編者按：在Nadella的治理下，微軟最近似乎重新煥發(fā)了生機(jī)。公司2017財(cái)年交出了亮麗的數(shù)據(jù)，不僅如此，微軟還推出了一項(xiàng)結(jié)合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility與安全最佳特性的新服務(wù)：Microsoft 365。但這是不是好的戰(zhàn)略呢？知名科技博主Ben Thompson以IBM作為對(duì)比分析了微軟及后壟斷時(shí)代的問(wèn)題。

上周微軟宣布的一件事情令人非常的印象深刻：公司2017財(cái)年（終結(jié)于2017年6月30日）的收入年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了5%。這聽起來(lái)似乎沒(méi)有多大意義，直到你意識(shí)到2016年是該公司有史以來(lái)出現(xiàn)收入下跌情況的第2個(gè)年份；第1次是正好遇上大蕭條時(shí)期以來(lái)最糟糕的經(jīng)濟(jì)放緩：

而且，所有指標(biāo)都表明增長(zhǎng)將會(huì)繼續(xù)，這一點(diǎn)粉碎了技術(shù)公司只要開始走下坡就一發(fā)不可收拾的推測(cè)。反映這種下跌的不可逆轉(zhuǎn)最著名的例子是IBM，這家公司在1990年代早期時(shí)遭遇的恐怖海峽比微軟要險(xiǎn)峻得多，只是在郭士納（Lou Gerstner）的領(lǐng)導(dǎo)下才恢復(fù)了過(guò)來(lái)：

微軟的財(cái)報(bào)并不是令我最近想到IBM的唯一一件東西；2周前，在微軟的年度合作伙伴會(huì)議上，CEO Satya Nadella介紹了一項(xiàng)新產(chǎn)品：Microsoft 365。Nadella說(shuō)：

Microsoft 365跟我們過(guò)去對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)建的思考截然不同。它結(jié)合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility與安全的最佳特性……

我們已經(jīng)決定，對(duì)于我們作為一家公司以及作為一個(gè)生態(tài)體系而言，現(xiàn)在正是討論讓客戶獲得最大價(jià)值的時(shí)機(jī)。我們可以將這些產(chǎn)品組和起來(lái)作為一個(gè)集成的解決方案。則是一個(gè)有AI注入智能的完整解決方案，這種智能或者是幫助最終用戶更具生產(chǎn)力、更具創(chuàng)意和更加協(xié)作，或者是助力安全的智能。這種針對(duì)智能團(tuán)隊(duì)協(xié)作和安全的完整解決方案正是我們希望Microsoft 365所帶來(lái)的東西。

對(duì)此的一種冷嘲熱諷式的解讀是這就是典型的微軟，剽竊一種成功的命名模式（“365”）來(lái)對(duì)微軟1年前就宣布的一種SKU進(jìn)行重新包裝。這是真的！一種略微寬宏大量一點(diǎn)的解讀是Microsoft 365是公司已有數(shù)十年歷史的捆綁策略的最新實(shí)現(xiàn)，好吧，這一點(diǎn)也是對(duì)的！

不過(guò)Nadella對(duì)這一聲明的框定，也就是將客戶價(jià)值與集成關(guān)聯(lián)到一起，卻是直接從郭士納 IBM的手冊(cè)那里取過(guò)來(lái)的。

IBM和微軟的壟斷

1993年春，當(dāng)郭士納剛開始擔(dān)任IBM CEO的時(shí)候，公司剛剛創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)有史以來(lái)最大的一次年度虧損：49.7億美元。在那本記錄自己如何領(lǐng)導(dǎo)IBM實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的回憶錄《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》中，郭士納指出了1993年的情況也是一樣的糟糕：

到了5月底，我看到了4月的數(shù)字，非常糟糕。利潤(rùn)又下降了4億美元，而前4個(gè)月的跌幅達(dá)到了8億美元。同樣在這四個(gè)月內(nèi)，大型機(jī)的銷售下挫了43%。IBM的其他大型業(yè)務(wù)——軟件、維護(hù)及金融等，這些大部分都依賴于大型主機(jī)的銷售，因此也一并出現(xiàn)了下挫。

郭士納在書中的不同地方都擴(kuò)展了這一觀點(diǎn)：

盡管事實(shí)上無(wú)論是過(guò)去還是現(xiàn)在IBM都被認(rèn)為是一家復(fù)雜的公司，有著成千上萬(wàn)的產(chǎn)品……但I(xiàn)BM其實(shí)是一家單一產(chǎn)品公司——一家大型主機(jī)公司：一批幾十億美元的業(yè)務(wù)都是靠這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)的……這并不需要哈佛MBA或者麥肯錫顧問(wèn)才能理解大型機(jī)的命運(yùn)就是IBM的命運(yùn)，那時(shí)候這兩個(gè)都是石頭一樣往下掉。

IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)在兩方面都受到了阻擊：在后端業(yè)務(wù)這塊，基于Unix的替代品提供了模塊化、低成本的可選項(xiàng)，另一方面，PC又奪走了過(guò)去由大型機(jī)承擔(dān)的許多工作——而且遠(yuǎn)期可能還會(huì)接管掉數(shù)據(jù)中心本身。IBM不僅糾纏于一個(gè)對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)太過(guò)昂貴規(guī)模又在不斷萎縮的市場(chǎng)無(wú)法自拔，而且整個(gè)組織都建立在該產(chǎn)品的統(tǒng)治地位的基礎(chǔ)上。

這就是幾十年后的微軟：該公司熱衷于吹噓其數(shù)十億美元的穩(wěn)定性，但事實(shí)上哪些業(yè)務(wù)都是一個(gè)業(yè)務(wù)——Windows的組成部分。從服務(wù)器到生產(chǎn)力應(yīng)用，微軟開發(fā)的一切都是基于絕大部分的計(jì)算設(shè)備是運(yùn)行在Windows之上這個(gè)假設(shè)的，導(dǎo)致在iPhone和Android創(chuàng)造并捕捉了智能手機(jī)市場(chǎng)時(shí)該公司完全被拒之門外。

事實(shí)上，這兩家公司都是自己的壟斷性成功的犧牲品：Windows，就像之前的System/360一樣，是一個(gè)讓微軟在各個(gè)方面都可以賺錢的平臺(tái)。這兩家公司都既靠設(shè)備本身賺錢也靠銷售許多運(yùn)行在平臺(tái)上的最重要的應(yīng)用賺錢（微軟的情況是后端服務(wù)）。沒(méi)必要區(qū)分垂直戰(zhàn)略的不同部分，也就是通過(guò)應(yīng)用和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)備的差異化，設(shè)備充當(dāng)訪問(wèn)應(yīng)用和服務(wù)的手段的水平化也不需要。當(dāng)你取得壟斷時(shí)，戰(zhàn)略選擇的回答永遠(yuǎn)是“是”。

但這也是思考?jí)艛嘟K結(jié)時(shí)會(huì)發(fā)生什么，以及會(huì)引起的問(wèn)題如此有趣的原因。

后壟斷時(shí)代問(wèn)題1：本質(zhì)

壟斷很好的一點(diǎn)是公司可以做任何事情，因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)：不好的是當(dāng)壟斷結(jié)束時(shí)公司仍然還能以平庸的水平做任何事情，沒(méi)有一件事情做到高水平，因?yàn)楣疽呀?jīng)變得臃腫懶惰。換句話說(shuō)，對(duì)于一個(gè)前壟斷者來(lái)說(shuō)“大”是唯一真正的差異化資產(chǎn)。

這是郭士納在規(guī)劃IBM未來(lái)時(shí)的關(guān)鍵洞察：

我不敢肯定在1993年的時(shí)候我或者任何人會(huì)愿意出來(lái)創(chuàng)辦一家IBM。但，鑒于IBM的規(guī)模和范圍廣泛的能力，以及信息技術(shù)業(yè)的軌跡，摧毀其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把IBM拆分成一群獨(dú)立的部件供應(yīng)商，成為海洋中無(wú)足輕重的小魚，做出這樣的決定無(wú)疑是瘋狂的。

4月份在Chantilly舉行的大廠大型客戶見面會(huì)以及其他的客戶會(huì)議上，CIO們非常明確地指出，這個(gè)世界上最不需要的是又一家硬盤公司，或者又一家操作系統(tǒng)公司，或者又一家PC公司。他們還明確表示，我們針對(duì)集成商戰(zhàn)略的執(zhí)行能力已經(jīng)接近破產(chǎn)，在IBM能夠提供一種我們當(dāng)時(shí)還不能提供的價(jià)值之前有很多的事情要做——但他們同時(shí)認(rèn)為只有IBM才有機(jī)會(huì)帶來(lái)這個(gè)：真正的問(wèn)題解決，應(yīng)用復(fù)雜技術(shù)解決商業(yè)挑戰(zhàn)并集成起來(lái)的能力。

所以保持IBM的完整性是第一戰(zhàn)略決策我認(rèn)為也是我做出的最重要的一個(gè)決定——不僅僅是在IBM，而且在我的整個(gè)商業(yè)生涯都是這樣。我不知道我們究竟如何可以發(fā)揮那種統(tǒng)一企業(yè)的潛能，但我知道如果IBM能夠充當(dāng)技術(shù)最重要的集成商的話，我們就能提供卓越的價(jià)值。

按照郭士納的愿景，只有IBM才有這種寬度來(lái)提供解決方案而不是產(chǎn)品；下一個(gè)挑戰(zhàn)將是改變商業(yè)模式。

后壟斷時(shí)代問(wèn)題2：商業(yè)模式

曾經(jīng)的壟斷者的一個(gè)自然的傾向，至少如果微軟和IBM是任何跡象的話，是堅(jiān)持壟斷時(shí)代的商業(yè)模式。這意味著在設(shè)備（或者操作系統(tǒng)）上雙倍押注。

這種做法的問(wèn)題也是成倍的：

• 首先，就像我指出那樣，公司的性質(zhì)已經(jīng)確立：做大——在這里也就是意味著向每個(gè)人提供服務(wù)——要比做得更好要容易實(shí)現(xiàn)得多，這是在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)銷售差異化設(shè)備的一個(gè)關(guān)鍵因素。

• 其次，只要商業(yè)模式是以設(shè)備為中心的，就存在破壞這一業(yè)務(wù)的服務(wù)組件的風(fēng)險(xiǎn)。微軟的情況下，比方說(shuō)，就是意味著不做iPad版的Office以維系Windows的繁榮，或者圍繞著Windows Server開發(fā)Azure。IBM的恐怖海峽則要恐怖得多，用郭士納的話來(lái)說(shuō)，已經(jīng)接近要把公司拆分的地步，這樣一來(lái)獨(dú)立部門就能自行賣自己的設(shè)備而不用上面的企業(yè)出面了。

現(xiàn)實(shí)是，盡管改變商業(yè)模式很難，但對(duì)微軟和IBM來(lái)說(shuō)保留自己仍有的優(yōu)勢(shì)是必要的。這就是前CEO Steve Ballmer的辯護(hù)者在指出微軟恢復(fù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵微軟Azure和Office 365是在Ballmer治下開始的沒(méi)有點(diǎn)中要害的原因。再看看郭士納對(duì)IBM的解釋：

如果你對(duì)1993年和2002年IBM的業(yè)務(wù)線分別拍個(gè)快照的話，開始你會(huì)看到很少的變化。10年前我們做了服務(wù)器、軟件、服務(wù)、PC、存儲(chǔ)、半導(dǎo)體、打印機(jī)以及金融。我們今天還在做……

我的觀點(diǎn)是公司取得成功所需的所有資產(chǎn)都已經(jīng)到位。但在每一種情況下——硬件、技術(shù)、軟件，甚至服務(wù)——所有這些公司都是一個(gè)商業(yè)模式的一部分，而這個(gè)商業(yè)模式已經(jīng)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離了。

所以這就是我才沒(méi)有把Office 365和Azure太多的功勞放在Ballmer身上的原因：微軟的未來(lái)就在那里，但以Windows為中心的商業(yè)模式把公司的每一部分都限制在一個(gè)份額在不斷下降的整體市場(chǎng)里面。而Nadella最大的成功在于脫下了那身緊身衣。

后壟斷時(shí)代問(wèn)題3：文化

4年前，在宣布全公司范疇的重組（我認(rèn)為這是一個(gè)糟糕的想法）時(shí)，Ballmer寫了一篇備忘錄，名字叫做《一個(gè)微軟》。下面這段話是關(guān)鍵：

我們會(huì)重塑與客戶、開發(fā)者以及關(guān)鍵創(chuàng)新合作伙伴的互動(dòng)方式，提供更加一致的消息以及產(chǎn)品家族。宣傳和商業(yè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)推動(dòng)合作伙伴采取和執(zhí)行一體化戰(zhàn)略。我們的營(yíng)銷、廣告以及我們所有的客戶交互都會(huì)反映出這是一家對(duì)我們的消費(fèi)者和商業(yè)市場(chǎng)采用一體化方案的公司。

我在《服務(wù)而不是設(shè)備》中寫道：

這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在那一段：沒(méi)人要求微軟設(shè)計(jì)自己的“客戶交互”來(lái)“折射一家公司”?？蛻羰亲屛④泿椭麄兘鉀Q他們的問(wèn)題，完成他們的工作，而不是讓他們成為只用微軟的客戶。這種唯我論非常的引人注目。

這種唯我論，至少如果IBM是任何跡象的話，是不可避免的。郭士納寫道：

盡管幾乎沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)性威脅，當(dāng)可觀的利潤(rùn)空間和主導(dǎo)的市場(chǎng)地位被假定時(shí)，則別人生死存亡所依賴的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)力量根本就不適用。在那種環(huán)境下，你能指望會(huì)發(fā)生什么呢？這家公司和它的人都跟外部現(xiàn)實(shí)失去了接觸，因?yàn)槭袌?chǎng)上發(fā)生的事情基本上跟公司的成功已經(jīng)不相關(guān)了……

在我看來(lái)，這種密閉的品質(zhì)，也就是一種認(rèn)為一切重要事情均始于公司內(nèi)部的體系性觀點(diǎn)，是我們?cè)S多問(wèn)題的根源。要想認(rèn)識(shí)到這種功能紊亂的廣泛性，我需要簡(jiǎn)要概述一下它的一些具體表現(xiàn)。其中包括對(duì)客戶需求的普遍不關(guān)心，與之伴隨的是內(nèi)部政治為當(dāng)務(wù)之急。停止已經(jīng)沒(méi)有進(jìn)展的項(xiàng)目通常是允許的，官僚主義的基礎(chǔ)設(shè)施回味勢(shì)力范圍辯護(hù)而不是倡導(dǎo)協(xié)作，管理階級(jí)寧愿指揮也不愿行動(dòng)。IBM甚至還有一套自己的語(yǔ)言。

聽起來(lái)很熟悉吧！

反映不同公司文化的漫畫

郭士納對(duì)此的響應(yīng)是重組IBM，改變公司的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)政策，最重要的是，推動(dòng)IBM更好地理解客戶，然后利用其規(guī)模來(lái)提供客戶真正需要的服務(wù)：

我們的押注是這個(gè)：在未來(lái)10年里，客戶將愈發(fā)重視可提供解決方案——那種集成了各種供應(yīng)商的技術(shù)，更重要的是，把技術(shù)集成進(jìn)企業(yè)流程當(dāng)中去的公司。我們賭的是過(guò)去那種癡迷于芯片速度、軟件版本、專有系統(tǒng)之類東西的觀念將會(huì)逐漸消退，信息行業(yè)隨著時(shí)間轉(zhuǎn)移將會(huì)變成服務(wù)引領(lǐng)而非技術(shù)引領(lǐng)。

這就是為什么Microsoft 365發(fā)布以及Nadella有關(guān)集成的簡(jiǎn)化如此有趣的原因，而且在這個(gè)故事當(dāng)中IBM也扮演了一定的角色。

IBM錯(cuò)過(guò)了云

我之前寫過(guò)IBM，尤其是接替郭士納擔(dān)任CEO的彭明盛是如何錯(cuò)失了云計(jì)算的。在點(diǎn)評(píng)彭明盛宣布“你們做不到我們?cè)谠贫俗龅氖虑?rdquo;時(shí)我寫道：

大多數(shù)云解決方案的有趣之處在于其中沒(méi)有幾個(gè)做的是新東西。相反，云服務(wù)提供商只是把原先在本地做的事情搬遷到云端，讓任何企業(yè)使用。正如彭明盛意識(shí)到那樣，此類模式天生就缺乏定制化，這意味著大多數(shù)云服務(wù)都是基于按照一個(gè)個(gè)功能建立的，這種做法比不上本地軟件。

不過(guò)現(xiàn)實(shí)是IBM做的業(yè)務(wù)——以及IBM有個(gè)市場(chǎng)的全部原因——并不是為了讓他們自我感覺(jué)良好而購(gòu)買定制化技術(shù)解決方案；他們購(gòu)買這些解決方案是因?yàn)檫@些方案幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)。郭士納的關(guān)鍵洞察是許多公司存在的問(wèn)題只有IBM才能解決，而不是說(shuō)定制化解決方案才是終極目的。因此，隨著普遍提供的云服務(wù)慢慢但堅(jiān)定地變得足夠好，在問(wèn)題解決方面IBM不再具備壟斷地位。

說(shuō)得更直白一點(diǎn)，那就是如果企業(yè)不再擁有數(shù)據(jù)中心的話，他們也就不再需要為自己的數(shù)據(jù)中心找個(gè)系統(tǒng)集成商了。再次地，IBM陷入到在不斷萎縮的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的局面，所以這家公司的收入已經(jīng)連續(xù)1個(gè)季度出現(xiàn)下降。

微軟的云機(jī)遇

盡管如此，企業(yè)不再擁有數(shù)據(jù)中心的事實(shí)并不意味著集成就不再具備價(jià)值了，相反，集成需求的軌跡也一樣遷移到了云端。一般的企業(yè)客戶要使用20到30個(gè)app，數(shù)據(jù)往往散落在本地，或者被掩埋在電子郵件或者個(gè)人賬號(hào)里面，盡管IT部門也許對(duì)不再需要升級(jí)服務(wù)器感到高興，但管理所有這些服務(wù)的身份和安全以及全新的一批更有可能在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)之外的地方使用的設(shè)備要求郭士納希望IBM去做的同樣的集成。

這似乎是Microsoft 365的長(zhǎng)期目標(biāo)。微軟在一篇博客中說(shuō)：

（Microsoft 365）代表了我們?cè)谠O(shè)計(jì)、開發(fā)以及進(jìn)入市場(chǎng)以解決現(xiàn)代辦公客戶需求方式上的根本轉(zhuǎn)變。從改變員工期望，到更加多樣化以及團(tuán)隊(duì)的分布更加全球性，到威脅版圖的日益復(fù)雜化，工作場(chǎng)所正在發(fā)生改變。通過(guò)這些趨勢(shì)，我們看到了一股新的工作文化正在出現(xiàn)。我們的客戶在告訴我們他們?cè)趯で笠詣?chuàng)新性技術(shù)賦權(quán)自己的人來(lái)?yè)肀н@種現(xiàn)代的工作文化。

有著超過(guò)1億的Office 365月活商業(yè)用戶，以及超過(guò)5億的在用Windows 10設(shè)備，微軟處在昂祝告訴賦權(quán)自己?jiǎn)T工的獨(dú)特地位，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和創(chuàng)新解鎖機(jī)會(huì)之門……

Microsoft 365企業(yè)版：

• 通過(guò)利用了AI和機(jī)器學(xué)習(xí)的工具促進(jìn)大家自然使用墨水、語(yǔ)音和觸摸來(lái)工作而解鎖了創(chuàng)造力，

• 提供了最廣泛、最深入的應(yīng)用和服務(wù)集，為團(tuán)隊(duì)工作提供了統(tǒng)一的工具包，在如何連接、共享和溝通方面為大家?guī)?lái)了靈活性和選擇。

• 通過(guò)在用戶、設(shè)備、應(yīng)用以及服務(wù)之間統(tǒng)一管理而簡(jiǎn)化了IT。

• 通過(guò)內(nèi)置的智能安全幫助保護(hù)客戶數(shù)據(jù)、公司數(shù)據(jù)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

等一下，墨水寫字？

這個(gè)就是我對(duì)Microsoft 365的推出，以及更廣范疇的微軟的一大擔(dān)憂：Nadella和他的團(tuán)隊(duì)針對(duì)前兩個(gè)后壟斷時(shí)代問(wèn)題的努力是值得稱道的。微軟擁抱了自己的龐大并且專注于服務(wù)，也有了相匹配的商業(yè)模式（盡管值得指出的是微軟的企業(yè)業(yè)務(wù)幾年前向訂閱模式轉(zhuǎn)移大部分是Ballmer的功勞。）這很好！

但我感到不安的是，我剛剛才清楚闡述了我所認(rèn)為的Microsoft 365的戰(zhàn)略是什么，或者說(shuō)應(yīng)該是什么樣的，這要比Nadella或者寫了那篇博客文章的Office團(tuán)隊(duì)企業(yè)副總裁Kirk Koenigsbauer講的都要清楚得多。的確，郭士納對(duì)戰(zhàn)略的闡述是講得最好的一個(gè)，而且他甚至都沒(méi)有談到微軟或者云！

然后再次地，我還不能完全確定專注于云集成就是微軟的戰(zhàn)略：這也許是一種稍微有點(diǎn)憤世嫉俗的觀點(diǎn)——微軟只不過(guò)了盜用了一個(gè)成功的名字來(lái)包裝又一個(gè)企業(yè)授權(quán)捆綁，也許這種解讀更接近真相。令人吃驚的是微軟推出Microsoft 365的主要原因是因?yàn)樗呀?jīng)有了大量用戶了。

再往后退一步來(lái)講，Nadella喜歡說(shuō)“我們的客戶告訴我們”或者其他類似的說(shuō)法，但是客戶的具體用例總是很難在他的演講片子中有清晰的闡述。這次的主旨演講跟Nadella在Build大會(huì)上的講演沒(méi)有什么不同，在里面他花了整整30分鐘來(lái)闡述計(jì)算未來(lái)的理論，這一點(diǎn)盡管很吸引人，但似乎更像是為微軟繼續(xù)維系其重要性來(lái)找理由而不是說(shuō)清楚客戶需求已被證明。

文化能夠改變嗎？

《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書中最苦樂(lè)參半的段落是最后一段：

我一直都是局外人。但這就是我的工作。我知道彭明盛有機(jī)會(huì)跟過(guò)去建立連接，這是我永遠(yuǎn)也做不到的。他的挑戰(zhàn)在于既要跟過(guò)去建立聯(lián)系又不能開倒車。他得知道推動(dòng)IBM向內(nèi)看、固執(zhí)己見的離心力在公司內(nèi)部依然非常強(qiáng)大。繼續(xù)推動(dòng)改變同時(shí)基于過(guò)去最好的東西去建設(shè)就是國(guó)際商用機(jī)器公司CEO這份工作的終極描述。

彭明盛應(yīng)對(duì)這份挑戰(zhàn)徹底失敗了：上述對(duì)IBM作為系統(tǒng)集成商似乎固若金湯的地位的依賴以及對(duì)云的摒棄，如果說(shuō)不是“向內(nèi)看以及固執(zhí)己見”的結(jié)果的話又能是什么？這一點(diǎn)同樣可以適用于彭明盛對(duì)每股利潤(rùn)的癡迷：而郭士納癡迷的客戶卻完全被忘記了。

這就是郭士納的IBM應(yīng)該成為微軟可能的靈感來(lái)源，彭明盛（以及現(xiàn)任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛額如是郭士納）的IBM卻應(yīng)該成為一個(gè)警醒的原因：文化是一個(gè)魔咒，不管怎樣，一家公司可以恢復(fù)但永遠(yuǎn)也無(wú)法治愈。

 【編譯組出品】

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