經(jīng)過(guò)十五年努力，華為的管理方式已經(jīng)從定性走向定量，從“語(yǔ)文”走向“數(shù)學(xué)”，實(shí)現(xiàn)了基于數(shù)據(jù)、事實(shí)和理性分析的實(shí)時(shí)管理。

記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。我負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目是HJD 48，運(yùn)氣不錯(cuò)，為公司掙了些錢(qián)。但隨后的局用機(jī)就沒(méi)那么幸運(yùn)了，虧了。再后來(lái)的C&C08交換機(jī)和EAST 8000，又重復(fù)了和前兩個(gè)項(xiàng)目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性。可以說(shuō)，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄”。

正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來(lái)的不確定性，華為在1999年引入IBM，開(kāi)始了管理體系的變革和建設(shè)。任總當(dāng)時(shí)提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，我們經(jīng)歷了削足適履、“穿美國(guó)鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴(lài)個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶(hù)需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又啟動(dòng)了ISC（Integrated ServiceChain）項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。供應(yīng)鏈連基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測(cè)體系都沒(méi)有建立起來(lái)，經(jīng)常因供不上貨、發(fā)錯(cuò)貨被投訴，為此還專(zhuān)門(mén)成立了“發(fā)正確的貨小組”，運(yùn)動(dòng)式地解決發(fā)貨問(wèn)題。

通過(guò)ISC變革，我們以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)為基準(zhǔn)，堅(jiān)持軟件包驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革的策略，用一個(gè)統(tǒng)一的“ERP+APS”取代了幾十個(gè)零散的IT系統(tǒng)，瞄準(zhǔn)客戶(hù)建立了包括六個(gè)供應(yīng)中心、七個(gè)Hub以及國(guó)家中心倉(cāng)庫(kù)的、集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，使公司在供應(yīng)的質(zhì)量、成本、柔性和客戶(hù)響應(yīng)速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務(wù)的全球大發(fā)展。

2005年，隨著海外市場(chǎng)的快速發(fā)展，公司出現(xiàn)了“簽得了合同但交付不了”的問(wèn)題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳?shù)捻?xiàng)目，不時(shí)勾起我們對(duì)那段天天“夜總會(huì)”、日日“救火隊(duì)”的艱苦歲月的回憶。當(dāng)時(shí)有人曾經(jīng)戲稱(chēng)“即便從月球上找一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，也無(wú)法交付華為的項(xiàng)目”。

通過(guò)對(duì)服務(wù)和交付管理的持續(xù)改進(jìn)，服務(wù)和交付已經(jīng)由當(dāng)初的短板成為今天的長(zhǎng)板，成為支撐市場(chǎng)拓展的競(jìng)爭(zhēng)利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)IFS（Integrated Finance Service）變革，我們構(gòu)建了全球化的財(cái)經(jīng)管理體系，財(cái)經(jīng)融入業(yè)務(wù)，在加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項(xiàng)目損益可見(jiàn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控等方面取得了根本性的進(jìn)步，支撐公司可持續(xù)、可盈利地增長(zhǎng)。各級(jí)CFO通過(guò)IFS變革，也逐步成長(zhǎng)為值得信賴(lài)的業(yè)務(wù)伙伴，并促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)從“外蒙估”變成了“內(nèi)蒙估”，基于及時(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)快速?zèng)Q策。

我們用了二十五年時(shí)間，在西方顧問(wèn)的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的、完整的人力資源管理體系。堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制，貫徹“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，凝聚起十五萬(wàn)全球華為人共同奮斗。在推動(dòng)華為成為全球領(lǐng)先公司的過(guò)程中，人力資源管理功不可沒(méi)。

管理體系的建設(shè)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，我們?nèi)〉玫某煽?jī)遠(yuǎn)不止以上這些。通過(guò)持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，我們建立了一個(gè)“以客戶(hù)為中心、以生存為底線”的管理體系，研發(fā)、銷(xiāo)售、供應(yīng)、交付和財(cái)經(jīng)等各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)部的能力和運(yùn)營(yíng)效率有了很大提升，但我們也必須清醒地看到，公司各大流程之間的結(jié)合部依然是今天管理變革面對(duì)的硬骨頭，管理變革出現(xiàn)了“流程功能化、變革部門(mén)化”的突出問(wèn)題，使流程能力和效率的進(jìn)一步提升受到制約。IPD變革開(kāi)展了十五年，TPM近幾年卻一直徘徊在3.3分而無(wú)法提升，就是一個(gè)很好的例子。

公司已經(jīng)確定下一步管理變革的目標(biāo)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多打糧食。我們要圍繞這一目標(biāo)開(kāi)展跨功能、跨流程的集成變革。業(yè)務(wù)流程建設(shè)的本質(zhì)是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，因此必須是端到端的。通過(guò)下一步的管理變革，我們要真正實(shí)現(xiàn)從客戶(hù)中來(lái)、到客戶(hù)中去，持續(xù)提高為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，并確保公司管理體系能象眼鏡蛇的骨骼一樣環(huán)環(huán)相扣、靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、支撐有力。

在下一步的變革中，我們也要遵循“云、雨、溝”的規(guī)律，不斷提煉和歸納華為過(guò)去二十多年的經(jīng)營(yíng)管理思想、變革的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及我們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律的認(rèn)識(shí)（云），指導(dǎo)公司未來(lái)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)管理工作，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力（雨），并通過(guò)持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強(qiáng)部門(mén)特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶(hù)做生意”和“基于市場(chǎng)的創(chuàng)新”兩個(gè)業(yè)務(wù)流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。我們的管理方式要從定性走向定量，從“語(yǔ)文”走向“數(shù)學(xué)”，實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實(shí)和理性分析的實(shí)時(shí)管理。

沒(méi)有制度，什么都無(wú)法持續(xù)。沒(méi)有人，什么都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，變革人才隊(duì)伍建設(shè)既是驅(qū)動(dòng)公司持續(xù)變革的關(guān)鍵，也是決定公司管理變革成敗的關(guān)鍵。我們一定要像過(guò)去重視研發(fā)、市場(chǎng)一樣，重視管理人才隊(duì)伍的建設(shè)。

華為的目標(biāo)，是建立一個(gè)嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的管理體系，從而支撐公司成為ICT行業(yè)真正的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。