任正非甚至算不上一個“公眾人物”。

我們幾乎沒有機會見到這位華為的掌舵人像其他商業(yè)世界的風云人物一樣，經常在公眾場合侃侃而談。在過去的十幾年中，華為的發(fā)展速度幾乎令所有對手望而生畏，它毫無疑問是國際“賽場”上表現(xiàn)最強悍的中國公司之一。在這個意義上，任正非也許是中國最有資格談論成功學的企業(yè)家，但他一次也沒有談過。這個龐大帝國的控制者想得最多的是失敗，準確地說，是如何避免失敗。

這種憂患思維非常清晰地體現(xiàn)在任正非各種版本的內部談話中。任正非不是一個容易被浮躁喧囂的氛圍所左右的人，但他要讓十幾萬名華為員工具備同樣的素質，并非易事。任正非在最近的內部談話中，說得最多的不是創(chuàng)新，不是互聯(lián)網思維，不是搶占市場份額，而是管理。今年6月，任正非破天荒地與中國十余家媒體進行了一次座談，管理再次成為一個核心話題。一直以來，華為是一個以管理能力著稱的公司，但任正非認為，西方200多年積累的企業(yè)管理智慧，還有很多值得像華為這樣的中國公司學習和借鑒。

為了體現(xiàn)對管理的重視，任正非在華為召開了一次“藍血十杰”表彰大會，以表彰那些對華為的管理作出貢獻的員工。二次大戰(zhàn)結束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招至麾下，進入公司計劃、財務、事業(yè)部、質量等關鍵業(yè)務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

任正非在這次表彰大會上提出了這樣的問題：有一種流行的觀點說，在互聯(lián)網時代，過去的工業(yè)科學管理的思想和方法已經過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基于數據和事實的理性分析和精細管理了嗎？

任正非給出了否定的答案。

喧囂時代的管理回歸

小米創(chuàng)始人雷軍有一句名言：在風口上豬都能飛起來。沒有人在乎雷軍是在什么樣的語境、什么樣的前提下表達這樣的觀點，互聯(lián)網似乎成了一條實現(xiàn)“飛翔”夢想的捷徑。在這樣的狂熱情緒下，很少有人會問，一旦風停了，那些飛起來的“豬”會有怎樣的結局。

任正非頗為擔心華為陷入這種“想飛”的沖動中。“互聯(lián)網拼命想把我們的航船拉進小河溝，但是十七萬噸GPS無人駕駛的巨輪，如何進入小河溝？”任正非說。

“對實體經濟來說，互聯(lián)網的真正作用是什么？是顛覆還是推動？”任正非問。他認為，從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步?；ヂ?lián)網也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優(yōu)質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

號稱夢想飛機的波音787飛機投運后，可謂命運多舛，發(fā)生了鋰電池自燃等事故，被美國聯(lián)邦航空管理局責令停飛三個月?？湛鸵矝]少走彎路，A380巨型客機的一個簡單設計計算錯誤害得已完工一半的飛機拆掉了好幾公里長的電線進行重裝，問題的原因是德國分部與法國分部所使用的設計軟件版本不同，加上發(fā)動機供應等其他失誤，這場混亂導致A380的投產推遲了兩年多。還有，2013年7月，搭載3顆“格洛納斯-M”導航衛(wèi)星的俄羅斯質子火箭在拜科努爾發(fā)射場升空不到一分鐘后墜毀，后經查明事故原因是幾個傳感器被裝反了。“這些都與互聯(lián)網無關。”任正非認為。

任正非希望華為能回到一些最本質的問題上來，重新思考管理對于企業(yè)的重要作用。企業(yè)管理的目標是流程化組織建設，探索建設科學的流程制度體系，以規(guī)則的確定應對結果的不確定。“面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課”。華為在近20年的時間里花費了幾十億美元引進西方管理思想，但任正非并不認為華為已經領悟了200多年來西方工業(yè)革命的真諦。

他認為，中國企業(yè)沒有經過科學管理運動，在企業(yè)的運營管理中習慣于依靠直覺和經驗進行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實實、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進精神。“2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們?，F(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋(行情，問診)的。”任正非說。

華為輪值CEO郭平對此體會頗深。據他回憶，他剛進公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。郭平負責的第一個項目“運氣不錯，為公司掙了些錢”。但隨后的兩個項目又重復了之前的故事，有成有敗。這就是1999年之前華為產品研發(fā)的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。“可以說，那個時代華為研發(fā)依靠的是‘個人英雄’。”郭平說。

正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任正非當時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，華為經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。

但是，任正非認為，華為在管理上依然存在很多不足之處。例如，在內部管理流程上，還存在“九龍治水”的局面，各管一攤，流程上無法打通，責任也不明確。輪值CEO郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。但華為還沒有挖出一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現(xiàn)流程的混流。華為現(xiàn)在要做的是，就是要推動按西方的管理方法，回溯公司的變革，并使流程端到端的貫通。

此外，任正非表示，“在過去每年的作戰(zhàn)過程中，我們還存在一些需要改進的管理問題，比如匯兌損失、爛合同損失……多達數十億美元，縮小這些損失就是利潤。”他提出，如果華為管理上能趕上愛立信，就能節(jié)約出20~30億美金的管理成本。

郭平在一次會議上，講了一個與供應鏈管理有關的故事。海灣戰(zhàn)爭期間，為了準備100小時的地面進攻，美軍在中東儲備了60~100天的后勤物資，有4萬個集裝箱。戰(zhàn)爭結束時20%的集裝箱從未打開過，超過100億美元的剩余物資要運回國內，僅運費就花掉了27億美元。但到了伊拉克戰(zhàn)爭，情況就大不相同了，美軍僅儲備了40天的后勤物資，只用了4000多個集裝箱，油料運輸也僅為海灣戰(zhàn)爭的1/6。

美軍在10年的時間里，對后勤保障體系進行了多次大刀闊斧的改革，通過后勤資產、醫(yī)療救助、運輸動態(tài)和保障需求等四個可視，實現(xiàn)了后勤保障從以防萬一向實時保障的轉變，不僅大大提升了后勤保障效率和一線作戰(zhàn)部隊的作戰(zhàn)能力，而且使軍費開支大幅度下降。

他認為，類似的管理提升，對于華為這樣的公司而言意義重大。

“打糧食”與“望星空”

任正非被認為是一個“商業(yè)思想家”，他總是能觸及商業(yè)最核心、最本質的區(qū)域。但同時，他也是一個典型的實用主義者。他認為，“公司的改革是否正確，就是看作戰(zhàn)隊伍的作戰(zhàn)能力是否提升了。如果作戰(zhàn)能力沒有增強，改革不正確”。提升隊伍的戰(zhàn)斗力，最終“多打糧食”，這是他在華為狠抓管理問題的根本原因。

他認為，那些成功的公司，其目標都是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。“我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，哪個部門報告說他們哪里做得怎么好，我就要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。”他說。管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。

企業(yè)活不下去就沒有未來。他提出，華為的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業(yè)成功為導向。在一次跟華為消費者BG(BusinessGroup，指企業(yè)業(yè)務)的會議中，該業(yè)務部門提出要做到世界第二，任正非當即表示，蘋果年利潤500億美元，三星年利潤400億美元，“你們每年若是能交給我300億美元利潤，我就承認你們是世界第三”。

他對消費者BG的高管表示，“你們看重過程，但我看重的是結果，從結果來選拔干部。另外，高端手機若以技術為導向，賺不了錢，那你們的高端是沒有價值的，過不了三個月，高端就成低端了。如果只是試探著科研，我們不反對，但是你們若要做成一個產品，需要別的業(yè)務來補貼，我認為有必要在策略上好好分析。”

他總結說，“一年之計在于春，希望你們在春天播的是好種子，發(fā)的是好芽，秋天才能給我們收獲。若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的。漲工資的錢來自哪里？”

可以說，任正非是一個將實用主義用到極致的企業(yè)領袖，但他同時極為注重實用主義與戰(zhàn)略眼光的嫁接。他要求高管要提升市場前瞻的基礎洞察能力。在他看來，未來的領袖要有兩個條件：技術洞察能力和市場洞察能力。而華為缺少的正是有這種系統(tǒng)思維的戰(zhàn)略家和思想家。他提出，將來華為的輪值CEO要做思想家，手腳都要砍掉，只剩腦袋；首席XX官要做戰(zhàn)略家，應該站在全局視野上看系統(tǒng)結構，先將他們的屁股砍掉，讓他們不能坐在局部利益上。“現(xiàn)在有些高級領袖整天忙于日常事務，沒時間去想系統(tǒng)結構，打仗主要還是靠方向，而不是投入兵力多少的問題。”他說。

任正非認為華為要走向世界級，必須有一批戰(zhàn)略家和思想家出現(xiàn)。“如果我們都只會英勇奮戰(zhàn)，思想錯了，方向錯了，我們越厲害就越有問題。所以我們希望你們中間能產生思想家，不光是技術專家，要產生思想家，構筑未來的世界。”

所以他經常給高端專家、干部講的，“要望星空”。他提出，高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。“向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發(fā)射器一樣”。“我們已經有些將軍了，下面要成為思想家的時間更漫長，我們已經等不了這么長時間，我們三五年內一定要決策出我們的戰(zhàn)略是什么。”任正非說。