商模式也在國(guó)外面臨難題，而其在運(yùn)營(yíng)商渠道上明顯能力不足。小米在中國(guó)最大的成功就是直接向用戶銷售的電商模式，這不僅大大降低了成本，而且直接和用戶接觸，是其粉絲經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品迭代的主要基礎(chǔ)。

不過(guò)，在國(guó)外可就行不通了。海外每個(gè)國(guó)家的情況不盡相同，營(yíng)銷、物流、客服等都千差萬(wàn)別，小米想要繼續(xù)其電商模式非常困難。

這時(shí)候，小米有兩條路，要么和國(guó)外成熟的電商進(jìn)行合作，如亞馬遜等；要么采用更主流的渠道——運(yùn)營(yíng)商來(lái)分銷其產(chǎn)品。但是，第一條路將使得其所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維大打折扣，無(wú)法直接面對(duì)自己的用戶，也無(wú)法再更好的進(jìn)行什么產(chǎn)品迭代等動(dòng)作；第二條路上，小米相比早已經(jīng)在海外拼殺多年并且和運(yùn)營(yíng)商關(guān)系密切的華為、中興們來(lái)說(shuō)差距太大，小米的國(guó)際化面臨渠道難題。

第三，迅速走紅的小米面臨質(zhì)量難題，這對(duì)于初涉海外市場(chǎng)的小米來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。小米在中國(guó)曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)彎路，開(kāi)始只注重營(yíng)銷，而忽視了質(zhì)量控制，造成了小米1的諸多質(zhì)量問(wèn)題?？上驳氖牵∶椎目焖俚沟闷洚a(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，但是在國(guó)際化上，小米需要更加注重產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，否則將付出嚴(yán)重的代價(jià)。

海外市場(chǎng)差異較大，但對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求非常高，尤其對(duì)于手機(jī)這樣的電子產(chǎn)品更是如此，此外小米作為Made in China的代表更要在一開(kāi)始就證明自己。國(guó)際化多年的華為、中興，在剛進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)也面臨過(guò)質(zhì)量問(wèn)題，但依靠供應(yīng)鏈實(shí)力和嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施走過(guò)了這段彎路，進(jìn)入正軌。迅速走紅的小米，需要在這方面繼續(xù)操練內(nèi)功，力求不要出現(xiàn)群體性的用戶質(zhì)量投訴，否則會(huì)引發(fā)負(fù)面口碑，損害自身的海外形象。

第四，小米國(guó)際化之路的真正兇險(xiǎn)之處是專利問(wèn)題，而專利問(wèn)題的背后是技術(shù)創(chuàng)新差距。專利問(wèn)題也是國(guó)產(chǎn)品牌在海外擴(kuò)張時(shí)面臨的共性問(wèn)題。眾所周知，國(guó)際品牌經(jīng)常用專利大棒壓制中國(guó)廠商在海外的崛起。以華為為例，就曾經(jīng)遇到過(guò)思科、摩托羅拉等國(guó)際廠商的專利訴訟。三星與蘋果曠日持久的專利官司也讓人們記憶猶新。

我在國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的網(wǎng)站進(jìn)行了粗略的查詢，發(fā)現(xiàn)華為的專利數(shù)量為71903項(xiàng)，而小米的專利數(shù)量只有1141項(xiàng)，即使中興也達(dá)到了55728項(xiàng)。這折射出小米的專利差距。對(duì)于華為和中興來(lái)說(shuō)，借助通信設(shè)備先走出的優(yōu)勢(shì)，以及重視技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，從而積累了豐富的專利。即使對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，也通過(guò)收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)，補(bǔ)足了自己的專利短板，為國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。但是對(duì)于小米來(lái)說(shuō)，只有三年的創(chuàng)立時(shí)間，和華為、中興、聯(lián)想等比起來(lái)，這方面要補(bǔ)足的地方還很多。

小米國(guó)際化所需要解決的，除了上述的四個(gè)問(wèn)題，其實(shí)還有很多。例如在人才結(jié)構(gòu)上，是否有真正懂得國(guó)際市場(chǎng)的人才，不能只有一個(gè)Hugo Barra；例如在資源上，是否能優(yōu)化供應(yīng)鏈，在全球配置自己的資源。蘋果、三星、諾基亞的國(guó)際化總是伴隨著產(chǎn)品零部件資源的全球配置，這方面小米差距也非常大。

我相信，小米的第一波國(guó)際化憑借性價(jià)比，肯定會(huì)出現(xiàn)與中國(guó)類似的搶購(gòu)熱潮。但國(guó)際化是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，要想取得真正成功，需要的是技術(shù)、品牌、人才、資源等的綜合實(shí)力，如果沒(méi)有準(zhǔn)備好就倉(cāng)促出戰(zhàn)，結(jié)局可想而知。