2013年可謂是思科的轉(zhuǎn)折之年。2013年以前，思科已經(jīng)開發(fā)了中國市場十幾年，參與了幾乎所有大型網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的建設(shè)，涉及政府、海關(guān)、郵政、金融、鐵路、民航、軍警等要害部門。中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通等電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)也很大程度地依靠著思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)。

但在2013年，“棱鏡門”揭秘者斯諾登宣稱，美國國家安全局通過思科路由器監(jiān)控中國的網(wǎng)絡(luò)和電腦，引起了中國市場情緒的極大反彈，中國政府出于國家安全的理由，在政府、國企等市場逐漸關(guān)上了大門。雖然思科澄清“絕對沒有與世界上一個(gè)國家的政府分享我們產(chǎn)品的源代碼，也不存在所謂的產(chǎn)品后門”，此后相關(guān)機(jī)構(gòu)、企業(yè)沒有找到思科監(jiān)聽的證據(jù)，但依然沒有改變思科在中國的命運(yùn)。

自此以后，雖然思科在交換機(jī)、路由器等設(shè)備技術(shù)儲(chǔ)備上仍然保持領(lǐng)先，但在中國市場的境地已經(jīng)大不如前。在企業(yè)市場中，思科已經(jīng)連續(xù)3年排在了第二的位置，被華三通信拋在了后面;而在運(yùn)營商市場，華為已經(jīng)處于絕對領(lǐng)先的位置，尤其是新增市場份額，大大領(lǐng)先于思科。2015年第二季度，思科在中國路由器的市場份額僅為10.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華為的67%。

身份尷尬

思科近兩年在中國市場的舉步維艱，業(yè)界普遍認(rèn)為是受“斯諾登”事件的影響。假如思科有了一個(gè)本地化的身份，更好地在中國市場落地，也許就能減輕這些負(fù)面影響了。事實(shí)上，思科也正是采用了這樣的策略。2014年，思科與TCL合資，首期投資了8000萬美元，打造本土化的“科天云”品牌，旨在在中國落地公有商用云業(yè)務(wù);2015年9月，籍著習(xí)近平訪美的契機(jī)，思科又與浪潮簽訂了合作協(xié)議，首期投資1億美元，共同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品。

其實(shí)運(yùn)用合資策略進(jìn)行本地化落地的國際IT巨頭并不在少數(shù)。比如曾經(jīng)由惠普全資控股的華三通信，人才、稅收、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品等全部在中國，卻欠缺了一個(gè)“中國身份”，因此斯諾登事件以后，華三通信在運(yùn)營商市場、政府市場、金融市場幾乎顆粒無收。2015年，惠普向清華同方出售了51%股份，華三通信終于獲得了“中國身份”，并且仍在華三通信中保持擁有足夠的話語權(quán)，近幾年在中國市場所遭遇的尷尬似乎可以引刃而解了。

正是出于中國市場的特殊性，思科越來越多地選擇用合資的方式深耕中國市場。思科CEO羅卓克6月來華時(shí)談到，將在中國戰(zhàn)略投資100億美元，用于“支持當(dāng)?shù)貏?chuàng)新、中國的持續(xù)轉(zhuǎn)型和地方經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的發(fā)展”。可以由此判斷，類似于TCL和浪潮的合作模式，將是100美元戰(zhàn)略投資中的主流。

不僅僅是身份

然而，思科采用合資的策略曲線在中國市場競爭，又絕對不僅僅在于身份問題。在華為等本土企業(yè)的追趕下，國際巨頭一向以來的“高冷”已經(jīng)不適用于中國市場了。比如在技術(shù)支持上，國產(chǎn)廠商能夠?yàn)榭蛻籼峁┤轿坏闹С郑踔聊芘蓡T常駐在客戶公司;而國際巨頭則很少會(huì)為客戶提供媲美國產(chǎn)廠商的支持力度，因此，對很多中國客戶來說，“國產(chǎn)化”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)甚至已經(jīng)成為了一種競爭優(yōu)勢。

又比如技術(shù)研發(fā)。中國各行業(yè)的用戶都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，數(shù)字業(yè)務(wù)需求處于劇烈的變化之中。IT廠商需要應(yīng)對中國國情的各種需求，為客戶提供定制化的服務(wù)解決方案。假如沒有本土化的技術(shù)研發(fā)，國際巨頭的技術(shù)再優(yōu)秀，也容易產(chǎn)生水土不服。這也是思科在中國市場逐漸落于華為等國產(chǎn)廠商下風(fēng)的重要原因。如何將先進(jìn)技術(shù)落地中國，更好地匹配客戶的需求，成為思科等國際巨頭的重要戰(zhàn)略命題。

對思科來說，去年與TCL的合作是一個(gè)不錯(cuò)的開端。雙方合資的“科天云”品牌，在北京、廣州自建了數(shù)據(jù)中心，以確保本地化運(yùn)營。科天云品牌的第一款產(chǎn)品“科天云WebEx”也在9月正式商用。相比“思科WebEx ”，“科天云WebEx”能為中國客戶提供更多定制化的服務(wù)，比如為在線教育行業(yè)定制、為政府部門定制，甚至為中國新興的龐大創(chuàng)業(yè)群體推出定制產(chǎn)品。在銷售過程中，也更加“互聯(lián)網(wǎng)思維”，為中國用戶提供了更多的試用模式甚至免費(fèi)模式，相比原版的WebEx，合資版的WebEx顯得更加務(wù)實(shí)與接地氣。

說到接地氣，你很難在中國的農(nóng)村看到索尼、三星的彩電，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)遍地都是“TCL王牌”，能把渠道鋪到中國最偏遠(yuǎn)的山區(qū)深處的TCL顯然比思科更富有經(jīng)驗(yàn)。這就是合資策略帶給思科顯而易見的好處。

而在與浪潮的合作中，表面上，思科借助浪潮的國資身份收復(fù)近兩年在中國政府、國企市場的失地;實(shí)際上與TCL的合作一樣，存在著更深入的布局。借助浪潮多年以來服務(wù)國內(nèi)政企的經(jīng)驗(yàn)，以及對國內(nèi)各行業(yè)需求的深度理解，思科將能彌補(bǔ)在本土化技術(shù)研發(fā)與服務(wù)方面的短板。當(dāng)然，思科與浪潮的合作還沒有真正落地，實(shí)際進(jìn)展需要我們的進(jìn)一步觀察。

曙光初現(xiàn)

2012財(cái)年，思科在中國的營收達(dá)到了20.4億美元，但自斯諾登事件到現(xiàn)在，思科的營收已經(jīng)下跌接近30%。CEO羅卓克6月訪華時(shí)表示，“確實(shí)經(jīng)歷了一些地緣政治的動(dòng)蕩，過去的幾年實(shí)在不易”。

但是，他同時(shí)也表示，“最近的進(jìn)展有了好轉(zhuǎn)。”據(jù)稱，思科來自中國的設(shè)備訂單在第三財(cái)季下降了20%，而在7月結(jié)束的最新財(cái)季僅下跌了3%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)八個(gè)季度以來的最小跌幅。

而隨著思科與TCL、浪潮等本土企業(yè)的合作，顯示出這個(gè)習(xí)慣于一家獨(dú)大的國際巨頭逐漸體悟了中國市場的微妙之處。在董事長錢伯斯宣布未來將于中國投入超過100億美元的同時(shí)，思科又與國家發(fā)改委簽署合作備忘錄，試圖緩解在政治關(guān)系上的隔閡。

近幾年享受了巨大政治紅利的華為、中興等本土通信企業(yè)，也許又要重新面對“過江龍”們的挑戰(zhàn)了。