導(dǎo)讀：戴爾萌生私有化同名公司之意到最終完成歷時一年多，其間經(jīng)歷了伊坎攪局等種種波折?！陡２妓埂纷钚乱黄诜饷嫖恼路Q私有化后的新戴爾蓄勢待發(fā)，能否華麗轉(zhuǎn)身尚不可知。不過戴爾再也不用看華爾街的臉色了，他現(xiàn)在只關(guān)注現(xiàn)金流和增長率。

緘默八個月是一段很長的時間，對科技奇才和全球富豪邁克爾-戴爾(Michael Dell)來說尤其如此——與此同時還要忍受卡爾-伊坎(Carl Icahn)對自己領(lǐng)導(dǎo)方式連篇累牘的攻擊。

并不是說在此期間戴爾一言不發(fā)。今年2月戴爾宣布利用自己的財富和私募公司銀湖資本(Silver Lake Partners)數(shù)十億美元資金私有化同名公司的計劃，之后他游歷全球(其中三次來華)，向愿意聽他講話的每一個人私下保證戴爾公司照常運營。不過在顧問的建議下，戴爾對私有化收購三緘其口。

如今這家戴爾在大學(xué)宿舍創(chuàng)辦的公司以250億美元完成私有化交易，保持沉默的束縛終于解脫。他可以想說什么就說什么，也可以想干什么就干什么。戴爾原本持有公司16%的股權(quán)(價值30多億美元)，加上投入的7.5億美元現(xiàn)金和銀湖資本與財團的194億美元，戴爾目前控制著戴爾公司75%的股權(quán)。戴爾說唯一一位必須對話的投資人便是“自己”。

那戴爾現(xiàn)在對他自己，對客戶、合作伙伴和員工們要說什么呢？

最關(guān)鍵的是，盡管個人電腦(PC)行業(yè)日益疲弱，這家全球第三大的PC制造商尚無放棄PC的計劃。事實上戴爾還打算加大PC銷量，而且近期跡象表明他可能準備虧本出售。通過低價銷售已成為日用品的PC，戴爾可讓公司有機會進一步銷售利潤豐厚的軟件和服務(wù)。之前戴爾就多次壓低PC價格。但是一家PC制造商為了招攬生意而虧本出售PC？你把一家公司私有化后就得這么做。“我們始終認為PC就像公司一樣有自己的生命周期。增長點出現(xiàn)在新領(lǐng)域，PC則是一門必須在成本結(jié)構(gòu)方面進行有效管理的生意，它仍是接近新客戶的好方式，”戴爾如是說。

上個季度是戴爾作為上市公司的最后一個季度，全世界都感受到了它攻城略地的節(jié)奏。上季度公司凈利潤同比下跌72%，但PC所占的市場份額提高了一個百分點，為近三年來最大增幅。公司要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的再平衡尚需時日。經(jīng)過四年的努力，在服務(wù)、軟件和并購方面投入130億美元之后，公司60%以上的營收仍來自PC，服務(wù)和軟件所占市場份額不到1%，但卻是公司盈利和不斷增長的唯一業(yè)務(wù)。上季度企業(yè)解決方案、軟件和服務(wù)營收增長9%，運營利潤全都來自服務(wù)業(yè)務(wù)。除了要和惠普、IBM等傳統(tǒng)對手競爭，戴爾還得擔心大力發(fā)展云計算服務(wù)的亞馬遜、Rackspace等IT業(yè)新秀。

然而包括伊坎在內(nèi)的部分華爾街最精明投資者堅信，戴爾和銀湖資本250億美元的收購價太便宜。“我贊同股東們的意見，他們認為戴爾支付的收購價格不公平，自己則遭到洗劫，”伊坎說。

說是“洗劫”可能有點過。不過除了戴爾沒有人那么想得到戴爾公司，甚至獲得“雙贏”結(jié)果的伊坎也不想買它。在為股東多爭取5億美元后，作秀八個月的伊坎套現(xiàn)22億美元退場。在一個不斷下滑的行業(yè)，增長困難的戴爾公司將被近200億美元的債務(wù)壓垮。

不過伊坎清楚戴爾的所為：由于不用派發(fā)股息和回顧股票，戴爾應(yīng)有足夠現(xiàn)金流還本付息。再加上不用擔心股市的表現(xiàn)，戴爾具備成功引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型的靈活性。銀湖資本也有自己的算盤，報道稱它最近對科技領(lǐng)域的三項投資——Skype、磁盤驅(qū)動器制造商希捷(Seagate Technology)和芯片制造商安華(Avago Technologies)——回報率分別達213%、730%和430%。即使按照戴爾退市前最后一個季度的不良業(yè)績保守估計，銀湖資本這項杠桿收購交易年投資回報率可達11%。

Salesforce公司CEO貝尼奧夫(Marc Benioff)說：“戴爾擁有令人極其振奮的軟件資產(chǎn)，其價值未得到華爾街的重視，因為他們還沉浸在戴爾PC業(yè)務(wù)的昔日輝煌中。戴爾要實現(xiàn)這些資產(chǎn)的價值，就得私有化并重組公司。”

在深入探討戴爾公司面臨的挑戰(zhàn)之前，需要提出一個很多人想過的問題：為什么是戴爾來做？戴爾領(lǐng)導(dǎo)了公司五年多的轉(zhuǎn)型但無果。自他重任CEO以來，股東總回報為-43%。他為何不帶著160億美元的凈財富(120億為戴爾公司以外的資產(chǎn))出走開創(chuàng)新事業(yè)呢？戴爾說：“我死了也會關(guān)心這家公司，我熱愛它。能夠掌握自己的命運是最令人興奮的，戴爾公司沒有退市前是無法做到這點的。”

在扎克伯格(Mark Zuckerberg)、Instragram創(chuàng)始人西斯特羅姆(Kevin Systrom)、Dropbox創(chuàng)始人豪斯頓(Drew Houston)、Tumblr創(chuàng)始人卡普(David Karp)等IT新秀崛起之前，戴爾定義了美國科技奇才的神話，只有比爾-蓋茨和喬布斯可與之相提并論。在1998年公司IPO時戴爾只有23歲，比Facebook上市時的扎克伯格小五歲。戴爾29歲時公司年營收達到10億美元，31歲時達到50億。

2001年戴爾超越康柏成為全球PC領(lǐng)頭羊，兩年后又從合并后的惠普-康柏手中重新奪回行業(yè)老大的位置。戴爾公司很快向服務(wù)器、存儲、打印機、手機、MP3播放器等領(lǐng)域擴張。公司業(yè)務(wù)進展順利，戴爾準備放手。2004年他親自挑選貝恩公司前顧問羅林斯(Kevin Rollins)擔任CEO，自己只留任董事長一職。

然而盛名之下戴爾公司在客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、戰(zhàn)略、愿景等多方面開始下滑。由于未能預(yù)見PC業(yè)從臺式機到筆記本的大轉(zhuǎn)移，2006年戴爾公司失去PC市場老大的地位。2007年戴爾重任CEO，準備反思PC業(yè)務(wù)和IT行業(yè)的未來。只賣電腦無濟于事。公司得擴大軟件、網(wǎng)絡(luò)、安全和服務(wù)產(chǎn)品。“以戴爾的規(guī)模，當時較快提高業(yè)績的唯一辦法就是收購，”戴爾如今這樣總結(jié)道。

于是戴爾斥資130億美元大舉收購了20多家公司，最大的一筆收購是2009年39億美元收購IT服務(wù)提供商佩羅系統(tǒng)公司(Perot Systems)，溢價68%。

這還不夠。戴爾在不斷轉(zhuǎn)變的IT潮流中反應(yīng)遲緩。包括惠普、IBM、思科和甲骨文在內(nèi)的其他科技巨頭已開始多元化發(fā)展彼此搶占市場。在消費市場戴爾與蘋果正好相反，它沒有手機、不零售、出彩的產(chǎn)品屈指可數(shù)。

雪上加霜的是，投資者對戴爾公司取得的進展并不認可，媒體關(guān)注焦點在公司不斷萎縮的PC銷售和市場份額，而非公司開創(chuàng)的PC之外的業(yè)務(wù)——五年內(nèi)營收從100億美元增至“相當可觀”的210億。去年6月戴爾公司股價跌破12美元，而在2005年股價曾超過40美元。

“我想讓公司私有化”

過去一年的連鎖反應(yīng)始于2012年6月的一場會談。戴爾公司第二大股東東南資產(chǎn)管理公司(Southeastern Asset Management)看到股價跌破買入價且預(yù)計無多大起色，如果價格合適的話它愿意把所持1.46億股戴爾股票的大部分售予一個管理層控制的實體。戴爾說他曾考慮過公司私有化，但從未向董事會提及。不過他現(xiàn)在來了興趣。去年7月戴爾在Aspen參加一場科技會議時偶遇銀湖資本合伙人德班(Egon Durban)，相約8月在夏威夷的度假別墅會面。

8月會面前德班讓自己的投資團隊深入調(diào)研了戴爾公司，在夏威夷和戴爾散步時提出了同樣的想法。德班回憶道：“我告訴邁克爾，如果我處于你的位置，我會設(shè)法讓戴爾公司私有化，而且我認為你并不需要銀湖資本的幫助。”

戴爾對私募公司也有所了解。他旗下的MSD資本資產(chǎn)達120億美元，比銀湖資本最近募集的超級基金還要大。戴爾接觸另一位夏威夷鄰居——私募公司KKR聯(lián)合創(chuàng)始人羅伯茨(George Roberts)聽聽他的想法。羅伯茨認為私有化是可能的，希望談一談合作事宜。戴爾很快告訴董事會首席獨立董事曼德爾(Alex Mandl)自己正考慮買下公司，當時他不知道要花一年多才能完成私有化，而且過程也更艱辛。

戴爾公司向美國證券交易委員會提交的詳細進度顯示，董事會成立特別委員會考慮私有化和其它選擇，后者包括分拆PC和企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)、分拆PC部門與戰(zhàn)略合作伙伴合并、增強“變革型”收購、更換管理層、進行杠桿化資本重組、增加股票回購和股息發(fā)放、向戰(zhàn)略買家出售公司。曼德爾讓戴爾打電話給銀湖資本和KKR，告訴它們董事會愿意考慮私有化交易。

特別委員會在摸底戴爾公司面臨挑戰(zhàn)的同時律師和顧問加入。公司的挑戰(zhàn)不少，包括PC市場乏力(預(yù)計今年P(guān)C出貨量下降8.4%)、在曾大力推動公司盈利和業(yè)績增長的關(guān)鍵新興市場占有率下降。與此同時戴爾發(fā)現(xiàn)平板電腦和智能手機需求激增，而前者戴爾供應(yīng)有限，后者完全沒有涉足；另外收購項目的投資回報也不及管理層預(yù)期。

去年10月，銀湖資本和KKR聯(lián)合提出約合每股12美元的收購報價。戴爾本人承諾將與愿意出最高價者共同參與私有化。去年11月公司公布的財報令人失望，業(yè)績連續(xù)七個季度不及管理層預(yù)期，與此同時股價跌破9美元。

隨著董事會設(shè)定的12月4日截止日期臨近，擔憂PC市場需求的KKR退出，只留下銀湖資本參與。12月6日，戴爾公司CFO格拉登報告了最新業(yè)務(wù)情況和至2016財年的業(yè)績預(yù)期，稱“全面落實”從PC轉(zhuǎn)向企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)的計劃須三五年時間。轉(zhuǎn)型還需更多資金，這是一個大問題，因為有人質(zhì)疑不斷萎縮的PC業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流是否足以支持公司的擴張。董事會邀請私募公司Texas Pacific Group投標，但它在圣誕節(jié)前夕予以拒絕。

到今年2月，媒體報道已暗示戴爾公司將私有化，特別委員會相信不會再有其他競標者，于是戴爾和銀湖資本獲得首肯。除了戴爾的個人投資，銀湖資本提供14億美元，美國銀行、巴克萊銀行、瑞士信貸、加拿大皇家銀行等多家銀行提供160億美元融資，微軟則為這家最大的合作伙伴提供20億美元貸款。戴爾公司稱，債務(wù)償還成本將低于五年來在發(fā)放股息和股票回購方面的開支。

私有化提案還有45天的“詢價”程序規(guī)定，在此期間第三方可受邀競購。這時經(jīng)驗豐富的機會主義者伊坎加入。伊坎說在一些大股東請求他的幫助之后，對這項收購交易產(chǎn)生了興趣。3月5日伊坎致信戴爾公司董事會，稱自己擁有價值10億美元的股份，認為銀湖資本的報價太低。

在私有化的漫長過程中，戴爾公司并未失去一位大客戶，但這并不是說它們不緊張。到今年6月，只剩下戴爾和伊坎對壘。伊坎用近10億美元收購了東南資產(chǎn)管理公司持有的所有股份，他利用社交網(wǎng)絡(luò)、公開信和媒體訪談連篇累牘地向股東灌輸自己的想法：收購估值過低、應(yīng)解雇戴爾和撤換董事會。他力推實施杠桿化資本重組，要求公司貸款幾十億美元回購股票以便溢價收購?fù)顿Y者持有的股票，發(fā)行認股權(quán)證，以便投資者在公司將來轉(zhuǎn)型后增購股份。

到了9月，顯然伊坎不再是破壞私有化交易的嚴重威脅。銀湖資本和戴爾提高收購價格主要發(fā)生在初期階段，戴爾說伊坎在6月份的競購案后從未提交正式報價。

戴爾說：“對伊坎來說這就是一場大籌碼的牌局。整個過程他關(guān)心的不是客戶、不是公司員工，也不是改變世界。他對此毫不關(guān)心。他不知道我們是建造核電廠還是炸薯條，他不關(guān)心。”

卡蒂(Donald Carty)是董事會除戴爾之外任期最長的成員，他說此處私有化交易是照章進行的，優(yōu)先保障股東的利益；有朝一日各商學(xué)院將把它當成運作得當?shù)慕?jīng)典案例來學(xué)習(xí)。

新戴爾

不少人認為，在戴爾公司私有化之后，身為創(chuàng)始人的邁克爾-戴爾可成為公司的顛覆者。與戴爾結(jié)識20年的耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授索南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)說：“戴爾很了解戴爾公司，而且他并沒有以天真的眼光來看待過去。”

新戴爾具備一些良好的起步基礎(chǔ)。以直銷聞名的戴爾公司如今擁有14多萬渠道合作伙伴，從2008年的毫無貢獻開始，2012年近600億美元的年營收中大約160億來自這些渠道。四年來經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)的銷售專員人數(shù)翻倍至7000人。2/3的企業(yè)客戶首次體驗戴爾是購買一臺PC，其中大約90%會繼續(xù)購買其它產(chǎn)品和服務(wù)。

這將有助于戴爾公司銷售新技術(shù)產(chǎn)品。戴爾的研發(fā)投入歷來吝嗇，10億美元的年投入僅占銷售額的2%。按絕對數(shù)額計，惠普的研發(fā)開支是戴爾的三倍，思科是它的五倍。不過戴爾的新產(chǎn)品正在熱銷：今年6月推出的為小型企業(yè)設(shè)計的PowerEdge VRTX一體式服務(wù)器，將服務(wù)器、存儲器、網(wǎng)絡(luò)和管理技術(shù)整合到一個機箱內(nèi)。

科技價值正在從PC向云端轉(zhuǎn)移。戴爾剛剛從印度IT咨詢與外包服務(wù)巨頭威普羅公司(Wipro)挖來一位重要高管，讓他負責擁有1萬名員工的云計算基礎(chǔ)設(shè)施部門。新戴爾的典型客戶就像巴克萊銀行這樣的公司，它采用戴爾的“私有云”運行自己的手機銀行服務(wù)。

戴爾公司的上層結(jié)構(gòu)從一個圍繞客戶(消費者、小型企業(yè)、公眾和大型企業(yè))的有組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛赏粋€銷售組織提供支持、圍繞四個經(jīng)營部門(PC、服務(wù)、軟件、服務(wù)器和存儲)建立的模式，這是尚未引起外界注意的公司的一項更大變化。新戴爾擺脫了華爾街只關(guān)注季度業(yè)績的束縛，邁克爾-戴爾把優(yōu)先考慮的事項歸結(jié)為現(xiàn)金流和增長率兩個指標。