逆水行舟，不進則退。當全球IT產業(yè)遭遇陣陣寒流之際，華為卻交上了一份堪稱華麗的業(yè)績報告。為什么曾經的中華酷聯現在只有華為還處于第一陣營？為什么在4G時代起跑速度并不算快的華為今天能夠逆勢飛奔，還將趕超蘋果三星當成中期目標？為什么不善于打口水仗的華為，能夠在移動互聯網時代反而廣受用戶追捧？

在4月12日召開的第十三屆華為全球分析師大會上，通過華為消費者業(yè)務CMO張曉云的演講，我們可以管中竊豹地了解到華為的“the new thing”——基于集體智慧的“全球蜂巢模式”，給華為帶來的改變和賦能。

全球蜂巢模式，華為彎道超車的新引擎

對于智能手機市場來說，最近和未來幾年都將很難熬，因為這個市場幾乎確定幾年內將達到飽和。據市調機構Gartner預測，2016年智能手機出貨增長率將首度跌破一成，預估只剩7%，創(chuàng)史上新低。在這樣的背景下，卻還有手機制造商的業(yè)績報告逆勢而上，是不是非常神奇？

華為確實做到了。據IDC發(fā)布的數據報告顯示，2015年華為智能手機的出貨量突破1億部，也是歷史上第四家實現一年內出貨量超1億部的手機廠商，其它三家分別是三星、蘋果和諾基亞。華為全年手機出貨量同比增長44.3%，是2015年增長最快的手機制造商。有業(yè)內人士表示，華為的季度和全年增長數據說明華為已經成長為國際性品牌，因為它的出貨一半來自海外。

在品牌方面，華為在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌價值百強”中排名第47位，而去年的排名是94位。華為手機在近兩年來全球智能手機增速明顯大幅下滑的大背景下，卻成為逆勢成長最快的品牌之一，與蘋果和三星的份額差距在迅速縮小。華為成為了中國科技企業(yè)全球化的標桿。

對于華為這樣令人難以置信的表現，很多人都非常好奇，華為究竟是怎么做到的。而在此次華為全球分析師大會上，華為消費者業(yè)務CMO張曉云就給了我們一個答案。這個答案的核心稱之為“全球蜂巢模式”。簡單來說，張曉云將華為全球17萬員工比作一個巨大蜂巢里的蜂群，這蜂群沒有固定的領導者，而是基于對生存的渴望，蜂群里所有的蜜蜂都在朝一個方向飛行，這個方向就是要為人們提供更便捷實用的智能手機。

在華為“全球蜂巢模式”之前，很多公司依靠的是另外兩種模式成長，一種是以喬布斯、馬斯克為代表、強調個人英雄主義的硅谷創(chuàng)新大師模式，另外一種就是以三星、索尼為代表的日韓巨無霸型全產業(yè)鏈創(chuàng)新模式。而蜂巢模式，更有利于形成協作共贏，是值得研究和推廣的新型商業(yè)模式原型。

比如模式中非常關鍵的三個制度，集中研發(fā)創(chuàng)新制度、全員持股制和輪值CEO制度，能夠讓每個員工成為創(chuàng)新的主人和創(chuàng)新成果的收獲者，再加上私有制的公司性質，可以使華為能夠堅持自己的研發(fā)為本信條、堅信集體智慧的力量，在長跑式的競爭中超越一個個以往看似不可能超越的對手?？梢哉f，這是一個基于集體智慧的模式，是一個充分利用Web2.0經濟潛力的模式，也是一個民主和資源開放的結構。

B2B和B2C存在鴻溝，但蜂巢模式可以借智彌合

其實華為在幾年前宣布將發(fā)力智能手機的時候，很多人都評論擅長B2B業(yè)務的華為，做不了B2C特征明顯的智能手機。但事實證明，華為的蜂巢模式具有很強的自我完善和自我進化能力，使華為在短短幾年的時間里成為了全球第三大手機制造商。

如果仔細研究蜂巢模式，我們就會發(fā)現如今的Web2.0時代其實就是蜂巢模式的基礎。蜂巢結構是嚴格的六角柱型體，這是一種用最少耗材制成最大的菱形容器的科學結論。由于科技進步，人們之間的聯系前所未有的順暢，人們的工作和社交方式發(fā)生了巨變，更多的人采用“星巴克辦公室”，人們工作不再需要實際辦公室，他們可以隨時隨地處理業(yè)務。與之對應，企業(yè)說到底，也不過是一群人組織在一起共同工作，更重要的是，傳統上自上而下式的決策方式可能不再像過去那樣有效了。華為基于Web2.0時代的公司組織方式，也就是更多的借助工程師的群體力量。

華為在全世界不斷打造創(chuàng)新的蜂巢，舊金山、倫敦、巴黎、莫斯科、日本、印度、中國等16個研發(fā)中心遍布全球，同時還擁有28個聯合創(chuàng)新中心。17萬員工里有40%的研發(fā)人員，過去十年投入研發(fā)資金達到370億美元，這些蜂巢里的蜂群只向一個方向飛行，那就是為消費者提供更好的手機。這里的“好”，卻不是強調宣傳上的某項第一來炫技，而是更在乎是不是真正好用、耐用，這種務實的創(chuàng)新，幫助華為收獲了自己的忠實粉絲。

17萬員工組成的蜂巢并非一成不變，現在華為有4萬名外籍員工，與ARM、哈曼卡頓、施華洛世奇、徠卡等廠商合作，將自己最擅長的部分做到極致，并且善于利用產業(yè)協作進行融合創(chuàng)新，這使得華為在消費市場上由不起眼的參與者，逐漸成長為引領創(chuàng)新的領導者。

華為的捷徑就是不走捷徑

雖然華為的蜂巢模式為我們解開了華為之謎，但對于中國企業(yè)來說，學習這種新的企業(yè)組織模式卻并不是重點，而更應該看到華為扎扎實實一步一個腳印的發(fā)展，因為華為的捷徑就是不走捷徑，如果為了走捷徑而只學去了蜂巢模式的外殼，卻將內涵丟棄，那無疑就是本末倒置。

現在回過頭再看華為的發(fā)展，相信很多人還是會很有感觸。就比如我，在3G時代，我對華為手機的印象平平，配置平平、體驗一般，而且產品更新換代也太慢。但華為智能手機在用戶的批評中逐漸成熟，而且在很多智能手機追求各種五花八門黑科技的時候，華為手機的信號質量、品控和更為平衡的性能、功耗選擇，慢慢憑借皮實好用的口碑在不斷擴大自己的粉絲群體。

當更多的智能手機品牌擊穿一個個低價記錄后，華為明確提出了不虧本做手機，而事實也證明，消費者雖然更換手機的頻率頗高，但他們希望在正常的產品生命周期內，手機不要三天兩頭出質量問題，就像大家購買時裝，可能穿過一兩季就換新了，但他們接受不了在穿上幾個月之后就開線之類的質量瑕疵。

口碑需要慢慢積累，正是因為華為手機的皮實與耐用，還有產品的品質與創(chuàng)新一步步提升，讓人們對華為手機越來越信賴。這才是更多企業(yè)需要學習的地方，因為不管華為采用什么樣的企業(yè)組織模式，其“為消費者帶來更好手機”的根本從未動搖。

華為模式說到本質其實并不復雜，就是沉下心把產品品質做好，通過創(chuàng)新做好自己擅長做的，并且通過開放合作的模式，幫助自己完善自己不擅長的那部分，最后用高品質的產品和服務去把一個個消費者路轉粉。不取巧、不抄近路，華為找到了適合自己的捷徑，那就是不走捷徑，把用戶遇到的一個個難題，變成一個個創(chuàng)新的機會點和加分點，這也使得不善于打口水仗的華為，在社交網絡盛行的移動互聯網時代，成為了逆勢成長的典型。

華為的故事看似奇跡，但卻并沒有借助魔法。華為的奇跡，由一個個華為員工經年不息的努力構成。