新華三昨天正式成立，原華為數(shù)據(jù)通信幾經(jīng)周折從3COM的“搖錢(qián)樹(shù)”、惠普的“聚寶盆”，股權(quán)結(jié)構(gòu)從“華為51%+3COM公司49%”到外資100%再到“紫光51%+惠普49%”，控制權(quán)又回到了國(guó)內(nèi)企業(yè)手中，定位為“新IT解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者”，目標(biāo)遠(yuǎn)大，道路艱辛。尤其是，其國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是原來(lái)的母公司華為的企業(yè)業(yè)務(wù)BG。希望于英濤于總能帶領(lǐng)新華三邁上一個(gè)新臺(tái)階，這里不對(duì)新華三的未來(lái)多說(shuō)什么，我還是象說(shuō)說(shuō)華為。

華為進(jìn)軍企業(yè)網(wǎng)歷史悠久。早在本世紀(jì)初，華為就被思科列為了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而根據(jù)華為2015年財(cái)報(bào)，企業(yè)業(yè)務(wù)仍只占到華為全部銷(xiāo)售收入的7%，年增長(zhǎng)速度43.8%，雖然超過(guò)了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，但遠(yuǎn)落后于消費(fèi)者業(yè)務(wù)的72.9%。與2011財(cái)報(bào)相比，企業(yè)業(yè)務(wù)的增速也僅是略超過(guò)消費(fèi)者業(yè)務(wù)。十多年時(shí)間，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)并未能成為華為發(fā)展的“第二極”。

看看這些圖標(biāo)：

每個(gè)背后都有一個(gè)故事，但故事的結(jié)局，華為都不是贏家，即使是收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)。華為企業(yè)業(yè)務(wù)起個(gè)大早，趕個(gè)晚集。

在主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)帶來(lái)穩(wěn)定收益且可預(yù)見(jiàn)行業(yè)發(fā)展?jié)摿τ邢薜耐瑫r(shí)，如何拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以維持高速增長(zhǎng)，是華為本世紀(jì)來(lái)一直面臨的課題。布局?jǐn)?shù)據(jù)通信(后拓展為企業(yè)業(yè)務(wù))是不錯(cuò)的選擇之一。但產(chǎn)品不同，銷(xiāo)售模式不同，企業(yè)業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，實(shí)際上，遠(yuǎn)不止這些。

早在五年前，我就分析過(guò)，華為面臨五條不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)，對(duì)管理分別提出了托尼蓋的要求，而且象五條射線(xiàn)一樣會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)，差異化越來(lái)越大，這對(duì)華為是一個(gè)考驗(yàn)。在人才、資本等層面，華為應(yīng)有更大突破，否則會(huì)束縛業(yè)務(wù)的發(fā)展。

華為五條不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)：

傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)：B2B，大客戶(hù)，項(xiàng)目交付，高毛利;

延伸出的通信服務(wù)：B2B，大客戶(hù)，長(zhǎng)期服務(wù)，低毛利;

企業(yè)業(yè)務(wù)：提供解決方案，客戶(hù)多，金額少，重渠道銷(xiāo)售;

消費(fèi)者業(yè)務(wù)：B2C，高速增長(zhǎng)，低毛利;

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：B2C，商業(yè)模式不局限于“羊毛出在羊身上”。

近兩年來(lái)，華為任正非總裁多次強(qiáng)調(diào)“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”(參見(jiàn)《“開(kāi)放?妥協(xié)?灰度”支撐華為戰(zhàn)略成功落地》)，希望以更開(kāi)放的心態(tài)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)該也是看到了這一點(diǎn)。但從具體的行動(dòng)看，華為的做法還顯保守，完全可以在保持大戰(zhàn)略方向一致的條件下，給予各業(yè)務(wù)線(xiàn)更多的自主權(quán)，這樣，華為的發(fā)展會(huì)更迅速。