過去，人們常說中國企業(yè)家不敬業(yè)，為什么不敬業(yè)?因為他們不樂業(yè)，心理快樂指數(shù)太低，生意場上的很多手段見不了光，連他們自己都瞧不起這些手段，所以獲得了財富也并不覺得快樂。在官本位時代，企業(yè)家地位低，發(fā)展要靠潛規(guī)則，所以得不到百姓的尊重、社會的尊重，使得他們陷入人生價值的迷茫期而不能自拔，以至于一些企業(yè)家們干起了與企業(yè)不相關(guān)的事情，比如熱衷于當(dāng)教授寫本書。到了這個階段，就需要解決企業(yè)家的源動力問題，而很重要的一點，就是重新確定企業(yè)家的使命。

中國企業(yè)家開始思考深層次的理性問題

歷經(jīng)改革開放30年，中國許多企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，進(jìn)入到做大做強的發(fā)展階段。但是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的惡化，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。首先是在生存期為解決基本的生存問題而留下的后遺癥，如過度競爭帶來的惡性博弈、產(chǎn)品的同質(zhì)化與價格戰(zhàn)、企業(yè)信譽度的缺失、忽視技術(shù)投入、僅靠高資源投入與低勞動力成本驅(qū)動企業(yè)發(fā)展等等;其次是單個企業(yè)的力量，越來越難以滿足顧客日趨個性化、多樣化的需求，需要整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)跨越組織界限，圍繞顧客需求進(jìn)行整合。

這迫使中國企業(yè)家們開始思考深層次的理性問題：一是從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向;二是接班人和團(tuán)隊問題;三是如何卸掉“原罪”包袱，開始從不按規(guī)則出牌和依賴潛規(guī)則，到明確做大企業(yè)必須要有陽光規(guī)則，按規(guī)律辦事;四是考慮國際市場的運營，思考與國際接軌的規(guī)則;五是開始思考如何從生存到發(fā)展再到可持續(xù)發(fā)展，如何從非理性的低成本走向技術(shù)、品牌加低成本優(yōu)勢;六是開始思考社會責(zé)任問題、思考環(huán)境問題;七是開始思考企業(yè)家的人生價值問題。

但不容忽視的是，在這些深層思考的同時，企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，依然是廉價資源和低成本的勞動力，依然是價值鏈的不均衡，依然面臨環(huán)境的日益惡化等社會問題。

后危機時代，維護(hù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的生態(tài)是關(guān)鍵

對于中國企業(yè)的升級換代，提高內(nèi)在的競爭能力，全球經(jīng)濟(jì)不景氣反而是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的百年機遇。

近十年，中國企業(yè)進(jìn)入了規(guī)?；l(fā)展階段，開始了完全市場化的動作，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)價值鏈。其次，中國企業(yè)在此階段開始了真正成長和提升內(nèi)在管理，許多企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)權(quán)改革、上市、重組、集團(tuán)化管理，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。再次，中國企業(yè)開始與國際接軌，按國際規(guī)則辦事，直接參與全球化競爭。最后，中國企業(yè)不再是簡單地求生存，而是追求可持續(xù)發(fā)展。

過去，中國企業(yè)發(fā)展靠硬擴張，靠非理性低成本，靠粗放型資源投入的力量;未來，企業(yè)發(fā)展靠軟實力，靠技術(shù)、品牌、人才和管理。也就是說，后危機時代是軟硬兼修的發(fā)展時代，是軟擴張的時代，必須強化中國企業(yè)的軟實力，在低成本的基礎(chǔ)上必須走技術(shù)、管理、品牌之路，也包括產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

后危機時代是產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭，如果不關(guān)心價值鏈就會面臨很大問題。企業(yè)必須靠產(chǎn)業(yè)利益的價值整合來發(fā)展，必須靠技術(shù)、商業(yè)模式、品牌溢價和高素質(zhì)的人才。

企業(yè)發(fā)展到今天，需要回歸到價值鏈的層面進(jìn)行思考?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)家還沒有回歸到基本面，企業(yè)只顧自己跑，卻沒有真正去關(guān)注整個價值鏈的生態(tài)，沒有維護(hù)相關(guān)利益者的價值均衡。

華為、溫氏這些企業(yè)都在迅猛發(fā)展，但是相關(guān)領(lǐng)域的其他企業(yè)卻業(yè)務(wù)慘淡，這是不正常的。乳業(yè)里，蒙牛是賺錢了，但80%都用于營銷，對養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的投資只占5%，因而他們的養(yǎng)殖戶素質(zhì)并沒有同步提升，投資和利益又得不到保障，只好“往里扔?xùn)|西”。而一些電商企業(yè)、流通企業(yè)做大后則過于強勢，使得上游廠家沒有利潤去搞技術(shù)，只能同質(zhì)化拼價格，從而破壞了整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的生態(tài)。

維護(hù)產(chǎn)業(yè)價值鏈生態(tài)，中國企業(yè)家面臨領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)做大做強面臨的主要問題是整個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境能否得到優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)的規(guī)則和秩序能否得到確立，整個產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展。而一個產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展，關(guān)鍵在于能否產(chǎn)生真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，來引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，推動產(chǎn)業(yè)的升級換代。

中國之所以沒有產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，首先是價值觀上不具有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的思維。這也是現(xiàn)在很讓人苦惱的大問題。中國自古以來就沒有產(chǎn)生過所謂的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。后危機時代，中國企業(yè)家面對的最重要的問題是領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。

第一，可持續(xù)性發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家有沒有更長遠(yuǎn)的眼光，能不能關(guān)注企業(yè)持續(xù)和軟實力發(fā)展，能不能有更強的社會責(zé)任意識，能不能真正關(guān)注人才、技術(shù)、品牌，能不能從野蠻生長轉(zhuǎn)移到自我修煉和自我超越是很關(guān)鍵的問題，能不能從個人能力發(fā)展到組織和機制，解決持續(xù)發(fā)展問題?這一連串的問題需要企業(yè)家的肯定回答。

第二，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力。中國有很多優(yōu)秀企業(yè)家，但不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須要提出行業(yè)正確良性發(fā)展的價值主張，要能引領(lǐng)行業(yè)朝正確的方向發(fā)展。如果要解決中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，實現(xiàn)中國企業(yè)的自我超越，那么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖就要提出新的價值主張?，F(xiàn)在，一些中國企業(yè)家已經(jīng)開始有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的意識，比如任正非、張瑞敏等，他們已經(jīng)開始思考上述問題，開始強調(diào)客戶價值、強調(diào)合作，但想和做、理念和行為必須一致。

第三，全球化領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家是不是真正具有全球的視野，懂得全球的市場規(guī)則，是否具有跨文化管理能力，能否管理世界各地的人才，這是中國企業(yè)所面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，中國企業(yè)家正在開始回歸價值面進(jìn)行思考，但落實到行動估計還需要一二十年時間。所以，今后一二十年是中國企業(yè)家價值觀落地階段，是言行一致的階段，也是中國企業(yè)真正提升全球競爭力、做到軟硬兼修的階段。中國一定能出現(xiàn)三、五個有世界級競爭力的企業(yè)，出現(xiàn)世界級品牌。就目前來講，華為是算得上一個。

企業(yè)家引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的七個維度

1.代表產(chǎn)業(yè)集中度的市場份額

判斷一個產(chǎn)業(yè)是否進(jìn)入到了持續(xù)、健康的發(fā)展期，很重要的一個標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)業(yè)是否達(dá)到了一定的集中度。中國有些產(chǎn)業(yè)的集中度已經(jīng)達(dá)到了一定的水平，但絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的集中度還不夠，過于分散。規(guī)模和量級足夠大的企業(yè)依舊缺乏。

對一個企業(yè)而言，如果市場占有率不能達(dá)到一定份額，在產(chǎn)業(yè)里就很難有話語權(quán)，就難以主導(dǎo)和駕馭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，也就稱不上產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。

2.引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)健康成長的價值主張、清晰的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思維

僅僅擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，還無法擔(dān)當(dāng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的重任。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須具備領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念，不僅僅站在企業(yè)的角度思考戰(zhàn)略問題，還能夠站在整個產(chǎn)業(yè)的角度來思考產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，以及企業(yè)戰(zhàn)略如何同產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相匹配等問題。而且產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的價值主張一定是要順應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，有利于整個產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。例如，畜牧業(yè)中的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖一定要強調(diào)食品安全問題;石油、礦產(chǎn)、電力產(chǎn)業(yè)則要強調(diào)保護(hù)環(huán)境的價值主張。

3.管理實踐成為行業(yè)標(biāo)桿

一些企業(yè)在發(fā)展過程中，雖然形成了很多獨特和看似有效的管理模式和方法，但如果這些管理模式很難被其他企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，就說明企業(yè)本身的管理模式和經(jīng)營模式并不成熟，只能算作企業(yè)自身的“訣竅”或“技藝”。

因此，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的另一個重要特征是：其最佳管理實踐能夠成為行業(yè)標(biāo)桿，能夠被行業(yè)里的其他企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，能夠幫助同行和相關(guān)利益者成長和發(fā)展。也就是說，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖要承擔(dān)起經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的責(zé)任，發(fā)展和完善企業(yè)自身的經(jīng)營管理模式，并且這些模式能夠不斷被總結(jié)、提煉、復(fù)制。如豐田的“精益管理”模式和GE的“六個西格瑪”就可以推廣到全世界，甚至能夠讓自己的競爭對手學(xué)習(xí)。

4.領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實力和轉(zhuǎn)化力

為什么很多企業(yè)規(guī)模做得很大，但仍不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖呢?就是因為企業(yè)缺乏自己核心的技術(shù)實力，產(chǎn)品和服務(wù)無法同其他企業(yè)進(jìn)行差異化的區(qū)隔，很難形成自己的核心能力，容易被其他企業(yè)超越。

任何一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)都必須要真正基于客戶的需求，具有持續(xù)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖不能依靠單方面的優(yōu)勢獲勝(例如只依賴營銷推廣能力)，而是一定要有技術(shù)上的核心競爭力，真正形成研發(fā)和創(chuàng)新方面的實力和優(yōu)勢，并能夠把研發(fā)和創(chuàng)新的成果迅速轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，方能不斷推出滿足客戶需求的各種產(chǎn)品組合、加快產(chǎn)品更迭的節(jié)奏，真正形成差異化。

5.一體化解決方案

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖不再是產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個片斷，或者單純體現(xiàn)了某個價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。它要么代表了整個產(chǎn)業(yè)的格局，擁有完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，要么掌控了產(chǎn)業(yè)價值鏈中最關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)。也就是說，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖要能夠為顧客提供系統(tǒng)、整體的解決方案和服務(wù)，具有為顧客提供一體化解決方案的綜合素質(zhì)與能力。

6.著眼全球市場、配置最優(yōu)資源

首先，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的資源不會僅僅局限于本土市場，而是能夠充分利用全球市場，配置和優(yōu)化包括資金、人力等企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵資源;其次，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖一定是產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的掌控者和提供者，并能實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。

現(xiàn)在有很多中國企業(yè)雖然做得很大，但沒有真正地從全球的角度配置資源。真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須要做到將資金、信息、人才、物流等資源在全球范圍內(nèi)整體配置，真正利用全球化的優(yōu)勢，形成引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。

7.戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購和整合能力

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須具備很強的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購能力和整合能力。這種能力包括兩個方面：第一，能站在整個產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展和整合的角度、運用資本杠桿進(jìn)行并購重組，而不是單純地戰(zhàn)術(shù)性并購和“算小帳”;第二，具有極強的文化與人力資源的整合能力，在收購和兼并的過程中，不僅能夠完成組織與財務(wù)的并購重組，而且能夠完成文化與人才的整合，輸出文化與管理，獲得被并購方的價值認(rèn)同。

躍升為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，贏得尊重

中國缺乏行業(yè)領(lǐng)袖的一個關(guān)鍵原因，是很少有企業(yè)能夠獲得同行的尊重。例如，中國先前的彩電聯(lián)盟是由一些行業(yè)巨頭組成的，但是沒有一家企業(yè)，愿意付出作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該擔(dān)負(fù)的成本，換句話說，沒有企業(yè)愿意遵守規(guī)則，愿意為了產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展而犧牲自己的短期利益。因此，盡管有的企業(yè)能夠做大，市場占有率很高，也獲得不了業(yè)界的認(rèn)可和尊重。

為社會創(chuàng)造財富的企業(yè)家一定要得到社會尊重，成為社會主流。誠然，獲得尊重的前提就是企業(yè)家必須使自己的行為得到社會尊重，而只有真正做到言行一致，才能得到尊重。然而在財富已經(jīng)不構(gòu)成社會對一個企業(yè)認(rèn)可的重要標(biāo)準(zhǔn)時，躍升為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，才是贏得尊重的關(guān)鍵。

真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖一定能夠獲得業(yè)界，甚至是競爭對手的認(rèn)可和尊重。只有獲得認(rèn)可和尊重，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖才能夠成為行業(yè)規(guī)則與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或者主要參與者。

那么，一個企業(yè)如何成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖呢?很重要的一點就是企業(yè)必須有意識地打造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，所謂產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力就是對產(chǎn)業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展和繁榮的影響力。在具體實踐中，要形成產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，要關(guān)注以下幾點：

首先，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力取決于企業(yè)家和企業(yè)的高層管理團(tuán)隊是否有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的抱負(fù)、追求和境界。這就要求我們的企業(yè)家要跳出企業(yè)看產(chǎn)業(yè)，具有全球化的視野，把過去簡單做大企業(yè)的目標(biāo)，變成肩負(fù)產(chǎn)業(yè)持續(xù)繁榮的責(zé)任，完成對自我的超越。

其次，企業(yè)要將過去的競爭心態(tài)調(diào)整到競合心態(tài)。在實踐中，企業(yè)要協(xié)同利益相關(guān)者價值，將惡性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)調(diào)整良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成良性、和諧、文明的生態(tài)與產(chǎn)業(yè)價值的新格局，也就是要提高協(xié)同與合作創(chuàng)造價值的能力，提高產(chǎn)業(yè)價值鏈整體的經(jīng)營能力，使企業(yè)從一種局部的產(chǎn)業(yè)價值優(yōu)勢到系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值的優(yōu)勢，打造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈領(lǐng)導(dǎo)力。

最后，企業(yè)要善于整合內(nèi)外資源、聚合產(chǎn)業(yè)力量、創(chuàng)新經(jīng)營模式。企業(yè)要將封閉、保守的心態(tài)調(diào)整為開放、合作的心態(tài)，要有產(chǎn)業(yè)資源整合與聚合的能力，善于使用資本的力量，通過收購、兼并來完成產(chǎn)業(yè)力量的整合。