6月6日上午，北京金融街1號(hào)A座16層的會(huì)議室中，一位老人送走了來(lái)訪的客人，又接著和公司的兩位高管談話。71歲高齡的他已經(jīng)遮掩不住頭上的白發(fā)和臉上的皺紋，又經(jīng)歷了密集的會(huì)議，臉上卻沒(méi)有顯露出絲毫的倦意。他仍然穿著那件藍(lán)色的工作襯衫，看起來(lái)更像是位資深的工程師。

這位老人就是中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴。這幾天，他的行程安排得十分緊湊：先是在深圳與中國(guó)鐵建股份有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為中興找到海外交鑰匙（Turn-Key）項(xiàng)目的合作伙伴；然后趕到北京，密集拜訪工信部領(lǐng)導(dǎo)和電信運(yùn)營(yíng)商高層；隨后，他將前往印度與當(dāng)?shù)厥赘荒驴耸?。安巴尼（Mukesh Ambani）見面。這位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆蓋全國(guó)的4G/LTE牌照，正計(jì)劃投資10億美元進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。中興是國(guó)內(nèi)TD-SCDMA的大贏家，他希望中興能夠在印度復(fù)制中國(guó)的成功。

經(jīng)過(guò)27年的奮斗，他創(chuàng)立的中興通訊已經(jīng)進(jìn)入了全球電信設(shè)備前五強(qiáng)。不過(guò)，一貫謹(jǐn)慎的他已經(jīng)給中興制定了更高的目標(biāo)：到2015年，中興要成為“世界級(jí)卓越企業(yè)”。為此，中興必須進(jìn)入全球前三強(qiáng)，這也意味著在未來(lái)四年里，中興的營(yíng)業(yè)收入必須保持每年20%－30%的增長(zhǎng)率。他能夠做到嗎？

擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張

2011年對(duì)于侯為貴和中興來(lái)說(shuō)，可謂喜憂參半的一年。當(dāng)年，中興實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入862.54億元，同比增長(zhǎng)了23.4%，增長(zhǎng)率在全球五大電信設(shè)備商中排名第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了愛立信、華為等國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但是，如果看盈利狀況的話就差強(qiáng)人意了：2011年，中興實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)（以下簡(jiǎn)稱“凈利潤(rùn)”）20.6億元，同比下降了36.6%，其中還有9.822億元的投資收益主要是拋售去年上市的國(guó)民技術(shù)（300077.SZ）的股票所致。如果扣除非經(jīng)常損益項(xiàng)目，2011年中興的每股收益（EPS）將只有0.31元，比起2010年的0.82元可謂大幅度下滑。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，今年以來(lái)中興的股價(jià)一直都萎靡不振，甚至創(chuàng)下了最近九年來(lái)的新低。

“很多人都認(rèn)為2011年是中興最困難的一年，不過(guò)也有可能2012年會(huì)更差。”此前一直對(duì)中興持樂(lè)觀態(tài)度的瑞銀證券分析師曹嘉駿表示。

對(duì)于投資者的質(zhì)疑，侯為貴倒不以為意。“我們公司上市已經(jīng)快15年了，投資者總是更注重當(dāng)期利潤(rùn)。去年我們的投入多一點(diǎn)，利潤(rùn)就下降得多一點(diǎn)，投資者很有意見，股價(jià)就往下掉。”說(shuō)著說(shuō)著，他甚至笑了起來(lái)，“沒(méi)有市場(chǎng)，哪里來(lái)的投資者利益。我們跟投資者講道理，有時(shí)候投資者還是不能接受，我們也沒(méi)有辦法，只能就這么做了。”

他所說(shuō)的“這么做”，其實(shí)指的是中興從2010年3月之后一系列的擴(kuò)張動(dòng)作。當(dāng)時(shí)中興的管理層做了調(diào)整，此前主管全球銷售的史立榮就任總裁。上任伊始，史立榮就給管理干部們寫了一封信，號(hào)召要“調(diào)狀態(tài)、定戰(zhàn)場(chǎng)、聚資源、打勝仗”。此后，中興整合了產(chǎn)品線，將大批技術(shù)商務(wù)人員派往營(yíng)銷一線，加強(qiáng)了對(duì)主流國(guó)家主流運(yùn)營(yíng)商（俗稱“大國(guó)大T”）的支持力度。這些舉措還是收到了效果，當(dāng)年中興的無(wú)線和固網(wǎng)等系統(tǒng)設(shè)備全面進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，進(jìn)入了德國(guó)、比利時(shí)等西歐國(guó)家，終端則擠進(jìn)了美國(guó)四大運(yùn)營(yíng)商的集采名單。

但是也有不如人意的地方。印度市場(chǎng)由于政府審批等原因，當(dāng)年前9個(gè)月都無(wú)法發(fā)貨，大大影響了銷售業(yè)績(jī)。國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商在經(jīng)歷了2009年3G的狂飆突進(jìn)之后也放慢了投資節(jié)奏。最后2010年結(jié)算下來(lái)，中興的營(yíng)業(yè)收入僅僅增長(zhǎng)了16.6%.

接下來(lái)的一年里，中興繼續(xù)加大在全球市場(chǎng)的投入，繼續(xù)在“大國(guó)大T”上下功夫，先后突破了總部在歐洲的全球前50大運(yùn)營(yíng)商中的45家，還與其它“大T”如非洲MTN、亞太和黃、歐洲Telstra、日本軟銀等建立了合作關(guān)系。在海外如火如荼的4G/LTE市場(chǎng)，中興先后獲得了30個(gè)商用合同，6個(gè)正式商用網(wǎng)絡(luò)，并與100多家運(yùn)營(yíng)商合作部署了試驗(yàn)網(wǎng)，布局已經(jīng)大大優(yōu)于當(dāng)年的2G/3G時(shí)代。

變革再變革

中興在高速擴(kuò)張的同時(shí)，帶來(lái)了利潤(rùn)的大幅度下滑，這也是中興最近幾年很少出現(xiàn)的狀況。要知道，老帥侯為貴一向以穩(wěn)健和不輕易冒險(xiǎn)而著稱，他一直小心翼翼地保持著收入和利潤(rùn)之間的平衡。如果回溯中興的發(fā)展歷史，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：過(guò)去10年里，中興的增長(zhǎng)出現(xiàn)了劇烈的波動(dòng)：既出現(xiàn)了2007年高達(dá)51%的營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率，也有2005年-4.9%的負(fù)增長(zhǎng)。但是，中興的利潤(rùn)率卻一直守住了紅線，其“扣除后凈利潤(rùn)率”在過(guò)去10年里一直穩(wěn)定在3%以上。如今，這個(gè)平衡卻被無(wú)情地打破：2011年，中興的扣除后凈利潤(rùn)率竟然暴跌到了1.2%，而2010年這個(gè)數(shù)字是3.9%.

中興開始為自己的擴(kuò)張付出代價(jià)。但是，侯為貴十分清楚，他必須這么做。在經(jīng)過(guò)了多年的激烈搏殺之后，全球電信設(shè)備市場(chǎng)正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。論規(guī)模，中興只能叨陪末座，其營(yíng)業(yè)規(guī)模只相當(dāng)于排名第4的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴(kuò)張規(guī)模，在日益變成傳統(tǒng)行業(yè)的電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，中興的日子將越來(lái)越難過(guò)。

如果在加速奔跑的過(guò)程中不能夠保持好步伐，摔跤的后果同樣很嚴(yán)重。2011年，侯為貴開始在公司內(nèi)部倡導(dǎo)“現(xiàn)金流第一、利潤(rùn)第二、營(yíng)收第三”的觀念，提倡更有質(zhì)量的增長(zhǎng)。為此，中興將資源進(jìn)一步集中于附加值更高的主流國(guó)家和主流運(yùn)營(yíng)商。在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)摸爬滾打多年的侯為貴深知，全球真正有價(jià)值的電信運(yùn)營(yíng)商也就那么幾十家，真正有價(jià)值的區(qū)域市場(chǎng)也只有那么二三十個(gè)國(guó)家。雖然中興已經(jīng)進(jìn)入了全球140多個(gè)國(guó)家，但是真正能夠有規(guī)模產(chǎn)出還得指望那些“大國(guó)大T”。因此，中興在歐洲的市場(chǎng)資源進(jìn)一步向英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙這五大國(guó)家傾斜，重點(diǎn)放在Telefonica、KPN、法國(guó)電信、英國(guó)電信等主流運(yùn)營(yíng)商上面。

這也對(duì)中興的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。過(guò)去，中興一直都是產(chǎn)品線主導(dǎo)的組織架構(gòu)，各條產(chǎn)品線擁有完整的產(chǎn)品立項(xiàng)、開發(fā)和定價(jià)權(quán)。由于每條產(chǎn)品線均相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，互相之間的合作就比較困難。而且，產(chǎn)品線擁有定價(jià)權(quán)，卻不怎么與各地區(qū)的銷售平臺(tái)溝通，雙方之間的隔閡由來(lái)已久。

2007年的時(shí)候，侯為貴曾經(jīng)希望在產(chǎn)品線和銷售平臺(tái)之間建立獨(dú)立的Marketing體系和解決方案部門來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，無(wú)奈過(guò)去多年形成的慣性實(shí)在是太大，最后仍然回到了產(chǎn)品線和銷售各自為政的老路上來(lái)。

2011年7月，中興請(qǐng)來(lái)了著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫，開始了LTC（Lead to Cash）項(xiàng)目。所謂LTC，是指公司內(nèi)部打通從銷售到研發(fā)的全部流程并形成閉環(huán)，從而獲得更多的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，這確實(shí)也是侯為貴希望達(dá)成的目標(biāo)。在此之前，行業(yè)領(lǐng)頭羊愛立信已經(jīng)有了一整套類似LTC的管理體系，華為也正在大張旗鼓地全面實(shí)施LTC.

2011年年底，中興打破了原有的產(chǎn)品線體系，將其分為方案經(jīng)營(yíng)部和研發(fā)部門，其中方案經(jīng)營(yíng)部承擔(dān)市場(chǎng)需求的調(diào)研和提出，結(jié)合銷售部門的反饋，最終形成研發(fā)的方向和立項(xiàng)。每個(gè)地區(qū)銷售部門將獲得專屬的方案經(jīng)營(yíng)部的支持，能夠滿足運(yùn)營(yíng)商客戶更加定制化的需求，原先面向全球市場(chǎng)的產(chǎn)品線也更加聚焦于區(qū)域市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)了4個(gè)多月的切換，目前看來(lái)一切都已經(jīng)走上了正軌。不過(guò)，要看到最終的效果，中興還需要走很長(zhǎng)的路程。

多元再多元

雖然運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)目前仍然占據(jù)了中興50%以上的營(yíng)業(yè)收入，但是這個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)越來(lái)越困難了。

一方面，在互聯(lián)網(wǎng)等新銳勢(shì)力的沖擊下，傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商固守的“管道”業(yè)務(wù)已經(jīng)增長(zhǎng)乏力，這也使得他們對(duì)于系統(tǒng)設(shè)備的投資日趨謹(jǐn)慎。另一方面，對(duì)于中興和華為等中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，占據(jù)全球四分之一以上市場(chǎng)份額的美國(guó)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)一直都是看得見卻吃不著的海市蜃樓。過(guò)去兩年里，中興和華為均有機(jī)會(huì)拿下美國(guó)前四大電信運(yùn)營(yíng)商的系統(tǒng)設(shè)備訂單，卻均在最后一刻由于美國(guó)政府的干預(yù)而功虧一簣。

因此，多元化也就成為中興的必然選擇。在今年的組織重組中，中興成立了專門的政企網(wǎng)方案經(jīng)營(yíng)部，開始大規(guī)模進(jìn)軍這個(gè)新的市場(chǎng)。“政企網(wǎng)的潛力非常大，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家如美國(guó)，政企網(wǎng)的市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。而在發(fā)展中國(guó)家，政府方面也有很大的需求。我們需要把運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品改成政企網(wǎng)的產(chǎn)品，雖然需要重新設(shè)計(jì)，但是核心的能力我們還是具備的。”侯為貴對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)寄予了厚望，去年中興在政企網(wǎng)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了90%以上。不過(guò)，由于政企網(wǎng)業(yè)務(wù)目前規(guī)模偏小，短期內(nèi)還無(wú)法成為中興的另一個(gè)支柱。

終端是中興的一大亮點(diǎn)，也是力壓華為等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器。過(guò)去幾年里，在執(zhí)行副總裁何士友領(lǐng)導(dǎo)下，中興的終端業(yè)務(wù)發(fā)展神速。2011年，終端業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了52.6%的增長(zhǎng)，為中興貢獻(xiàn)了31.2%的收入。目前，中興手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入了全球手機(jī)行業(yè)前5名。何士友希望到2015年，終端的營(yíng)業(yè)收入能夠突破1000億元，從銷量上進(jìn)入全球手機(jī)行業(yè)前三強(qiáng)。到那個(gè)時(shí)候，終端也許將為中興貢獻(xiàn)50%以上的營(yíng)業(yè)收入。

不過(guò)，終端同樣面臨著營(yíng)收和利潤(rùn)的矛盾，而且還要更突出。2011年，中興終端業(yè)務(wù)的毛利率只有15%，比起運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)的39%要低不止一個(gè)數(shù)量級(jí)。“無(wú)條件的運(yùn)營(yíng)商定制壓低了中興手機(jī)的利潤(rùn)率。”一位知情人士透露，中興手機(jī)去年有5000萬(wàn)部的出貨量，但是大部分仍然走的是運(yùn)營(yíng)商渠道，而且接的活“太小太濫”，就連運(yùn)營(yíng)商500部手機(jī)的“小活”也做，結(jié)果大量成本消耗在重復(fù)性的開發(fā)上了。出貨量大的定制機(jī)同樣也不掙錢。此外，低端市場(chǎng)還不斷受到山寨機(jī)的侵襲。中興依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，一度在印度市場(chǎng)上順風(fēng)順?biāo)?，卻被尾隨進(jìn)入的山寨機(jī)打得節(jié)節(jié)敗退。

“營(yíng)收和利潤(rùn)這兩者之間有一些矛盾，但是你的商業(yè)模式和創(chuàng)新做得好一些也能化解。蘋果就沒(méi)有多少核心技術(shù)，但是他們整合做得好，客戶體驗(yàn)這塊的能力特別強(qiáng)。蘋果2005年才開始做手機(jī)，到現(xiàn)在才做了7年，而我們已經(jīng)做了14年的手機(jī)，差距卻那么大！這也給我們很大的教訓(xùn)，終端其實(shí)是消費(fèi)品，我們?cè)谶@方面的積累還是比較少。”侯為貴說(shuō)。

中興開始變中求勝，逐漸砍掉小批量的產(chǎn)品，重點(diǎn)培育970、Skate、Blade三大系列，以圖同時(shí)覆蓋高中低端人群。但是，正如侯為貴所說(shuō)，手機(jī)其實(shí)是消費(fèi)品，專注于運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)的中興在這個(gè)市場(chǎng)上并無(wú)太多經(jīng)驗(yàn)。一位業(yè)內(nèi)人士也對(duì)中興手機(jī)的定位提出了自己的質(zhì)疑：“中興手機(jī)必須解決兩大問(wèn)題：一是究竟是面向消費(fèi)者還是面向運(yùn)營(yíng)商，二是核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。操作系統(tǒng)是人家谷歌的，你是有芯片設(shè)計(jì)能力還是有自己的屏？如果都沒(méi)有的話，你也只是一個(gè)攢機(jī)器的。”

所有這些問(wèn)題，侯為貴也在苦苦思考和尋求答案。當(dāng)然，一向崇尚中庸和平衡的他，希望多元化之后的中興仍然能夠保持好平衡。“從全球的情況來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、政企和終端應(yīng)該是三分天下，過(guò)去我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)積累多一些，什么時(shí)候能夠做到三項(xiàng)業(yè)務(wù)各占三分之一，還需要時(shí)間。”