作者：中央黨校國際戰(zhàn)略研究院教授、中央黨校“一帶一路”重點研究課題主持人、一帶一路百人論壇發(fā)起人 趙磊

5年的企業(yè)靠產(chǎn)品，10年的企業(yè)靠技術，百年的企業(yè)靠文化。筆者始終堅信，一家企業(yè)的崛起，不僅是一個眾人皆知的“經(jīng)濟事件”，更是一個值得“耐人尋味”和需要“細細品味”的文化事件。同理，一家企業(yè)的衰敗，必然是企業(yè)文化開始“停滯”“凋零”，員工的“眼神”隨之缺乏必需的堅定與靈動。在全球經(jīng)濟發(fā)展史中，一家企業(yè)的崛起，就是眾目睽睽下的鳳凰涅槃，其中的“通則”（一般性規(guī)律）是：企業(yè)成功的關鍵如同人的命運，決定成敗的不是起點，而是轉(zhuǎn)折點，最終所孕育出的“世界一流企業(yè)”，一定具有文化識別功能，既是重要的企業(yè)，更是受尊重的企業(yè)。

一家成功的企業(yè)首先需要一個有特點、有性格的企業(yè)家，四平八穩(wěn)、不溫不火的人是難以成就大事業(yè)的。1987年，43歲的任正非和5個志同道合者在深圳起家創(chuàng)業(yè)，集資2.1萬元成立華為公司。至今，華為公司由默默無聞的“小作坊”成長為通信領域的全球領導者。從2012年起，華為已連續(xù)第四年凈利潤增長超過30%，增速分別為32%、34%、32.7%、33%。今天人們熱烈地談論、關注華為現(xiàn)象，一則說明中國太缺乏這樣的企業(yè).要知道,好的企業(yè)是“依次崛起”，是“三五成群”，而不是“群體性崛起”。另一方面，也說明華為的確激起了“文化共鳴”，大家開始品味這家企業(yè)及其掌門人的理念，由對華為的好奇上升到對華為理念的欣賞，以及對華為價值的認同。在筆者看來，華為不僅是一家成功的中國民營企業(yè)，更是一家成熟的全球化運作的跨國公司。

　　創(chuàng)新模式：從0到1、從1到N、從1到壹

在筆者看來，創(chuàng)新的模式有三種：第一種：從0到1，概括為“從無到有”，即“普羅米修斯式”的創(chuàng)新。普羅米修斯把火偷來了，人類便有了火。特點：屬于突破性創(chuàng)新或顛覆性創(chuàng)新，難度最大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，還不一定成功。例如，美國的頁巖氣革命屬于新能源領域的突破性創(chuàng)新，英國的石墨烯革命屬于新材料領域的突破性創(chuàng)新。

第二種：從1到N，概括為“率先模仿”。特點：討巧、捷徑，找準對象以及注重時效是關鍵。日本企業(yè)的崛起歷程就是率先模仿的典型，日本的商業(yè)文化可以概括為“向強者學習”。泰康人壽保險股份有限公司董事長、首席執(zhí)行官陳東升的一句話廣為人知，并且成為中國管理界的經(jīng)典名言：“在中國，創(chuàng)新就是率先模仿。”通俗地說，就是要善于率先找到的學習對象?；叵肫饎?chuàng)辦嘉德時，陳東升當時對拍賣一無所知，但陳東升選擇了最好的模仿對象，國際最著名的拍賣公司索斯比。做中國的索斯比，嘉德成功了。此外，中國最初的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及今天“TABLE”，都是率先模仿的成功案例。

第三種：從1到壹，概括為“頑固堅持”。特點：“不忘初心”，做的不是產(chǎn)品，而是精品（故是大寫的壹）。很多企業(yè)一同上路，但漫漫途中誘惑很多、刺激很大，所以諸多企業(yè)紛紛走丟了、跑亂了，這時還有人在頑固地堅持本行業(yè)最精髓的要素，“剩下的是圣人”。這類創(chuàng)新更像修行，是標準的文化經(jīng)濟學范疇。

德國雙立人是典型的“頑固堅持”的案例。1731年6月13日，時值西歷雙子星座，PeterHenckels（彼得亨克斯先生）以雙子座作為最初的構(gòu)想，在德國美麗的萊茵河畔小鎮(zhèn)索林根創(chuàng)立了雙立人品牌，同時也揭開了這一人類現(xiàn)存最古老商標之一不朽傳說的序幕。280多年來，無論是在取材、工藝，亦或設計上，雙立人都不斷追求完美，打造了世界第一刀具品牌，使得雙立人世世代代的消費者在心理上越來越認同雙立人的價值，即“沒有品質(zhì)，就沒有品牌”。可見，簡單是最美。

對德國人而言，對品質(zhì)的頑固堅持就是德國模式的創(chuàng)新。有人問雙立人的負責人，你們是不是傻，產(chǎn)品品質(zhì)這么好一個家庭一輩子只需要買一套，日本人就很聰明，一套廚具可以用二三十年，一輩子要買幾套，中國人最聰明，兩三年就要換一套。結(jié)果雙立人的負責人回答，我們就是希望當1億人買了雙立人產(chǎn)品后，他們可以放心地用一輩子，但為此79億人會選擇雙立人。

華為精神：一旦咬住，絕不松口

華為精神，就是“狼的精神”，即一旦咬住，絕不松口。對華為而言，頑固堅持就是創(chuàng)新。2016年5月，任正非在接受新華社采訪時說：“華為堅定不移28年只對準通信領域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城墻口’，研發(fā)近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領先了世界。”這個“城墻口”就是華為的主業(yè)，即信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。

企業(yè)的競爭，說到底是文化與價值的競爭，在全球經(jīng)濟博弈中，文化不僅是陽春白雪，更是刀光劍影。堅守“上甘嶺”，必然“心中有理想”。在別人忙著炒股、買房的時候，華為的員工內(nèi)心平靜得像水一樣，都在干活，就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”。任正非把這種狀態(tài)或文化稱為“傻”，即不把錢看成中心，中心是理想，理想就是要堅守“上甘嶺”、挺進“無人區(qū)”，錢不是最重要的。

有很多人會好奇，華為為什么不上市，是不是因為華為不缺錢？在筆者看來，一個原因是因為企業(yè)在初創(chuàng)期最好保持某種若隱若現(xiàn)的“神秘感”，經(jīng)營企業(yè)好比是“在刀尖上跳舞”，成敗充滿了偶然。因此，故意保持“神秘感”，不上市就不需要過渡公開，就不會被過渡關注，這樣的狀態(tài)對華為是有利的。另一方面，按照任正非的觀點，“因為華為把利益看得不重，就是為理想和目標而奮斗。守住‘上甘嶺’是很難的，還有好多犧牲。如果上市，‘股東們’看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼企業(yè)橫向發(fā)展，華為就攻不進‘無人區(qū)’了。”無論任正非內(nèi)心是不是真這么想的，但如此的表述本身就令人欽佩。對企業(yè)而言，都去“賺快錢”，就沒有人“啃硬骨頭”，就難以實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

2016年1月18日，省部級主要領導干部學習貫徹十八屆五中全會精神專題研討班在中央黨校開班。習近平在開班式上憂心忡忡地說：“雖然我國經(jīng)濟總量躍居世界第二，但大而不強、臃腫虛胖體弱問題相當突出。”臃腫虛胖體弱就企業(yè)而言，就是片面追求規(guī)模、體量，熱衷于“賺快錢”，而不注重品牌、價值，難以深耕細作，甚至企業(yè)主業(yè)都不突出了，即企業(yè)什么都做，什么賺錢做什么，但很少在精準、極致上下功夫。國企2015年以來利潤下滑較多，除了客觀因素，更多還是企業(yè)自身的問題，如主業(yè)不突出、投資分散、同質(zhì)化經(jīng)營，大而全、小而全的問題比較突出。在此背景下，華為傻到只做一件事情，這種態(tài)度對中國國有企業(yè)改革以及民營企業(yè)發(fā)展是有借鑒意義的。

“不在主航道之外，浪費資源”是華為頑固堅持的表現(xiàn)，“狼性”就是一旦咬住肉絕不松口。

華為優(yōu)勢：在“冬天”中“苦學”

在國際關系中，國家或企業(yè)不需要總是強調(diào)善意本性或歷史優(yōu)勢，因為善意總是脆弱的，歷史則總是健忘的，有遠見的企業(yè)家早就通過尊重規(guī)律把事情辦好了。華為之所以大多數(shù)時間保持沉默，是因為她在投入地感受“冬天”的刺骨，并以此為樂；在別人糾結(jié)與抱怨之時，華為沉浸在“苦學”的修行中。

2004年，哈佛商學院曾經(jīng)派團在華為調(diào)研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調(diào)研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是積極學習和引進了西方的管理經(jīng)驗。華為走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，第一步就得是認真學習。華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來提升企業(yè)。從某種程度上，任正非的學習能力實際上是公司成長的一把尺子，閱讀—寫作—分享—反饋，他用這樣的循環(huán)不斷夯實公司的文化和價值觀。有人回憶，多次看到他如獲至寶的拿到批評華為的好文章反復閱讀。平時如果他自己有了什么好的想法，就第一時間寫下來，然后讓秘書輸入到電腦里，最后他再修改，用最快的速度將學習體會傳遞給公司所有人。

正是由于任正非的學習能力，導致華為17萬員工具有了“文化共振”：任正非雖然很少接受采訪，但筆者在同華為高管以及員工的接觸中發(fā)現(xiàn)，大家對待企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化有高度相似的理解甚至話語表述，由此可見華為文化的穿透力極強。

今天，仍有很多人質(zhì)疑，為什么中國企業(yè)非得“走出去”，其實不是愿不愿的事情，而是不得不的問題。十年前，筆者問很多企業(yè)家為什么到海外發(fā)展，很多人泛泛地回答：服務于“國家戰(zhàn)略”，但今天要問他們?yōu)槭裁吹?ldquo;一帶一路”沿線去，答案就務實了，還是四個字，但換成了“生存壓力”?？梢姡闷髽I(yè)都是逼出來的。

“危機意識”是好企業(yè)的催化劑，華為也不例外。1998年，華為下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時國內(nèi)電信設備市場一度趨于飽和。起初，與其他中國企業(yè)一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等發(fā)展中國家市場。2004年，任正非提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。之后，華為將海外市場從發(fā)展中國家，逐步延展到歐洲高端市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發(fā)達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業(yè)務，攻入歐洲主流運營商市場。

　　華為常務董事兼產(chǎn)品和解決方案總裁丁耘在新產(chǎn)品發(fā)布會做主題演講（2015）

進入歐洲主流市場，華為的很多理念發(fā)生轉(zhuǎn)變：由價格依賴提升為品質(zhì)依賴。今天，很多人認為華為站到了行業(yè)之巔，但華為很少用“成功”二字，用得更多的是“成長”，華為依然是“光腳的”害怕“穿鞋的”，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢需要每時每刻接受競爭對手的挑戰(zhàn)，但最大的敵人還是自己。在華為看來，最大的弱點：是華為人的安逸懈怠。

任正非強調(diào)，華為也面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。第一，公司也會懈怠，企業(yè)增長的速度非常快，但是增長完了以后會不會變懶呢？任正非最擔心的是，華為的員工有錢了，怕苦了，往海外派人都派不出去，大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。對此，華為目前的應對策略是，提高海外一線員工的待遇，鼓勵年輕人到海外艱苦的地方拿高薪。但是，筆者認為，通過薪資不可能從根本上解決問題。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)面臨同樣的問題，有一家地方國有企業(yè)，該企業(yè)的高管都需要在海外項目部任職一段時間，雖然薪資是國內(nèi)的數(shù)倍，但他們依然想回國發(fā)展，用他們的話來說：“我們雖然賺得多，但我們是活著，你們是生活。”

舒適安逸使人喪失斗志。相同的問題也發(fā)生在義烏這樣的知名城市。在物質(zhì)匱乏的年代，義烏人到各地去收雞毛、骨頭、廢舊鞋子等物品，講究回報，拿生姜糖、針線等東西以物換物。“雞毛換糖”換出了一個國際商貿(mào)城，今天義烏是全球最大的小商品市場，其城市品牌是基于小商品的國際貿(mào)易。但是，義烏出名了，便遭遇新的“痛點”：1、假貨橫行，削弱義烏的品牌效應；2、跨境電商對義烏傳統(tǒng)貿(mào)易模式的沖擊；3、人的狀態(tài)變了。義烏什么都沒有的時候，幾十萬義務人早出晚歸、披星戴月，敏銳地尋找市場機遇；但義烏人有錢了，紛紛買房置地，工作、生活的狀態(tài)都變了，早晨睡到自然醒，之后約朋友喝茶、打牌，晚上繼續(xù)消遣娛樂，如此往復，但月末有一件事一定要做，即收房租。

總之，無論是企業(yè)還是政府，最缺乏的不是資金和項目，而是永不懈怠的人才和思想。對中國企業(yè)來說，做大并不難，做強和基業(yè)長青則需要企業(yè)在贏利的基礎上，建立長遠的愿景、價值觀、使命和企業(yè)文化。偉大的公司要想基業(yè)長青，必須擁有一個持久的理念。這種理念不從屬于某個人，必須從屬于整個公司。因此，有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心理念（企業(yè)文化）以及昂揚的精神毫不動搖。

華為定位：全球化，而非國際化

在2016年一次高管和員工對話會上，任正非非常直接地批評了一位員工提出“華為作為中國公司領袖”的觀點，他說：“你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。為什么有這么狹隘的榮譽感呢？”

今天，華為的設備銷售給全球170多個國家，但任正非并不喜歡所謂“國際化”的說法，他更愿意別人將華為當做一家“全球化”的公司。任正非認為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢資源為全球市場服務。“一帶一路”的精神實質(zhì)也是要摒棄以中國為中心的觀點，強調(diào)所有成員與要素的互聯(lián)互通。在實踐中，華為高層并不對具體業(yè)務、技術路線進行干預，而是著眼于制度化建設和全球布局，以尋找優(yōu)勢資源，建設全球化的能力中心。目前，華為在全球有26個能力中心，且大部分位于歐洲，包括倫敦的全球財務風險控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、德國的工程能力中心，等等。

能力中心建設與華為的人才觀有密切關系，即努力共享全球人才，而不僅僅是據(jù)為已有，人才既有流動的，更是共享的。華為重視人才，起初嘗試過將人才集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務本土化力度，將聘請的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應某個能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至今天，在全球的17萬多名員工中，非中國籍員工約3萬多人，海外本地化率約為75%。在一定程度上，全球化就是充分的本土化，把了解情況的當?shù)厝说哪芰Πl(fā)揮到極致，讓他們忠誠于自己的崗位和職位，而不是要他們忠誠于提拔他們的中國高管，由此為企業(yè)建立良好的商業(yè)生態(tài)與人文環(huán)境。

“狼性”：就要挑食，只做高端

華為手機，“是被逼出來的業(yè)務，因為當年華為賣3G網(wǎng)絡設備，客戶要求必須有終端，沒有終端就不買華為的3G設備。”任正非說。2011年初，華為將整個架構(gòu)調(diào)整為運營商業(yè)務、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務、消費者業(yè)務三大業(yè)務板塊。消費者業(yè)務即是手機。華為手機的發(fā)展思路是：手機不能只是走低價格、低成本、低質(zhì)量的路線，這條路線有可能摧毀中國20年之后的戰(zhàn)略競爭力。

市場普遍認為，現(xiàn)在的華為已經(jīng)完成了原始積累，在全球通信設備市場占據(jù)了穩(wěn)定的市場份額，低價路線已經(jīng)不能夠為華為帶來更大的市場份額擴張，反而會降低華為的利潤。不過，在手機業(yè)務上由低端向高端的轉(zhuǎn)軌并不那么容易，尤其是對于華為這樣一家從給運營商做定制手機起步的企業(yè)而言。

華為手機成功的重要原因是其專注于做高端手機的執(zhí)著，“是狼就要挑食，不是什么都吃”。華為堅持做高端的具體原因：

1、高端市場利潤高。在價格戰(zhàn)硝煙還未散去的手機市場中，低端機可以走量卻不能為廠商帶來多少利潤，只做中高端機的蘋果占據(jù)了全球手機行業(yè)91%的利潤，而三星也獲得了超過全球手機行業(yè)利潤的14%，蘋果和三星的利潤一共加起來得有105%，怎么會出現(xiàn)這樣的情況呢？這是因為其他手機制造商要么未能實現(xiàn)盈利，要么在主動賠錢。

2、企業(yè)品牌形象的需要。