華為是一家怎樣的企業(yè)？隨便拉來一個路人，可能都能說上兩句：“可賺錢了”，“薪水高，清潔工年薪都幾十萬”，“管理很嚴格，員工都不用睡覺”……至于華為創(chuàng)始人任正非，就更顯神秘了：靠東拼西湊的兩萬元啟動資金，用了不到30年時間，帶領華為發(fā)展成一家年營業(yè)額達385億美元的巨擎；兩次登上美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物榜單……

如此具傳奇色彩的一位大人物，竟然從未接受過媒體的公開采訪，并且一直堅持不讓華為上市，不接受資本入場。再加上西方媒體時不時拋出的任正非“紅色背景”論調(diào)，令這個70歲老人的身上被貼上了更多神化標簽，“推崇毛澤東思想的”，“愛搞軍事管理”，“頭狼”，“充滿危機感、沒有一刻肯停下腳步的管理之神”等等。

對于這些或真或假的傳言、評論和批評，華為從來沒有主動公開證實、否認或駁斥。任正非及其治下的華為依然在按著自己的節(jié)奏做生產(chǎn)“打糧食”，分配股權激勵員工，開放分享尋求擴張共贏……

6月16日，任正非在華為“藍血十杰”表彰會后首次接受國內(nèi)媒體的專訪，以一位坦率而睿智的長者身份，勾畫了真實華為的輪廓。聽君一席話后，你可以說已掌握了華為的“成功秘訣”，也可能感覺不外如是；所有的案例和理論都能在管理書籍上找到，你如夢初醒也好，偶像幻滅也罷，這就是真實的華為，真實的任正非。

真實的華為

華為的價值

今年步入古稀之年的任正非，首次和國內(nèi)媒體見面，開場就以一句“都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看，滿臉都是皺紋”，一下子拉近了與記者們的距離。

看得出來，任正非既不愿華為被外界神化，也不希望被認為是在閉門造車，所以一上來就說公司最大的“商業(yè)機密”。

“中國五千年文明說‘童叟無欺’，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講‘為人民服務’，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?，我想賺你的錢，就要為你服務好。其實我們就這點價值，沒有其他東西。華為沒有獨特的文化，也沒有超越中國五千年的基礎文化，（只是）將這種文化精神付諸實施。”

任正非不怕公開華為的核心價值所在，可能是因為對手知道了也未必敢復制。

“我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。當日本“3·11”，地震海嘯發(fā)生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設備。當智利九級地震發(fā)生時，我們有三個員工困在中心區(qū)域，恢復通信后，三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區(qū)去搶修微波，逆避險的方向，去履行自己的責任。”

對客戶，華為用“弟兄們”的艱苦奮斗，做了全世界最好的廣告，任正非認為這比什么宣傳都更有效，因此，在信息安全被炒作得一片火光中，“客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長”。

華為的管理

華為在20多年的發(fā)展歷程里，始終保持著極其快速的前進步伐，才能得以將一個個歷史悠久、資金技術實力雄厚的對手甩在身后。但即便這樣，仍不時傳出任正非在內(nèi)部“潑冷水”的聲音，比如華為的“冬天來了”，“華為沒有成功，只是在成長”，甚至要求干部們堅持對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。

一些研究任正非的人說，這是出于其自身無一刻不存在的危機感，但任正非首度開腔即否認公司在施行危機管理。“這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。”

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領先位置。但是做了戰(zhàn)略沙盤（推演）后，才發(fā)現(xiàn)在全世界市場的重大戰(zhàn)略機會點，我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了，知道如何努力了。這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向。我們是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。”

任正非說，華為歷經(jīng)二十年，花費十數(shù)億美元從西方引進了管理，雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但其實還沒真正認識到西方工業(yè)革命的真諦。

2013年，華為開始在內(nèi)部尋找“藍血十杰”，目的是將西方管理學從序論重新讀起。

任正非說，“我們要學習‘藍血十杰’對數(shù)據(jù)和事實的科學精神，使各部門、各崗位就其所承擔的主要職責獲得集成化的、高效的流程支持。”

任正非用一個比喻來說明流程管理對華為的重要性，“華為實現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。”

但同時，他又生怕內(nèi)部會片面理解“藍血十杰”，在表彰會上特別強調(diào)管理者要避免孤芳自賞，自我膨脹，“管理之神要向經(jīng)營之神邁進，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食”。

資金、人才與對手

讓外界非議華為在閉門造車的，除了與媒體隔絕的神秘感之外，還因為任正非多年來一直堅持不進資本市場。在他看來，如果大量資本進入華為，結果一定是被迫多元化，進而摧毀華為至今還沒有全部理順的管理。

“我們一定要在5-10年內(nèi)使自己的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜，否則這廿多年引進的管理就沖亂了。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？”

要做世界最優(yōu)秀的公司，自然需要世界最優(yōu)秀的人才，華為員工的高薪和福利優(yōu)厚也不是什么秘密。但任正非說，他們面臨的現(xiàn)實是人才也在流失,“我們沒有（大家）想象中那么好的激勵機制能留下人，也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人，常常也是無奈。”

但任正非仍堅持對內(nèi)提“艱苦奮斗”、“多打糧食”，因為，除了為客戶服務這點價值，“華為也是一無所有，只能靠自己”。

與此同時，任正非眼中的最大競爭對手，還是自己，“在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。”

真實的任正非

任正非不是那種氣場強大的演講者，也不會亂拋些冷幽默套近乎。面上溝壑縱橫的皺紋述說著早年艱苦的經(jīng)歷，一笑起來偏又顯得分外和藹可親。

這樣的任正非很真實，真實到一個多小時專訪下來，大多數(shù)人都忘記了面前娓娓而談的老人，是“中國最具影響力的商界領袖”、美國近年頻頻以安全為由“打壓”的企業(yè)領導人。

所以，當任正非說總不見國內(nèi)媒體，是因為“國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，這次也是公共關系部逼的”時候，記者們第一時間“原諒”了他。

任正非沒有借這次機會向記者們大談當年創(chuàng)業(yè)的艱辛，企業(yè)遭遇危機時的運籌帷幄等的“威水史”?？吹贸?，早已“功成名就”的任正非并不愿意談論自己，無論記者們的問題如何觸及個人，他總是將之引導到企業(yè)管理之上，順帶著澄清公眾對華為的某個誤解。

“我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思”，他說。

用這樣的方式，任正非成功地在很短時間內(nèi)給媒體勾畫了一個真實的華為，卻滿足不了眾人對他本人的好奇心，只知道這是一個仍不服老的華為管理者，但絕不戀棧權位，承諾“所有家人永遠不會接班華為，為避免外界的、輿論的、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司”。

盡管如此，我們?nèi)試L試從一些華為內(nèi)部人士口中，描繪出更豐滿、更真實的華為“管理之神”。

華為人眼中的任正非

技術部張先生

負責技術工作的張先生其實與任正非沒有太多的交集，但他是從公司制度上欣賞任正非。“華為是一個黃埔軍校，任正非是以一個校長的身份出現(xiàn)在員工當中”。

海外事業(yè)部Recheal

Recheal喜歡用“大器”來形容這位大老板，她覺得華為員工對任正非都存在一定的個人崇拜，雖然還不能用“思想家”這個高度來形容任正非，但她認為任正非確實在用思想魅力管理公司，每次華為有新的變革時，任正非都會用極具感染力的語言說清楚為什么要這樣做。

從一個很現(xiàn)實角度看，任正非給華為員工的福利也令到包括她在內(nèi)的很多員工滿意。

司機

華為車隊的司機都有一些共同特征：沉穩(wěn)、禮貌、自信，當問到任正非，他只說一句話：“這人太牛了！”