昨日，華為心聲社區(qū)管理欄目轉(zhuǎn)發(fā)了華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛(ài)情土壤中的技術(shù)之花》，任正非親自寫(xiě)了按語(yǔ)。如下：

我不如錢(qián)伯斯。我不僅傾聽(tīng)客戶聲音不夠，而且連聽(tīng)髙級(jí)干部的聲音也不夠，更不要說(shuō)員工的聲音啰！雖然我不斷號(hào)召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。盡管我和錢(qián)伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點(diǎn)有多少呢？

——仼正非

任正非先生眼中的約翰?錢(qián)伯斯究竟是何許人也？今日華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）揭開(kāi)他的“面紗”。

榮譽(yù)的光環(huán)

錢(qián)伯斯是思科現(xiàn)任的總裁兼CEO。他帶領(lǐng)思科公司從他加入思科時(shí)的7000萬(wàn)美元發(fā)展到他當(dāng)CEO時(shí)的12億美元，現(xiàn)在公司的資產(chǎn)大約是400億美元。在2006年11月，錢(qián)伯斯被任命為董事會(huì)主席，同時(shí)也擔(dān)任思科公司的CEO。

由于錢(qián)伯斯在思科公司長(zhǎng)達(dá)13年的領(lǐng)導(dǎo)，錢(qián)伯斯受到了很多的獎(jiǎng)勵(lì)，包括：《時(shí)代》評(píng)出的“最有影響力的100人”，Barron評(píng)出的“世界上最好的CEO之一”，“美國(guó)最好的老板”，《商業(yè)周刊》評(píng)出的“世界最優(yōu)秀的25個(gè)經(jīng)理人”等等。在他擔(dān)任CEO期間，思科公司也獲得了許多殊榮，比如《財(cái)富》七次將思科公司評(píng)為“美國(guó)最受尊敬的公司”，《商業(yè)周刊》六次將其評(píng)為“績(jī)效最好的50個(gè)公司”之一，F(xiàn)orbe將其評(píng)為“全球領(lǐng)先的公司”，并且在多個(gè)國(guó)家都被評(píng)為前十個(gè)最好的雇主。

另外，錢(qián)伯斯因?yàn)樗娜诵曰念I(lǐng)導(dǎo)而得到了廣泛的認(rèn)可，并得到了美國(guó)前總統(tǒng)比爾·克林頓頒發(fā)的第一屆克林頓全球公民獎(jiǎng)，以及美國(guó)國(guó)務(wù)院的最優(yōu)公司社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)。他還獲得了“Woodrow Wilson”企業(yè)公民獎(jiǎng)。

公共關(guān)系專家

錢(qián)伯斯在公司全球社會(huì)責(zé)任創(chuàng)新上承擔(dān)了積極的作用，特別是在四川地震之后，建立了一個(gè)公共——私人合作關(guān)系來(lái)幫助重建中國(guó)四川省地震后受到損害的健康醫(yī)療和教育，并承諾在三年內(nèi)投入三億美元用于災(zāi)區(qū)建設(shè)。在2006年底，他和美國(guó)的商業(yè)領(lǐng)袖以及國(guó)務(wù)院一起構(gòu)建了“黎巴嫩合作伙伴”關(guān)系，為黎巴嫩提供正在進(jìn)行重建所需要的關(guān)鍵資源。錢(qián)伯斯還帶領(lǐng)了幾個(gè)教育倡議，包括“21世紀(jì)學(xué)校倡議”，以改善受卡特里娜颶風(fēng)影響的海灣地區(qū)兒童的教育情況和未來(lái)發(fā)展。

他為兩任美國(guó)總統(tǒng)服務(wù)過(guò)，最近的一次是擔(dān)任布什總統(tǒng)“國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施咨詢委員會(huì)”的副主席，他提供行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力以幫助保護(hù)美國(guó)的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施。他也為布什總統(tǒng)的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)和教育委員會(huì)，以及克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會(huì)服務(wù)。

“小錢(qián)哥”的成長(zhǎng)

如果我們看看錢(qián)伯斯以前的經(jīng)歷，這有助于我們更加深刻的理解這位“帝國(guó)塑造者”。約翰·錢(qián)伯斯是在西弗吉尼亞州的首府查爾斯頓長(zhǎng)大的，那個(gè)地方并不是一個(gè)大城市。他的母親是一個(gè)心理醫(yī)生，父親是一個(gè)婦產(chǎn)科醫(yī)生。他的祖父和外祖父曾分別是某家銀行的總裁和建造商。所以，錢(qián)伯斯的家境還是比較富裕的，尤其在查爾斯頓這不算太大的城市中，他的家族也算得上是一個(gè)名門(mén)望族。

約翰·錢(qián)伯斯是這個(gè)家庭的惟一的兒子。看到今天錢(qián)伯斯在講臺(tái)上娓娓道來(lái)的演講，可能很難相信他從小患有誦讀障礙的這種病，以至于他的小學(xué)老師說(shuō)他無(wú)法順利的完成小學(xué)課程，完成學(xué)業(yè)對(duì)于錢(qián)伯斯來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就難如登天。但是他沒(méi)有泄氣，并下定決心以自己的方式來(lái)獲取學(xué)業(yè)的成功，而且他確實(shí)這樣做了。在學(xué)習(xí)上，他比別的同學(xué)花費(fèi)更多的時(shí)間，并最終完成了西弗吉尼亞大學(xué)本科學(xué)習(xí)，以及后來(lái)法學(xué)院的學(xué)業(yè)。

　　查爾斯頓，錢(qián)伯斯的故鄉(xiāng)

錢(qián)伯斯的這些經(jīng)歷無(wú)疑表現(xiàn)了他從小就有的頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的品質(zhì)。在患有誦讀困難這種病的前提下，錢(qián)伯斯在當(dāng)時(shí)仍然選擇了法學(xué)，并成功地完成了這個(gè)專業(yè)的學(xué)業(yè)。眾所周知，法學(xué)是一個(gè)文字最多，最需要閱讀的專業(yè)領(lǐng)域，在某些時(shí)候還需要激烈的辯論，大多數(shù)患有誦讀困難的人，都會(huì)極力回避的這個(gè)專業(yè)。由此可見(jiàn)，錢(qián)伯斯本身就具有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。直到現(xiàn)在，錢(qián)伯斯仍然不喜歡電子郵件，但是他對(duì)所聽(tīng)所聞?dòng)兄@人的記憶力。

在明確的知道自己不愿意從事律師行業(yè)之后，錢(qián)伯斯就做出了別的決定，那就是轉(zhuǎn)行。他把在高中就認(rèn)識(shí)的女朋友伊萊恩——現(xiàn)在是他的夫人——接到了印第安那州的布盧明敦。在印第安納大學(xué)，錢(qián)伯斯開(kāi)始了自己的又一次學(xué)習(xí)，并最終獲得金融及管理方向的MBA學(xué)位。

　　錢(qián)伯斯畢業(yè)的西弗吉尼亞大學(xué)

在取得MBA學(xué)位之后，錢(qián)伯斯加入了IBM公司，并謀得一份銷售員的工作，在那里他干得相當(dāng)不錯(cuò)，這個(gè)工作基本上也確定了他的職業(yè)生涯道路。錢(qián)伯斯還來(lái)中國(guó)推銷IBM的設(shè)備，但是當(dāng)時(shí)來(lái)講，這些東西對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者都過(guò)于高端，而且非常昂貴，中國(guó)市場(chǎng)根本還不需要像這樣的產(chǎn)品。錢(qián)伯斯在IBM公司工作了7年，在這段時(shí)間里，錢(qián)伯斯逐漸的認(rèn)識(shí)到：由于他本身并不是搞工程技術(shù)出身的，所以他在IBM這個(gè)極其依賴技術(shù)、崇拜技術(shù)的公司里很難充分地發(fā)揮自己的才華，如果在此度過(guò)自己的一生，那么錢(qián)伯斯可能就不會(huì)有出頭之日了。命運(yùn)之神眷顧了錢(qián)伯斯，他在王安電腦公司謀得了一份工作。1983年，錢(qián)伯斯加入了王安電腦公司，負(fù)責(zé)公司一部分海外業(yè)務(wù)，主要就是亞洲市場(chǎng)。這一次換工作對(duì)于錢(qián)伯斯來(lái)說(shuō)意義非常重大，因?yàn)閺募夹g(shù)的角度來(lái)看王安電腦公司，它的確處在IBM公司的下游。由于在IBM公司工作過(guò)7年時(shí)間，錢(qián)伯斯對(duì)于這類設(shè)備產(chǎn)品的銷售事項(xiàng)非常熟悉，他把這些經(jīng)驗(yàn)直接帶到了王安電腦公司。

無(wú)法忘卻的的經(jīng)歷

1991年初，約翰·錢(qián)伯斯是著名的王安電腦公司高級(jí)副總裁，當(dāng)時(shí)他是負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。在王安電腦公司的經(jīng)歷讓錢(qián)伯斯醫(yī)生都難以忘懷，因?yàn)樗夤土顺^(guò)5000名的王安電腦公司員工，因?yàn)橥醢搽娔X公司由于戰(zhàn)略的失誤以及王安博士本身對(duì)技術(shù)的固執(zhí)導(dǎo)致了一個(gè)明星企業(yè)逐漸在市場(chǎng)中滑落，而錢(qián)伯斯想要做的就是將王安電腦公司從這些經(jīng)營(yíng)挫敗中重新恢復(fù)起來(lái)。但是很不幸的是，王安博士并沒(méi)有看到公司的復(fù)興就因病去世了，而收拾公司殘局的責(zé)任落到了錢(qián)伯斯的肩上。

　　王安博士

直到今天，錢(qián)伯斯在談及在王安電腦公司辭退員工的經(jīng)歷時(shí)，仍然會(huì)非常的痛苦。錢(qián)伯斯一直認(rèn)為，由于公司領(lǐng)導(dǎo)人的原因?qū)е鹿臼?，員工卻要失去他們的工作，這是一件非常令人感到沮喪和痛苦的事情。在1990年圣誕節(jié)完成辭退工作之后不久，錢(qián)伯斯就離開(kāi)了王安電腦公司。那段日子對(duì)于錢(qián)伯斯來(lái)說(shuō)，是十分艱難的。這也是為什么錢(qián)伯斯和思科公司今天的文化中隱約透露著對(duì)員工的責(zé)任。不管什么時(shí)候被問(wèn)起那段經(jīng)歷時(shí)，錢(qián)伯斯總是會(huì)說(shuō)道：“那段日子差點(diǎn)要了我的命。”當(dāng)然，也有一些人認(rèn)為，王安電腦公司的那段經(jīng)歷對(duì)于錢(qián)伯斯來(lái)說(shuō)也是一個(gè)巨大的財(cái)富，因?yàn)檫@段時(shí)間是錢(qián)伯斯個(gè)人品質(zhì)確立的時(shí)刻，也是深刻地塑造他的價(jià)值觀的時(shí)刻。這也有助于理解錢(qián)伯斯在思科公司多次立下的誓言：他要盡他一切的努力，來(lái)避免投資者造成像他本人在王安電腦公司所面臨的那種災(zāi)難。

可能錢(qián)伯斯并不知道，這時(shí)候已經(jīng)有人在仔細(xì)的關(guān)注他了，那就是位于硅谷的思科公司領(lǐng)導(dǎo)人約翰·莫里奇和它的投資者唐·瓦倫丁。莫里奇和瓦倫丁在美國(guó)西海岸仔細(xì)的注視著錢(qián)伯斯處理王安電腦公司那些困難事務(wù)的方式，觀察的結(jié)果令他們對(duì)錢(qián)伯斯大為贊賞。因此，在1991年初錢(qián)伯斯離開(kāi)王安電腦公司的時(shí)后，思科公司馬上采取措施，為他提供了一個(gè)負(fù)責(zé)思科公司全球營(yíng)運(yùn)的高級(jí)副總裁職位，使他成為莫里奇最得力的助手，同時(shí)也是最有可能的繼任者。那一年，錢(qián)伯斯正好42歲。在1991財(cái)年結(jié)束時(shí)，思科公司的銷售收入達(dá)到了1．83億美元，擁有506個(gè)員工。雖然看起來(lái)思科公司已經(jīng)初具規(guī)模，但是和王安電腦公司相比，思科公司仍然只是硅谷中的一條小魚(yú)，光是被錢(qián)伯斯解雇的5000多名王安電腦公司的員工，與當(dāng)時(shí)思科公司的506個(gè)雇員相比，就有10倍之差，而且受雇于思科公司還意味著錢(qián)伯斯必須從北美大陸的東海岸千里迢迢的來(lái)到遙遙相對(duì)的另一端。這里人們可能會(huì)非常好奇，為什么錢(qián)伯斯會(huì)付出這么大的代價(jià)，而且是進(jìn)入一個(gè)剛剛成立沒(méi)有幾年，很可能沒(méi)有未來(lái)的思科公司呢？是什么驅(qū)動(dòng)了錢(qián)伯斯當(dāng)時(shí)這么樂(lè)意地跨出人生的這一步呢?答案可能是難以置信的，因?yàn)樵阱X(qián)伯斯離開(kāi)王安電腦公司之后，發(fā)出了幾十封求職信，而只有思科公司給了他回復(fù)，并邀請(qǐng)他加入思科?；蛟S這就是命運(yùn)吧。

把經(jīng)驗(yàn)帶入思科

今天思科公司的一些重要的特征也體現(xiàn)了錢(qián)伯斯在IBM公司那段經(jīng)歷的痕跡，而王安電腦公司的痛苦則讓錢(qián)伯斯在進(jìn)入思科后許下了永不裁員的諾言。在IBM處于全盛的時(shí)候，IBM公司是以強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向而聞名于世，客戶就是上帝。為了最大限度的滿足客戶的需要，它實(shí)施了多級(jí)銷售戰(zhàn)略。對(duì)于IBM公司的失敗，錢(qián)伯斯認(rèn)為主要原因在于IBM公司沒(méi)有給予較小的客戶足夠的關(guān)注，而只是把它的產(chǎn)品和設(shè)備集中銷售給較大的客戶。這樣就為一些小公司，例如王安電腦公司，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)提供了一個(gè)非常好的市場(chǎng)立足點(diǎn)，并最終依靠它們自身的實(shí)力發(fā)展出了相當(dāng)大的市場(chǎng)規(guī)模，成為IBM強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM公司市場(chǎng)銷售重點(diǎn)的偏移為許多較小的公司——包括現(xiàn)在的思科公司——進(jìn)入這片市場(chǎng)并從IBM公司那里搶走客戶打開(kāi)了一扇大門(mén)。

在IBM的工作經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)了錢(qián)伯斯率領(lǐng)思科公司如何發(fā)展的問(wèn)題。“像我們這樣的人(思科公司)進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并且從他們(IBM)那里把他們的銷售根底取走。從那里得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)強(qiáng)烈地提醒您，為什么必須與他們做得不一樣，”錢(qián)伯斯說(shuō)道。思科公司、微軟公司和其他一些公司從IBM公司的市場(chǎng)份額中搶走了很大的一份，并導(dǎo)致了IBM當(dāng)年的衰落。那么，為什么一些新的公司就不能對(duì)思科公司和微軟公司做出相同的事情呢?這種擺在眼前的現(xiàn)實(shí)和教訓(xùn)一直提醒著錢(qián)伯斯。

另外一條錢(qián)伯斯從IBM公司帶到今天的思科公司的經(jīng)驗(yàn)就是——它也是在錢(qián)伯斯執(zhí)掌思科公司之后，對(duì)思科公司已經(jīng)存在的文化的直接補(bǔ)充——IBM公司對(duì)客戶滿意度的高度重視。

錢(qián)伯斯在談到他在IBM的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)道：“我(在IBM)的團(tuán)隊(duì)會(huì)想盡一切辦法，不讓我們的客戶感到失望。從那個(gè)角度來(lái)看，我們得到了很好的回報(bào)。我們會(huì)花時(shí)間去領(lǐng)會(huì)總裁的戰(zhàn)略意圖，但我們更會(huì)權(quán)衡我們(全公司范圍內(nèi))的職責(zé)任務(wù)，”在對(duì)它的主要客戶進(jìn)行銷售，以及決定思科公司產(chǎn)品下一步需要怎么樣發(fā)展的時(shí)候，思科公司一直堅(jiān)持實(shí)施與客戶進(jìn)行多級(jí)聯(lián)系的方法。思科公司的以客戶滿意度為關(guān)注中心的策略在錢(qián)伯斯的領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)變得日益重要。

向客戶提供他們所需要的產(chǎn)品及技術(shù)服務(wù)，是思科公司一直堅(jiān)持的一個(gè)重要理念，傾聽(tīng)客戶的心聲，從客戶那里把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，然后引導(dǎo)思科公司去實(shí)施它的“收購(gòu)和發(fā)展”戰(zhàn)略。正是因?yàn)閷?duì)客戶需求的滿足和強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向意識(shí)，思科公司在十幾年之間做出了7次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而思科公司也從當(dāng)初單一生產(chǎn)路由器的公司發(fā)展成為今天這樣跨越多個(gè)領(lǐng)域的類似于服務(wù)供應(yīng)商的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。如果當(dāng)初錢(qián)伯斯像很多其他公司那樣認(rèn)為思科公司的工程技術(shù)人員對(duì)客戶的需求，比客戶自己都要清楚的話，那么在思科公司在這么多年的收購(gòu)中，也就不會(huì)逐漸增強(qiáng)收購(gòu)的力度，當(dāng)然，我們也不會(huì)看到今天這樣的思科公司，或許思科公司還是一個(gè)生產(chǎn)路由器的硅谷小魚(yú)，或許已經(jīng)被其他的公司收購(gòu)了。

淳樸的價(jià)值觀

如果我們?cè)倩剡^(guò)頭去看看錢(qián)伯斯成長(zhǎng)的環(huán)境和當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況時(shí)，我們就能夠更加深入的理解錢(qián)伯斯為什么能夠在思科公司令人驚奇的發(fā)展與迅速成功的時(shí)候保持冷靜的頭腦和，在思科公司遭遇到歷史上從未有過(guò)的“風(fēng)暴”時(shí)仍然能夠保持樂(lè)觀的態(tài)度和信念，以及在周圍的人的褒獎(jiǎng)贊譽(yù)與冷嘲熱諷的時(shí)候保持平和的心態(tài)了。

在1960年到1980年這段時(shí)間里，查爾斯頓及西弗吉尼亞州經(jīng)歷了一段經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，當(dāng)?shù)氐娜丝诳倲?shù)下降了15個(gè)百分點(diǎn)。雖然在當(dāng)?shù)?，約翰·錢(qián)伯斯有一個(gè)比較優(yōu)越的家庭背景，但是那種小城市的氛圍，他與閱讀能力缺陷所進(jìn)行的不屈的抗?fàn)幰约斑@個(gè)地區(qū)后來(lái)蕭條的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等因素的結(jié)合對(duì)錢(qián)伯斯產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使得約翰·錢(qián)伯斯一直吸收并形成了西弗吉尼亞那種樸實(shí)淳厚的價(jià)值觀。他善于傾聽(tīng)周圍人的聲音，并與普通人群融成一體，這一點(diǎn)使錢(qián)伯斯聞名于整個(gè)硅谷和IT界。他完全不像一個(gè)經(jīng)營(yíng)著好幾百億美元的大公司的CEO，也不像一個(gè)個(gè)人財(cái)富高達(dá)上億美元的富豪。當(dāng)然，不可否認(rèn)，錢(qián)伯斯一直努力為自己塑造這個(gè)形象，但這并不意味著這個(gè)形象與真實(shí)的錢(qián)伯斯之間存在著多大的區(qū)別?；蛟S我們可以做出這樣的斷言，我們看到的錢(qián)伯斯就是真正的錢(qián)伯斯。

第一次出手

1993年，思科公司面臨著一個(gè)重大的抉擇，那就是是否要收購(gòu)Synoptic公司或者與它進(jìn)行合并。Synoptic公司是位于硅谷的一家生產(chǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)品的公司，它在1993年對(duì)于與思科公司合并產(chǎn)生了濃厚的興趣——雙方的規(guī)模差不多，而且同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)。但是錢(qián)伯斯對(duì)于這種對(duì)等合并成功的潛在可能性表示擔(dān)憂。而一些評(píng)論家則聲稱他還需要有某些類型的項(xiàng)目，使得他能夠在行政上和管理上憑他自己的實(shí)力在思科公司內(nèi)部獲得贊譽(yù)。但是，錢(qián)伯斯認(rèn)為，與Synoptic公司合并相比，收購(gòu)另外一家較小的生產(chǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)品的公司對(duì)于思科公司而言是一個(gè)更好的方案。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察和了解，錢(qián)伯斯提議收購(gòu)Crescendo公司，它是位于加利福尼亞的一家新興公司。

思科公司對(duì)Crescendo通訊公司的興趣來(lái)自于公司的一個(gè)客戶——波音公司。它告訴思科公司，波音公司正打算用1000萬(wàn)美元訂購(gòu)crescendo通訊公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。除非思科公司與Crescendo通訊公司合作，否則思科公司將不可能從波音公司的這一筆訂貨合同中得到什么好處。思科公司也從另外一個(gè)大客戶福特汽車公司那里了解到，他們也對(duì)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)感興趣，并正在認(rèn)真考慮對(duì)局域網(wǎng)轉(zhuǎn)換器設(shè)備進(jìn)行一項(xiàng)大投資。從這兩個(gè)主要客戶得來(lái)的消息讓思科公司認(rèn)識(shí)到，轉(zhuǎn)換器是思科公司應(yīng)該提供的，但實(shí)際上沒(méi)有能夠提供的一項(xiàng)熱門(mén)技術(shù)。為了加強(qiáng)客戶滿意度，思科公司必須能夠提供這類數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)品。錢(qián)伯斯相信了這些客戶的推薦，這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換器產(chǎn)品比思科公司當(dāng)時(shí)提供的路由器產(chǎn)品在價(jià)格上要便宜很多，而且對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，這種產(chǎn)品顯得更加容易操作和使用。為了得到這個(gè)產(chǎn)品，思科公司面臨著兩個(gè)選擇：一是可以采用與Synoptic公司合并的方案來(lái)來(lái)獲取該產(chǎn)品，另外就是收購(gòu)?fù)瑯幽軌蛱峁┻@種產(chǎn)品的Crescendo通訊公司。在這個(gè)時(shí)候，錢(qián)伯斯發(fā)揮了他的游說(shuō)能力，列舉了一大堆收購(gòu)Crescendo通訊公司的好處，使董事會(huì)相信收購(gòu)Crescendo通訊公司才是正確的方案。

利用公司從萊恩和桑迪夫婦那里回購(gòu)的股份，思科公司以9500萬(wàn)美元的巨款買(mǎi)下了當(dāng)時(shí)年收入僅為1000萬(wàn)美元的Crescendo通訊公司。這項(xiàng)收購(gòu)在當(dāng)時(shí)引起了軒然大波，很多人都認(rèn)為這是一個(gè)非常愚蠢的決定，并會(huì)給思科公司帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)。但是當(dāng)這種事情發(fā)生在思科公司的時(shí)候，往往會(huì)讓人們大吃一驚，思科公司成為了笑到最后的人。在思科公司收購(gòu)Crescendo通訊公司之后不久，整個(gè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)市場(chǎng)出現(xiàn)了爆炸性的增長(zhǎng)，尤其是思科公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)品。到2000財(cái)年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)給思科公司帶來(lái)了75億美元的年收入，占當(dāng)時(shí)思科公司年收入總額的40%，這個(gè)數(shù)字絕對(duì)是當(dāng)時(shí)好多人沒(méi)有想到的。收購(gòu)對(duì)Crescendo通訊公司是一個(gè)真正的“大滿貫”——錢(qián)伯斯常常用來(lái)形容收購(gòu)的詞。這項(xiàng)收購(gòu)不僅給思科公司帶來(lái)了巨大的贏利，同時(shí)還驗(yàn)證了收購(gòu)是一種有效的商業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略觀念。當(dāng)然，這項(xiàng)收購(gòu)對(duì)于錢(qián)伯斯本人也具有非常大的意義，因?yàn)檫@不僅是他在思科公司作出的第一筆收購(gòu)，而且確立了他在思科公司中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

“事實(shí)上，在思科公司的合并與收購(gòu)歷程上所發(fā)生的一切中，最幸運(yùn)并且是最重要的是它首戰(zhàn)大捷。第一個(gè)收購(gòu)案例就是一個(gè)大滿貫，”前任思科公司收購(gòu)事務(wù)首席負(fù)責(zé)人巴里·埃格斯說(shuō)：“如果沒(méi)有取得巨大成功的第一次收購(gòu)，那么他們所做的其他每一件事情的步伐就會(huì)放慢。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)Crescendo通訊公司的收購(gòu)是他們所做的收購(gòu)案例中的最好的一個(gè)。當(dāng)您有了這么好的一個(gè)開(kāi)端，接下來(lái)做其他的收購(gòu)活動(dòng)就會(huì)容易得多了。”

馬里奧規(guī)則

這次收購(gòu)還產(chǎn)生了日后思科公司在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)堅(jiān)持的馬里奧規(guī)則。馬里奧規(guī)則是以馬里奧·馬卓拉名字命名的，他是被收購(gòu)的Crescendo通訊公司的創(chuàng)建者及CEO。這個(gè)規(guī)則規(guī)定，如果沒(méi)有收購(gòu)雙方CEO的聯(lián)合批準(zhǔn)，對(duì)于被收購(gòu)的公司，不可以任意辭退任何雇員或重新分配他們的工作。馬里奧擔(dān)心收購(gòu)會(huì)導(dǎo)致對(duì)Crescerldo通訊公司員工被大量辭退，因此在收購(gòu)之前，馬里奧與錢(qián)伯斯制定了一份書(shū)面協(xié)議，確定了馬里奧規(guī)則的主要內(nèi)容。非常有意思的是，這兩個(gè)CEO還不知道他們各自盡量避免自己雇員被解雇的想法是多么地接近——錢(qián)伯斯的觀念來(lái)自于他在王安電腦公司的那段經(jīng)歷；而馬里奧則有他在大衛(wèi)系統(tǒng)公司的那段經(jīng)歷。

“在我看來(lái)世事是這樣的，”在談到Crescendo通訊公司被收購(gòu)的時(shí)候馬里奧說(shuō)道，“在大衛(wèi)系統(tǒng)公司的那段經(jīng)歷是(艱難的)……我曾不幸陷入兩起解雇事件，我的傾向是站到員工一邊。是的，(在Crescendo通訊公司)我們正在贏利，人們很高興，并信任我們——現(xiàn)在他們將到一個(gè)新的環(huán)境。我想得到合理的保證，即我們?cè)瓉?lái)的員工在思科公司會(huì)起碼得到與過(guò)去在Crescendo通訊公司相同的工資報(bào)酬及福利待遇，包括穩(wěn)定的工作等。當(dāng)時(shí)我對(duì)思科公司的管理層并不是很了解。(現(xiàn)在，)我對(duì)思科公司的管理人員有了更多的了解，因而我確信這一個(gè)收購(gòu)是以真正很好的方式進(jìn)行的密切結(jié)合。”

從目前的狀況來(lái)看，這次收購(gòu)是非常成功的，不管是對(duì)于思科公司還是對(duì)Crescendo通訊公司的員工都是如此，他們中的大多數(shù)員工現(xiàn)在仍然留在思科公司并和思科原來(lái)的員工一視同仁，享受同樣的待遇。

如果馬里奧，沒(méi)有他在大衛(wèi)系統(tǒng)公司的那段解雇員工的經(jīng)歷，他也許就不會(huì)要求錢(qián)伯斯做出不解雇員工的承諾，而這個(gè)承諾現(xiàn)在已經(jīng)是思科公司收購(gòu)策略的一個(gè)非常重要的部分。如果錢(qián)伯斯沒(méi)有在王安電腦公司解雇員工的那段經(jīng)歷，他就可能不會(huì)對(duì)馬里奧提出的不解雇員工的請(qǐng)求給予積極地回答，甚至拒絕這一請(qǐng)求，這樣就很可能迫使馬里奧及Crescendo通訊公司拒絕這項(xiàng)收購(gòu)，后果就是完全地改變思科系統(tǒng)公司及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史。如果Crescendo通訊公司在并入思科之后沒(méi)有取得這樣驚人的成功，思科公司和錢(qián)伯斯可能就會(huì)失去思科公司內(nèi)部管理層和董事會(huì)的支持而不能夠再進(jìn)行其他的購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)。

執(zhí)著于收購(gòu)

在證實(shí)收購(gòu)Crescendo通訊公司是一個(gè)“大滿貫”之后，錢(qián)伯斯及思科公司就開(kāi)始進(jìn)行他們進(jìn)一步的收購(gòu)計(jì)劃了。毫無(wú)疑問(wèn)，思科公司以及Crescendo通訊公司內(nèi)的各類人員，甚至客戶群體，都為取得收購(gòu)成功起到了積極的作用，但是，更應(yīng)該指出的是，思科公司的錢(qián)伯斯先生對(duì)于對(duì)等合并所造成的不利因素的認(rèn)識(shí)和敢于冒收購(gòu)新興公司的巨大風(fēng)險(xiǎn)的超人膽識(shí)，以及他非常注意對(duì)被收購(gòu)人員的保護(hù)，這些因素在推動(dòng)思科公司走向“收購(gòu)與發(fā)展”軌道時(shí)，起到了極其重要的作用。從這之后，當(dāng)公司遇到收購(gòu)問(wèn)題時(shí)，公司所需要做的就是挑選合適的人員去負(fù)責(zé)具體的收購(gòu)事宜，盡可能地規(guī)范收購(gòu)程序，并確保被收購(gòu)公司的員工能夠很好地融入到思科公司的企業(yè)文化中來(lái)。思科公司有一大批這樣的人才：艾德·高則爾、巴里·埃格斯、邁克·伏爾畢以及安曼·哈納非等等，他們幫助思科公司把收購(gòu)的流程保持在一個(gè)優(yōu)異的水準(zhǔn)上，這為思科公司帶來(lái)了一個(gè)成功的收購(gòu)者的聲譽(yù)。

應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)

2008年美國(guó)爆發(fā)了歷史上最嚴(yán)重的次貸危機(jī)，短期內(nèi)次貸危機(jī)從金融業(yè)蔓延到了實(shí)業(yè)，并進(jìn)一步影響到了全球經(jīng)濟(jì)。次貸危機(jī)造成了美國(guó)、歐盟以及新興市場(chǎng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)放緩并伴隨全國(guó)的通貨膨脹，對(duì)全球未來(lái)幾年的經(jīng)濟(jì)前景造成了深遠(yuǎn)影響。北京大學(xué)教授林毅夫也指出，次貸危機(jī)是2000年美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的結(jié)果。為了應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)，錢(qián)伯斯在2009年多次提出了呼吁，通過(guò)加緊寬帶建設(shè)在短期內(nèi)刺激美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，并為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期繁榮打下基礎(chǔ)。錢(qián)伯斯在美國(guó)硅谷地區(qū)最有影響的《圣何塞信使報(bào)》上發(fā)表署名評(píng)論文章說(shuō)，寬帶網(wǎng)具有改造美國(guó)的潛力，“是通向我們未來(lái)的公路”，現(xiàn)在是采取行動(dòng)讓美國(guó)經(jīng)濟(jì)“寬帶化”的時(shí)候了。他援引有關(guān)研究結(jié)果說(shuō)，在寬帶網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施上每投入50億美元，短期內(nèi)將創(chuàng)造近10萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)；長(zhǎng)期來(lái)看，美國(guó)寬帶網(wǎng)普及率每提高10%，將會(huì)創(chuàng)造200多萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。如果美國(guó)能夠在寬帶上網(wǎng)速度方面保持世界領(lǐng)先，那么將為遠(yuǎn)程醫(yī)療、教育等帶來(lái)新的變革。寬帶網(wǎng)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展能發(fā)揮多大貢獻(xiàn)，主要取決于覆蓋率和上網(wǎng)速度，但美國(guó)在這兩方面都有待改進(jìn)。他為此呼吁，應(yīng)在未覆蓋和覆蓋率較低的地區(qū)加強(qiáng)寬帶網(wǎng)建設(shè)投資，還應(yīng)采取稅收優(yōu)惠措施以鼓勵(lì)有關(guān)企業(yè)提高美國(guó)現(xiàn)有寬帶網(wǎng)的速度。

除了廣泛的呼吁，錢(qián)伯斯再次揭開(kāi)了自己的傷疤，裁掉了3000名員工，這是思科公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫過(guò)后第一次裁員。但是，這一次錢(qián)伯斯并沒(méi)有表現(xiàn)出極大的痛苦，因?yàn)?000人相對(duì)于整個(gè)高科技行業(yè)裁掉的30萬(wàn)人而言，僅僅是九牛一毛而已。同時(shí)，思科公司也暫時(shí)不再吸納新的員工，以節(jié)省成本。吸取上次泡沫的教訓(xùn)，思科公司準(zhǔn)備了10億美元以應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件，同時(shí)手握著350億美元的現(xiàn)金流，抵御思科歷史上的第二次寒冬。在錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科公司在危機(jī)中顯得更加自如。

錢(qián)伯斯沒(méi)有選擇在危急中蟄伏，而是采取了主動(dòng)進(jìn)攻的方式努力擴(kuò)大市場(chǎng)。在面臨銷售下滑的挑戰(zhàn)下，思科公司努力擴(kuò)大地盤(pán)，跨越了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的邊界，拿出自己的統(tǒng)一計(jì)算系統(tǒng)（Unified Computing System）開(kāi)始大舉進(jìn)軍服務(wù)器領(lǐng)域，試圖挑戰(zhàn)該領(lǐng)域的兩大巨頭IBM和惠普公司。對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域，錢(qián)伯斯態(tài)度極其強(qiáng)硬，“將用侵略性態(tài)度進(jìn)入該市場(chǎng)”，以收購(gòu)換速度。當(dāng)然，精明的錢(qián)伯斯不會(huì)現(xiàn)在就給自己樹(shù)立一大堆強(qiáng)勁的對(duì)手，正如他所說(shuō)，IBM是思科的合作伙伴，而惠普才是思科的敵人。雖然思科和惠普在金融危急中展開(kāi)了面對(duì)面的直接競(jìng)爭(zhēng)，但是錢(qián)伯斯沒(méi)有表現(xiàn)出絲毫的緊張，因?yàn)樗莆罩?50億美元的現(xiàn)金流，有這個(gè)“重武器”，思科擁有足夠的底氣挑戰(zhàn)服務(wù)器領(lǐng)域排名第二的惠普。