各位洞察群友、老師們，晚上好。

我是一名韓國留學(xué)生，師從彭劍鋒教授，在中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，攻讀人力資源管理博士學(xué)位。2013-2015年，我用了兩年時間，對三星集團的人才資源管理進行分析研究，形成了《贏在用人——三星人才經(jīng)營思辨》這本書。今天非常高興，和大家分享我對三星集團人才經(jīng)營的一些認識。我將以《三星輝煌的昨天與潛伏的危機——以人才經(jīng)營為例》為主題，從三星企業(yè)家、三星新經(jīng)營、三星人才經(jīng)營體系、三星的危機四個方面，說明我的觀察、分析和思考。

　　三星不僅僅在做手機

提起三星，我們立即會想到三星手機，因為我們接觸最多的是三星手機。事實上，三星集團從1938年創(chuàng)立到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)覆蓋近70個國家，擁有近500個法人及辦事處，涉足的業(yè)務(wù)面非常寬廣，包括電子、重工業(yè)、建筑、金融服務(wù)業(yè)、其他服務(wù)業(yè)等。三星手機只是三星電子子公司的其中一項業(yè)務(wù)，這個子公司還有三星SDI、SDS、三星電機、三星顯示等業(yè)務(wù)分支。三星集團的64家子公司里，最大的子公司是三星電子。它的經(jīng)營業(yè)績占整個集團公司的50%以上，而且在韓國股市市價第一。

2010-2014年，三星集團的銷售收入最高時達到了3050億美元，營業(yè)利潤最高是在2012年，達到了262億美元。這是三星官方網(wǎng)站的一個資料，可以說，2012年、2013年是它最輝煌的時期。2014年，全球最大的品牌管理咨詢公司Interbrand機構(gòu)，給全球的企業(yè)價值進行排名，三星以455億美元的品牌價值位列第7名。同年，華為品牌價值排在第88位。

三星的產(chǎn)品，包括手機、冰箱、電視、Memory等，都可以進入世界第一品牌的行列之中。這些三星之前的成績，讓世界矚目，為全世界帶來很大的沖擊力。

我想給各位推薦《哈佛商業(yè)評論》雜志上，有關(guān)韓國“三星”公司崛起的一篇文章——《三星悖論的崛起》(The Parodox of Samsung’sRise)。這篇文章是首爾大學(xué)管理系宋在镕、李京默教授和哈佛大學(xué)Tarun Khanna教授在2011年共同撰寫的論文。2014年，他們應(yīng)邀參加了美國通用電氣公司（GE）的領(lǐng)導(dǎo)力大會，并進行了以三星經(jīng)營之道為專題演講。

李秉喆：一生80％的時間都用于育人選賢

1938年，只有28歲的李秉喆，出資三萬韓元，在韓國大邱市成立了“三星商會”。當時的商會只有一個四層小樓，辦公室在一樓的角落里，剩下的空間都用作倉庫，這樣一個小樓就是孕育了三星帝國的搖籃。

三星創(chuàng)立之初，正值韓國內(nèi)憂外患的殖民統(tǒng)治時期，亡國之悲、戰(zhàn)爭之痛使得他倍加渴望國家民族的富強。于是李秉喆懷揣事業(yè)報國的夢想，開啟了自己的事業(yè)之路，這似乎決定了三星人才經(jīng)營的發(fā)展史，從一開始就是一部充滿考驗與革新的奮斗史。三星集團創(chuàng)立初期，經(jīng)營理念核心是人才，當時李秉喆強調(diào)的三點是“事業(yè)報國，人材第一，合理追求”。他說他把“一生80％的時間都用在育人選賢上”，可見他對人才的重視程度。

1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式進入李健熙時代，拉開了三星經(jīng)營管理的新篇章。此后幾十年，李健熙進一步發(fā)展了父親的人才經(jīng)營理念。

李健熙出任三星會長以后，在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，確定了包含著“尊重人格、重視技術(shù)、自律經(jīng)營”等內(nèi)容的二次創(chuàng)業(yè)核心原則。以尊重人格、重視技術(shù)、自律經(jīng)營為主的二次創(chuàng)業(yè)精神，其目的是為了將三星建成“21世紀超一流企業(yè)”，將企業(yè)成長的范圍從“國內(nèi)”轉(zhuǎn)向“國際”，從國內(nèi)“第一企業(yè)”變成“超一流企業(yè)”，實現(xiàn)這一切目標的核心，仍然是“人才經(jīng)營”。

“二次創(chuàng)業(yè)”時期，三星正處于變革的關(guān)口，此時的李健熙對三星的經(jīng)營作出了更深入的思考。他厚積而薄發(fā)，大刀闊斧地進行了“新經(jīng)營運動”，人才經(jīng)營的思想也得到了飛躍。人才和技術(shù)成為三星的兩大基石。亞洲金融危機中，李健熙力挽狂瀾，終于將三星推向了新的增長時期。隨著天才經(jīng)營論的提出，人才經(jīng)營被認為是創(chuàng)造經(jīng)營的核心，人才第一最終成為三星的核心價值之一，引領(lǐng)三星成為數(shù)字時代的行業(yè)領(lǐng)先者。

李健熙：“三星新經(jīng)營”與“三星憲法”

現(xiàn)在我給大家展示一幅圖：

這張圖由四幅圖片組成，包括三星集團營收變化、三星電子聲譽、三星集團員工人數(shù)和三星電子營收變化圖，標明了1987、1993、2013年三個時期的不同變化。我們可以關(guān)注到，1993年是三星集團后來迅速發(fā)展的一個關(guān)鍵點，就是說在這一年，三星內(nèi)部發(fā)生了一個很大的變化。

80年代末期到90年代初，三星公司由于一味地擴大產(chǎn)品線，快速生產(chǎn)出大量的微波爐等產(chǎn)品運往美國市場銷售，結(jié)果供過于求，貨物積壓嚴重，為了生存，公司不得不折價出售庫存商品，因此形成了三星產(chǎn)品廉價低端的形象。其實早在李健熙會長上任之初，他就已經(jīng)看到了三星“大企業(yè)病”的影響。

“除了老婆和孩子，一切都要變”

1993年，李健熙會長率領(lǐng)三星的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，到國外的主要市場上考查時，發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品無人問津，這一次考查對公司經(jīng)營團隊的觸動非常大，他們開始反思：公司必須進行改革，改變以前重數(shù)量、輕質(zhì)量的思想。為了在艱難的環(huán)境下實現(xiàn)公司的生存與發(fā)展，李健熙會長喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，拉開了三星“新經(jīng)營運動”的序幕。

1993年，注定是三星的命運轉(zhuǎn)折點，2月18日到8月初六個月時間，在洛杉磯、東京、法蘭克福等地陸續(xù)召開了大規(guī)模的“馬拉松”會議，參會人數(shù)有1800多人，每天會議甚至長達16個小時，與會者經(jīng)常以漢堡代餐。在此交會議中，李健熙會長演講48次之多，時長有350多個小時，演講內(nèi)容記錄多達8500多頁。這些會議拉開了三星“新經(jīng)營”的序幕，載入了三星史冊。

《三星新經(jīng)營》，就相當于是華為的《華為基本法》

李健熙在三星發(fā)起了“新經(jīng)營變革”。1994年，他在世界各地的講話以及關(guān)于企業(yè)變革的闡述濃縮成了５萬字左右的《三星新經(jīng)營》小冊子，這個小冊子堪稱“三星藍皮書”。“三星憲法”是“三星藍皮書”的靈魂思想，三星把人性美、道德性、禮節(jié)、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范看成是“三星憲法”，是企業(yè)的“根本大法”，是每一個三星人必須遵守的“天條”。李健熙認為“只有具有道德美與人性美，三星新經(jīng)營的過程才能正常啟動；具備禮節(jié)與禮儀規(guī)范，三星新經(jīng)營的過程才能順利地運作。”

企業(yè)文化有很多抓手和落腳點，公司綱領(lǐng)是其中最重要的一個，文化要寫到公司的“憲法”里面，提出來之后不可更改。這就為三星“新經(jīng)營運動”解決了理念與方向的依據(jù)問題。《三星新經(jīng)營》這本小冊子，就相當于是華為的《華為基本法》。

三星“新經(jīng)營”的核心內(nèi)容

三星“新經(jīng)營”的核心內(nèi)容包含了七個方面：危機意識、從我開始改變、三星憲法、一個方向、質(zhì)為主經(jīng)營、信息化·國際化·復(fù)合化、世界超一流企業(yè)。具體而言，就是李健熙能和所有員工一起感受、體會，都要樹立“不變化就會被淘汰”的健全的企業(yè)危機意識，因此每個三星人都要反省和改變，不是從你改變，而是“從我開始改變”。以“三星憲法”作為支柱，不管是在世界的哪個角落，都能共享三星的哲學(xué)和價值觀，這就是三星的“一個方向”。三星“新經(jīng)營”不是以量為主的，而是以質(zhì)為主的經(jīng)營，帶著信息化、國際化、復(fù)合化的這些要素，奔向世界超一流企業(yè)。

這些三星新經(jīng)營的根本追求，是造就員工最高的生活質(zhì)量，貢獻于國家、社會、人類以超一流的企業(yè)。目標是通過最好、最廉價、最快的生產(chǎn)，確保最高的競爭力，三星整體同一個方向，通過從“我”開始的改變，以反省意識和危機意識，正視三星人的現(xiàn)實。

“新經(jīng)營”時期三星的經(jīng)營理念，概括來看，就是“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最高產(chǎn)品和服務(wù)，貢獻于人類社會”。它的核心價值總共有五個，分別是“人才第一，最高志向，變化領(lǐng)先，正道經(jīng)營，共生追求”，“人才”仍然排在三星核心價值的第一位。

三星人才經(jīng)營體系分解

隨著時代的變化，三星適時推出不同的人才資源政策，但是萬變不離其宗，三星從創(chuàng)業(yè)時期到現(xiàn)在，一直維持著重視人才的經(jīng)營哲學(xué)，形成了完備的人才經(jīng)營體系。

根據(jù)三星經(jīng)營理念的歷史變遷，可以將三星公司的崛起之路劃分為四個階段，與這四個階段相對應(yīng)三星人才經(jīng)營分別處于萌芽期，沉淀期，飛躍期和成熟期，經(jīng)歷這四個時期，三星的人才經(jīng)營得以制度化和體系化，最終成為三星經(jīng)營的核心。

招聘變遷史

三星認為，人才培養(yǎng)是最重要的未來投資，因此引進了開放式招聘制度，吸納并培養(yǎng)了多元化、世界性的人才，這些人在公司的大熔爐中取長補短、各顯神通，成為公司的中流砥柱。一部三星的招聘變遷史，就是一部韓國招聘文化變遷史，也是三星公司一步步走向開放、走向多元、走向卓越的歷史。

1957年，三星公司成為韓國國內(nèi)首次實行新職員公開招聘的公司，在當時普遍以血緣、地緣、學(xué)緣定出身的韓國企業(yè)界，刮起了不小的旋風。領(lǐng)導(dǎo)人李秉喆先生“人才第一”的經(jīng)營哲學(xué)是公開招聘制度的基礎(chǔ)，旨在選拔具有創(chuàng)意與個性、綜合素質(zhì)高的人才，而并不以學(xué)歷作為唯一的評價標準。公開招聘系統(tǒng)以能力評價人才，為招聘和開發(fā)高效勞動力而設(shè)計，并且擁有提高雇員福利的政策。

自1993年三星新經(jīng)營開始之后，李健熙會長大力強調(diào)“消除性別歧視”，開始招聘女性職員。這并不是為了照顧女性，而是為了公司的生存，因為21世紀是一個多元、開放、創(chuàng)意無限的時代，女性所具有的力量，尤其是母愛的勇氣和韌性超越了人類的想象，不雇傭女性的公司是沒有出路的。1993年，三星首次招聘本科女性畢業(yè)生、選拔了139名女性人才，三星公司的女性職員開始在社會上嶄露頭角，開啟了三星的女性力量時代。

所謂三星人

1、 “T字型”人才

從李秉喆過渡到李健熙時代，三星青睞的人才可以概括為“T字型”人才。最早提出“T字型人才”概念的是豐田公司，豐田用公司名的首字母T，把豐田的人才框架用“T字型人才”進行定義，指在一個領(lǐng)域具備了專業(yè)知識（即T字的“一橫”）和在其他領(lǐng)域具備了基本的知識和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力（即T字的“I”）的人才。

李健熙特別推崇將T字型人才作為核心人才框架。因為與T字型相對的人才—— I 字型人才只精通某一特定領(lǐng)域而對其他領(lǐng)域一竅不通。相反，T字型人才不僅精通于自己的專業(yè)領(lǐng)域，還對其他領(lǐng)域有一定程度的了解，具有綜合思維能力。T字型人才是三星公司創(chuàng)新力的來源。創(chuàng)新力的發(fā)揮依賴于豐富的知識和經(jīng)驗，在掌握自己領(lǐng)域的深度專業(yè)知識的基礎(chǔ)上（“I”字型），更需要具有其他領(lǐng)域的相關(guān)知識。換言之，T字型人才是具有發(fā)散思維與洞察全局能力的人，能夠擺脫固有的思維模式，不再是只局限于自己專業(yè)的“井底之蛙”。三星鼓勵員工與其他領(lǐng)域的同事進行持續(xù)的交流，閱讀哲學(xué)、歷史、藝術(shù)史等方面的書籍，進行體育活動或者樂器演奏等活動，豐富自己的知識結(jié)構(gòu)，更豐富自己的生活。只有這樣的人才，才是真正的“T字型人才”。

　　2、人才的標桿

那么三星的人才有什么具體標準呢？三星在發(fā)展過程中，逐漸將其選人標準加以系統(tǒng)整合，提出了人才標桿和新員工選拔標準等成體系的人才標準，即：熱情與投入；學(xué)習與創(chuàng)造；溝通與合作。

用熱情和投入挑戰(zhàn)未來的人才。是指擁有對事業(yè)的熱情和組織自豪感，敢于挑戰(zhàn)未來的人才。保持業(yè)務(wù)熱情，具有共同體意識，正確的價值觀、責任感和專業(yè)人才意識，不斷地挑戰(zhàn)和成長的人才。

用學(xué)習和創(chuàng)造改變世界的人才。是指自主學(xué)習，發(fā)揮創(chuàng)意性和想象力，創(chuàng)造變化的人才。通過廣泛的經(jīng)驗和學(xué)習培養(yǎng)專業(yè)性、多樣和獨創(chuàng)的靈感，發(fā)揮想象力創(chuàng)造更美好世界的人才。

以開放的心態(tài)交流與合作的人才。是指跨越時代、階層、地域間的障礙，具有開放合作的精神，積極溝通以創(chuàng)造新價值的人才。對于多樣性的事物具有開放包容的心態(tài)，能夠與同事、鄰居、社區(qū)進行合作，建立信任感，創(chuàng)造出能為人類貢獻的新價值的人才。

　　天才經(jīng)營論

對于三星的人才招聘，李健熙還提出了一個很重要的理論，就是天才經(jīng)營論。他認為一個優(yōu)秀的人才可以養(yǎng)活千萬個人。因此三星一直致力于吸納全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才。三星持續(xù)引入擁有國際化力量的核心人才，在資本層面，掌握了國際水平的知識、技術(shù)、力量，通過組織內(nèi)部的共享和知識傳播，強化了組織力量；在員工層面，擺脫純血統(tǒng)主義，接納變化，提高企業(yè)、員工的敏感度。

三星將吸納來的核心人才分為S、A、H三級，采用不同的渠道進行管理，并給予他們相應(yīng)的待遇。

（1）S級（Super）人才。這類人員是擁有全球性競爭能力的超級核心人才。這類人具有很高的潛能，并且能夠在實際業(yè)務(wù)操作層面，創(chuàng)造出卓越的績效。他們的待遇大部分與各公司的CEO級別相當，有的甚至超過CEO的薪酬待遇。S級人才直接由公司CEO負責管理，給他們關(guān)懷，給他們以發(fā)揮才能和學(xué)習成長的機會。

（2）A級（Ace）人才。這類人員在技能與待遇上比S級核心人才稍遜一籌。但是他們也是擁有優(yōu)秀業(yè)績和能力的人，這類人可以在某些方面主導(dǎo)公司的發(fā)展。他們的待遇一般與公司高層管理人員的水平相當。同時，他們還能夠獲得各種獎勵。這類人才是由事業(yè)部長級領(lǐng)導(dǎo)進行管理。根據(jù)三星的指導(dǎo)者管理系統(tǒng)，這部分核心人才在三星公司會得到其指導(dǎo)者無微不至的關(guān)懷和支持。

（3）H級（HighPotentail）人才。這部分人員有很高的潛能，按照三星的標準還沒有實現(xiàn)成果，但有可能在將來成為S級人才。他們會得到僅次于或類似于高層管理人員的待遇和獎金。對于這部分人才的成長，公司會給予更多地關(guān)注與指導(dǎo)。短時間內(nèi)，這類核心人才由所屬部門主管進行管理。

李健熙對核心人才的開發(fā)、引進，始終保持高度的關(guān)注，并且要求子公司社長們和人事部長們，把核心人才的確保和維持作為最重要的戰(zhàn)略性任務(wù)之一。從2009年到2014年，三星從海外引進了大批的核心人才，數(shù)量從2009年的20685人，到2014年的89567人。

今天的三星，儼然成長為了國際化人才大熔爐。三星一步一步，通過走出去與引進來的努力，實現(xiàn)了長期利益和短期利益、員工文化適應(yīng)力和專業(yè)知識的平衡，成為走向國際化的經(jīng)典案例，逐漸成為國際化人才的大熔爐，正如三星在韓國國內(nèi)，吸引了最頂尖的韓國人才加入三星，今天的三星將世界各地的優(yōu)秀人才都攬入懷中，為了三星夢想，繼續(xù)前進。

　　三星人力開發(fā)院

武俠小說中常用“天下武功出少林”來形容少林寺英豪輩出。而在韓國，三星人力開發(fā)院（Samsung Human Resources Development Center）無疑也具有這樣的地位。三星公司在全國有教育研修基地13個，其中最重要的當屬三星人力開發(fā)院。三星人力開發(fā)院始建于1982年，發(fā)展到今天，擔負著三大重任：一是傳達企業(yè)的經(jīng)營理念與經(jīng)營哲學(xué)，凝聚員工共識，成為志同道合的三星人；二是培育企業(yè)的中堅力量，為企業(yè)輸送核心人才；三是國際化人才的打造，以拓展三星全球版圖，成為“世界的三星”。

其實三星人力開發(fā)院的標桿是美國GE公司的企業(yè)研究院。美國通用電氣公司的GE克勞頓(Crotonville)管理學(xué)院是全球第一所企業(yè)大學(xué)，被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”，作為后來者，三星人力開發(fā)院可以說是“青出于藍”。

三星通過各種手段，比如互聯(lián)網(wǎng)、任員推薦、校園招聘、公開招聘、search firm等方式挖掘國內(nèi)外人才。但是能夠成為三星人，三星人力開發(fā)院，是員工必須要經(jīng)過的一個地方。并且不同的人才戰(zhàn)略對應(yīng)于不同的人才級別，形成了成熟的人才培養(yǎng)模塊，包括SVP （傳遞三星價值）、SLP（培養(yǎng)三星未來領(lǐng)導(dǎo)者）、SGP（培養(yǎng)三星國際化的競爭力）。

SVP（Samsung Shared Value Program，三星價值共享項目），這是每一個三星員工的必修課，旨在將三星的核心價值觀傳遞給每一位員工，讓三星員工為了共同的目標而努力奮斗。三星公司認為，只有讓員工在入職初期就接受到良好的教育，才能使其更好地適應(yīng)未來工作，因此，SVP項目的課程設(shè)計主要幫助新員工們盡快融入三星，了解三星人工作和思考的方式，將三星特有的“經(jīng)營理念”與“三星人的精神”融入自己的血液之中，逐漸成為真正的“三星人”。

SLP（Samsung Business Leader Program，三星領(lǐng)導(dǎo)者項目）針對企業(yè)的核心人才，在這些一流人才職業(yè)生涯的早期，就逐步培養(yǎng)他們成為引領(lǐng)未來的下一代三星領(lǐng)導(dǎo)者。2002年8月，職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)課程開課，大約200名主管參加了歷時五個月的培訓(xùn)，學(xué)習全球化領(lǐng)導(dǎo)技能、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、戰(zhàn)略思維等課程。2004年11月，高級主管課程開課，為三星60名具有潛力的高管提供培訓(xùn)，拓寬他們的管理視野，加強其領(lǐng)導(dǎo)能力。2009年，頂尖主管課程開課，主要是為三星CEO的選拔做好人才儲備。在這一課程中，學(xué)員們必須就三星經(jīng)營管理哲學(xué)、公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力、國際化管理等問題進行大量的研討。這三種課程被譽為三星的“SLP三部曲”，他們共同提高了學(xué)員們的工商管理素質(zhì)，項目更以跨部門、跨團隊甚至跨國的形式對學(xué)員進行培訓(xùn)，增強了學(xué)員們應(yīng)對多元化環(huán)境的綜合管理能力。

SGP（Samsung Global Talent Program，三星國際化人才培養(yǎng)項目）旨在培養(yǎng)具有國際化視野的員工。該項目中包括地域?qū)＜抑贫?、對外交流和國際高管培訓(xùn)等課程。項目中還包括一些針對海外員工的課程。為了有效支持公司的全球化進行，三星也提供一些語言課程，例如在地域?qū)＜冶慌沙銮?，都要在人力開發(fā)院接受為期10周的外語課程。

SVP、SLP和SGP三大項目相輔相成，SVP的重點在于企業(yè)內(nèi)部員工與員工、員工與企業(yè)之間必須建立的信任關(guān)系；而SLP著眼未來，為三星未來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；SGP放眼世界，幫助三星成為國際化的頂尖企業(yè)。

地域?qū)＜抑贫?/strong>

三星不僅僅是生產(chǎn)手機，還做金融、建筑、服務(wù)業(yè)，不同業(yè)務(wù)有不同的人力研究院，而三星的人才培養(yǎng)體系，除了上述的項目，還有MBA制度、企業(yè)大學(xué)制度和地域?qū)＜抑贫取?strong>特別值得強調(diào)的是，地域?qū)＜抑贫仁且粋€特別特殊的培養(yǎng)體系。

1990年李健熙做出了重繪公司全球化藍圖的決定，他把一批有潛質(zhì)的年輕員工派遣到遙遠的海外，要求他們?yōu)槿俏磥磉M軍這些市場鋪好道路。這就是三星最早的地域?qū)＜翼椖俊?/p>

1991年9月起，三星集團正式向外界宣布，開始推出為期五年的“地域?qū)＜?rdquo;計劃，總投資1 億美元，從新進入三星的職工當中挑選1%左右（200-300人）派往世界45個國家。這個項目創(chuàng)新的地方在于，地域?qū)＜液喼笔潜还?ldquo;允許混日子的精英人才”，尤其在項目實施的初期。

專家的任務(wù)是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯(lián)系，甚至可以“邊混邊學(xué)”。比如說我在三星工作，三星公司指定我去中國一年時間做地域?qū)＜摇＿@一年，我可以“混個日子”在中國學(xué)習當?shù)匚幕⒏數(shù)厝私涣?，沒必要工作。

當然，這些優(yōu)秀人才，到國外進行考察和研修的真正目標在于，以備三星在需要時，將他們派遣到海外市場接管三星公司當?shù)氐南嚓P(guān)事務(wù)。從1990年到2013年的23年間，三星向80多個國家的170多個城市派遣了4700多名地域?qū)＜?，先后?000多名人才成為了三星走向國際化的主力。地域?qū)＜抑贫龋侨亲呦蛉蚧钪匾呐Α?/p>

“人事破壞”帶來薪酬制度革新

講到三星的薪酬制度，首先需要了解三星的“人事破壞”。三星通過人事破壞進行了人事制度的革新，包括崗位順序破壞、薪酬制度破壞、頭銜破壞、職位級別破壞。古人云，不破不立。在三星集團，非物質(zhì)激勵之一的晉升制度的運作，曾經(jīng)在很長時期內(nèi)都實行年功序列制，只有職位上升了，員工才能漲薪資，并被賦予更高權(quán)限。這一時期，三星被稱為“管理型三星”，帶有濃厚的官僚主義組織的作風。為了改善制度弊端，三星集團從1985年開始倡導(dǎo)“業(yè)績主義”，在人事組織部門進行了大規(guī)模變革，成就了今天的三星。

三星公司是韓國第一個敢于在組織內(nèi)部，大膽破壞人力資源體系以應(yīng)對變化的公司。所謂的“人事破壞”，改變了論資排輩的僵化體制，實現(xiàn)越級提拔，按員工績效拉大薪酬差異，取消與頭銜對應(yīng)的特定稱謂，有效激勵員工去創(chuàng)造業(yè)績。

從1987年到現(xiàn)在，三星集團的薪酬系統(tǒng)，從原先年功序列制，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰χ髁x，再變?yōu)槌晒髁x，它的年薪獎勵構(gòu)成也隨之發(fā)生變化。

三星的年薪和獎勵分為兩個部分的內(nèi)容：組織評價和個人評價。其中，組織業(yè)績的評價主要是基于組織戰(zhàn)略評價指標平衡計分卡（BSC）和部門KPI指標，以此決定員工以組織為單位的成果年薪；另一部分就是個人評價，個人評價分為勝任力評價和個人成果評定，能夠確定員工的能力薪資和基本年薪。組織評價與個人評價交互作用，共同決定員工獲得的獎勵、成果年薪（基于組織的能力薪資）、個人能力薪資和基本薪資，最終共同決定員工個人的評定等級分數(shù)和最終的薪資。

三星通過PI（Productivity Incentive，生產(chǎn)性獎勵金）與PS（Profit Sharing）制度獎勵員工。

這些理論性的表述給人的感覺不夠直接，我們看一下三星高管薪酬情況。

2013年，三星電子有四位聯(lián)席CEO，年薪最多的是申鐘均，收入約合7869萬人民幣。他們年薪的共同之處，是獎金和其他勤勞所得，遠遠高于基本工資。這當然是出于對他們經(jīng)營業(yè)績的肯定。

　　三星的創(chuàng)新

三星的創(chuàng)新史是一個曲折上升的過程，不是一蹴而就的。當年三星作為標桿模仿對象的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和公司很多。摩托羅拉、索尼、惠普、微軟、IBM、寶潔等等美國、日本的成功企業(yè)，都曾是它學(xué)習的對象。模仿與創(chuàng)新，看似矛盾，殊不知模仿是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，三星更是將超強的模仿能力與世界一流的創(chuàng)新意識完美地結(jié)合到了一起。三星的標桿模仿對象雖多，但只要是可以借鑒的東西，就可以經(jīng)過改造，為三星所用。

日籍人士吉川良三曾經(jīng)供職于三星，他在《日經(jīng)技術(shù)在線》上發(fā)表文章指出，特立獨行的創(chuàng)新并不等于有競爭力，在消費者需求越來越多元的今天，三星最重要的能力就是發(fā)掘能夠使消費者“心動”的產(chǎn)品，而制造讓人產(chǎn)生心動感的產(chǎn)品，并不一定要靠自身研發(fā)，將歐美、日本創(chuàng)新開發(fā)的技術(shù)組合到一起，并不是簡單的模仿，而是“逆向工程”。單純的模仿是對于設(shè)計思想不做深究的制造，不客氣地說，就是山寨貨；而三星的“逆向工程”，是深入到產(chǎn)品的各個功能，進行分析，剖析設(shè)計人員的設(shè)計思路，再將功能進行增減的方法，是運用相關(guān)手段對產(chǎn)品進行分析再設(shè)計等程序的創(chuàng)新性處理。

縱觀三星的國際化發(fā)展道路，是一條“混血經(jīng)營”的創(chuàng)新之路。傳統(tǒng)日本模式加上歐美模式，成為三星獨特的混血模式。身處國際一流企業(yè)群的三星自1993年新經(jīng)營開始，在國際市場上獲得競爭優(yōu)勢的前提就是以競爭者難以模仿的方式創(chuàng)造顧客價值，這種方式是三星獨特的核心能力與經(jīng)營方式，是一條“中西結(jié)合”的道路。

鑒于三星在顯示屏、芯片、電池和攝像頭領(lǐng)域擁有技術(shù)優(yōu)勢，三星的創(chuàng)新戰(zhàn)略值得關(guān)注。

*C-Lab創(chuàng)新實驗室

為了將員工的靈感轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，三星建立了創(chuàng)新實驗室 (Creative Lab)。首先，三星開展各種活動征集公司內(nèi)部各種提案，發(fā)掘組織內(nèi)部的創(chuàng)新思維，發(fā)揮團隊的力量，提煉出一些高質(zhì)量的方案。這些方案就成為創(chuàng)新實驗室(Creative Lab)的素材和基礎(chǔ)。當創(chuàng)新實驗室的研究得出了一定的成果之后，為了在整個公司內(nèi)部傳播這種創(chuàng)新性的組織文化與觀念，“創(chuàng)新開發(fā)中心”，承辦了旨在公開展示創(chuàng)新實驗室(Creative Lab)成果的“C-Lab Day”等活動，鼓勵員工們參與和主導(dǎo)創(chuàng)造性的革新活動。創(chuàng)新開發(fā)中心是全體員工創(chuàng)造潛力的傳播中心，能夠?qū)⑼诰虺鰜淼南敕ㄑ杆贁U散到公司內(nèi)部為員工們所接受。任何三星員工，只要有好奇心和挑戰(zhàn)精神，大膽地提出自己獨創(chuàng)的項目，自主組隊進行課題研究，他們的靈感就有可能變成現(xiàn)實。隨著項目的不斷推進，整個三星公司處處是“創(chuàng)意性研究所”。

*OPEN INNOVATIONCENTER（OIC）開放性革新中心

2013年1月，三星正式建立開放性革新中心（OIC），主要是為制造企業(yè)提供硬件服務(wù)，同時也提升三星的軟件創(chuàng)新。模仿小規(guī)模公司創(chuàng)業(yè)初期的管理層設(shè)置，僅設(shè)置首席執(zhí)行官（CEO）和首席技術(shù)官（CTO）等核心管理層。該組織利用四種工具促進了創(chuàng)新，可以稱得上是“投資、合作、發(fā)掘、加速”四大神劍。

截至2014年8月，三星OIC已經(jīng)進行了24項投資——包括收購家庭自動化公司 SmartThings和電視數(shù)字錄像設(shè)備公司（Boxee）在物聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)生保健和安全領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。三星的雄厚基礎(chǔ)促進了三家創(chuàng)業(yè)公司順利成型，此外還有16家公司從中受益。在最新的Galaxy系列產(chǎn)品上預(yù)裝的醫(yī)療保健功能模塊是OIC組織的直接成果。

*Smart Work：讓員工聰明工作

創(chuàng)新型的三星最重要的是讓員工聰明工作而不是辛苦工作，利用創(chuàng)造性的方式工作，能夠起到事半功倍的效果，讓企業(yè)能夠以最小的投入獲得最大的利潤。為了做到這一點，三星變革了上班時間，建立了遠程辦公中心，打造了員工共享知識與信息的Mosaic系統(tǒng)，甚至變革了會議文化，整個公司呈現(xiàn)出一片勃勃生機。

三星電子在2011年5月開放了遠程辦公中心——SmartWork Center。這是基于關(guān)愛家庭的遠程辦公中心，包括電視會議系統(tǒng)、會議室以及為年輕女性準備的哺乳室，申請居家遠程辦公的員工可以在自己需要的時間使用。

女性勞動力進入職場之后，能力強，貢獻度高，自身獨特的優(yōu)勢漸漸發(fā)揮出來，但是由于生育問題，企業(yè)女性勞動力經(jīng)常流失。盡管社會文化提倡男女平等，進入社會工作的女性也增加了，但現(xiàn)實中生育問題最終還是由女性來承擔。如果要留住女性人才，必須為她們建立舒適的工作環(huán)境，三星正是基于這些考慮，一步步建立了Smart Work Center。

三星公司這些C-Lab，與海爾公司的創(chuàng)客，有很多相似之處。

三星潛伏的危機

“2011年3月，在三星新年迎新會上，當時李健熙提出今后的10年將成為三星挑戰(zhàn)100年的歷史性時刻，并且表示10年之內(nèi)三星的一些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品將會被淘汰?，F(xiàn)在來看，有些預(yù)言正在變?yōu)楝F(xiàn)實。

現(xiàn)如今，三星不僅在移動板塊上面臨全球市場的挑戰(zhàn)，有分析師稱三星的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)也承受了巨大的壓力。對此，三星可謂是絞盡腦汁，但目前來看，三星的處境并沒有得到好轉(zhuǎn)。2016年三星將面臨更多挑戰(zhàn)。也遇到了近二十年最強有力的挑戰(zhàn)，不是三星做得不夠好，而是市場變化太快。

并且自從2014年5月患上心臟病之后，病中的李健熙無法指揮三星，實際的接班人是李健熙之子李在镕。那么，李在镕正式接任，新官上任該如何燒起三把火呢？

對李在镕而言，他的領(lǐng)導(dǎo)力會在以下六個方面受到質(zhì)疑和考驗。

第一是李在镕能否繼承三星的核心的文化傳統(tǒng)，堅守“人才第一”的理念，并將三星持續(xù)奮斗的拼搏精神延續(xù)下去。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，三星過去巨大的成功，對李在镕是財富更是包袱，尚未有過打勝仗經(jīng)驗的李在镕，能否擺脫父親的光環(huán)，繼續(xù)深入布局全產(chǎn)業(yè)鏈，帶領(lǐng)三星實現(xiàn)更大的飛躍，一切都還是未知數(shù)。

第二是李在镕能否帶領(lǐng)三星跨越持續(xù)增長的瓶頸。李健熙和在镕能兩人身處不同的時代，風格迥異。由于環(huán)境的變化，李在镕對國際化的認知和李健熙有很大的不同，再加上三星面臨巨大的經(jīng)營壓力，這很可能導(dǎo)致李在镕接管三星后，在管理風格、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向、業(yè)務(wù)整合方面會有巨變。盡管三星的巨額利潤令很多企業(yè)望塵莫及，但隨著市場競爭日益激烈，三星需要不斷創(chuàng)新。

李在镕去年年底提出兩個新的事業(yè)，新的市場增長點，一個是智能汽車，一個是生物制藥，這能否給三星帶來新的增長點，仍然難以確定。沒有成功的企業(yè)，只有成長的企業(yè)。客觀來講，李在镕尚未找到三星未來戰(zhàn)略成長的空間和路徑。作為韓國的品牌符號的三星如果沒有卓越成長的后勁和潛力，很容易引發(fā)社會對李在镕接班能力的質(zhì)疑。三星復(fù)雜的集團股權(quán)結(jié)構(gòu)，也會被投資者認為不透明而遭受批判，甚至還會動搖韓國的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

第三是李在镕能否跳出三星的道德困境。韓國的貧富差距正在擴大，互聯(lián)網(wǎng)時代越來越透明，世人投向三星等財閥的目光日趨嚴厲。一直置身道德譴責浪潮之中的李在镕，如何帶領(lǐng)三星獲取民眾的理解，游刃于政商之間，有待時間的考驗。

第四是李在镕能否從錯綜復(fù)雜的家族矛盾紛爭中解脫。三星資本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有龐大的利益群體和錯綜復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)，交叉持股使小資本實現(xiàn)對龐大資產(chǎn)的控制，自然會帶來內(nèi)部交易成本的增加，也增加了股東與利益集團關(guān)系協(xié)調(diào)上的難度，對三星未來的發(fā)展也是一層陰影。

第五是如何突破來自中國企業(yè)四面夾擊的重圍，特別要面對強勁的競爭對手華為。2013年起，全世界，包括韓國，都十分關(guān)注中國企業(yè)，尤其是小米、聯(lián)想，但是他們沒有關(guān)注華為。

我認為，華為是一個很謙虛很低調(diào)的企業(yè)，全世界很驚訝華為能發(fā)展到現(xiàn)在這樣?，F(xiàn)在全世界的企業(yè)，包括韓國日本，是非常想要研究了解華為的機密內(nèi)容。華為能夠做得非常好的，原因到底是什么？它的研發(fā)投入每年在增長這是為什么？當然，非常想要了解的，就是華為的“狼性文化”。

除了華為，還要關(guān)注海爾、聯(lián)想這些中國超一流企業(yè)。海爾近期將以54億美元收購?fù)ㄓ秒娖鞯募译姌I(yè)務(wù)。聯(lián)想2004年收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，2014年收購摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)，還有半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，紫光股份38億美元入股美國西部數(shù)據(jù)公司（Western Digital Corporation）成第一大股東。

　　三星正在其兩大核心業(yè)務(wù)，智能手機和半導(dǎo)體面臨的新挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)國際化的長足進步，意味著三星確實面臨到一個非常嚴重的危急時刻。尤其是華為，它的企業(yè)作風無一不注入了任正非的軍人風格，不玩虛、實打?qū)嵉?ldquo;硬漢”作風，而且華為在人才和技術(shù)上的投入比三星還狠。華為波瀾壯闊的布局與體量，與三星很像。三星無論是在中國還是世界市場上，都將遇到華為這個最大挑戰(zhàn)。

第六是解決三星的人才經(jīng)營本身的悖論。李健熙是最符合“企業(yè)就是人”的經(jīng)營原理的經(jīng)營者。他在信息化時代和多品種小生產(chǎn)時代，挖掘和重用人才，成功把三星培育成一個國際化企業(yè)。但是，現(xiàn)在處于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的時期，現(xiàn)存的優(yōu)點可能因為環(huán)境的變化瞬間變成弱點。李健熙“交棒”前主導(dǎo)下的“創(chuàng)新經(jīng)營”一直沒有大的起色，在一個權(quán)力為主導(dǎo)的經(jīng)營文化中，創(chuàng)新是一件艱難的事情。世界正在快速地進入知識化時代，但三星好像還沒有做好充分的準備。三星人才經(jīng)營如何變革，如何延續(xù)，如何通過人才經(jīng)營保持三星的持續(xù)發(fā)展，尚沒有非常清晰的指導(dǎo)方向。

李健熙現(xiàn)在的情形根本無法指揮三星，管理權(quán)交接只待時機。現(xiàn)在三星的焦點是李在镕引領(lǐng)三星走向何方，內(nèi)部結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以及如何獲取信任，李在镕如何做加減法才能重煥三星活力，讓三星有一個更好的未來，這是對繼任者最大的考驗。

三星集團從1938年創(chuàng)始，經(jīng)歷1993年開始新經(jīng)營運動時期，到成為百年企業(yè)，還有22年的時間。李在镕能不能帶領(lǐng)三星成為百年企業(yè)，我們拭目以待。以上就是我對三星集團的思考和認識。我知道在這里有很多企業(yè)經(jīng)營者，所以再次感謝給我這個分享機會。謝謝。