當(dāng)然，真正比賽時(shí)無(wú)法讓等待接棒的運(yùn)動(dòng)員同時(shí)進(jìn)行其他比賽，即使他們可以分身，也難免會(huì)因?yàn)轶w力和注意力的消耗而顧此失彼，導(dǎo)致參加的所有比賽結(jié)果都受到影響。在工作中，工程師就像是運(yùn)動(dòng)員，接力棒是交給客戶唯一有價(jià)值的交付物，業(yè)務(wù)流展示了價(jià)值的流動(dòng)過(guò)程，要最大化價(jià)值的流動(dòng)效率，這充分體現(xiàn)了“接力棒傳遞”的重要性。此時(shí)，優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)流可以充分體現(xiàn)出價(jià)值的流動(dòng)過(guò)程，做到事半功倍。

事實(shí)上，對(duì)于排隊(duì)理論在軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用，精益軟件大師Mary Poppendieck早有論斷，其認(rèn)為：一、人員利用率與交付時(shí)間沒(méi)有直接的線性關(guān)系;二、當(dāng)組織的人員利用率高于70%以上的時(shí)候，最關(guān)心的交付時(shí)間不但沒(méi)有按預(yù)期縮短，反而更長(zhǎng);業(yè)務(wù)流中每個(gè)工作項(xiàng)的規(guī)模越大，流動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的不確定性就會(huì)越多，周期時(shí)間就會(huì)越長(zhǎng)。

也就是說(shuō)，關(guān)注業(yè)務(wù)流本身，需要領(lǐng)導(dǎo)者從管理思想上做轉(zhuǎn)型，關(guān)注“價(jià)值完成”勝過(guò)關(guān)注“人員忙碌”。作為企業(yè)客戶和開(kāi)發(fā)人員，讓所謂的“接力棒”更有價(jià)值，才能切實(shí)地提升工作和運(yùn)營(yíng)效率。那么，如何使得業(yè)務(wù)流加速呢?可以分為三個(gè)階段。

首先是透明性。精益里的一個(gè)重要原則是消除浪費(fèi)。在生產(chǎn)環(huán)境里，浪費(fèi)是容易看到的。當(dāng)你走在工廠的任何角落，堆積的零部件、半成品闖入你的視線。但是在IT環(huán)境里，你走到辦公室的任何角落，你看不到工作的進(jìn)展，以及需求的堆積，因?yàn)楣ぷ鞔鎯?chǔ)在計(jì)算機(jī)里，或干脆在人的大腦里，知識(shí)性工作本身是不可見(jiàn)的。

人沒(méi)有辦法管理自己看不見(jiàn)的東西。因此，關(guān)注業(yè)務(wù)流的第一步是讓業(yè)務(wù)流可見(jiàn)。最簡(jiǎn)單有效的辦法是建立可視化看板，如下圖，每個(gè)卡片代表在系統(tǒng)里流動(dòng)的有價(jià)值的需求。

將工作可見(jiàn)后，你就可以看到價(jià)值的流動(dòng)過(guò)程，這樣才能管理業(yè)務(wù)流。看板為組織里的每個(gè)人可見(jiàn)，所有人每天都可以看到工作是否在流動(dòng)，從而大家對(duì)工作有一致的認(rèn)識(shí)。在此基礎(chǔ)上，大家共同參與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流，從而開(kāi)始奏響組織改進(jìn)文化的樂(lè)章。引用看板方法之父David J. Anderson的話，看板的第一個(gè)作用是“Engage Everyone Emotionally”，即：讓每個(gè)人共情、參與。

其次是限制在制品(即正在進(jìn)行中沒(méi)有完成的工作)。為了改進(jìn)業(yè)務(wù)流，很多企業(yè)首先想到的是將重復(fù)的步驟自動(dòng)化。在價(jià)值創(chuàng)造從始至終的過(guò)程中，能自動(dòng)化的環(huán)節(jié)盡量自動(dòng)化，打造從項(xiàng)目管理à代碼配置管理à代碼檢查à編譯構(gòu)建à測(cè)試à發(fā)布的整條自動(dòng)化鏈條，這將極大提升業(yè)務(wù)流動(dòng)的效率。不僅提升效率，而且減少出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槭侨司蜁?huì)犯錯(cuò)。凡是涉及到手工反復(fù)操作的地方，盡量自動(dòng)化，你會(huì)體驗(yàn)到業(yè)務(wù)流動(dòng)的飛速。

不過(guò)作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，不要忘記，如果你不想讓團(tuán)隊(duì)陷于過(guò)載的風(fēng)險(xiǎn)之中，在以上闡述的自動(dòng)化和工具之上，你首先需要關(guān)注的是對(duì)業(yè)務(wù)量進(jìn)行限制，即：限制并行進(jìn)行的在制品數(shù)量。假設(shè)，我們更改了接力賽規(guī)則，同時(shí)舉行37場(chǎng)接力賽，而每個(gè)運(yùn)動(dòng)員同時(shí)參加多場(chǎng)接力賽，在這種比賽場(chǎng)景下，每個(gè)運(yùn)動(dòng)員沒(méi)有辦法集中精力在任何一場(chǎng)比賽上。這樣的場(chǎng)景貌似很瘋狂，單在真實(shí)的業(yè)務(wù)環(huán)境里確實(shí)普遍的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)同時(shí)并行處理多個(gè)任務(wù)，甚至多個(gè)項(xiàng)目，每天在多個(gè)任務(wù)、多個(gè)項(xiàng)目中頻繁切換，優(yōu)先級(jí)不斷調(diào)整，工程師手頭的工作做了一半經(jīng)常被新任務(wù)打斷......上下文切換，多任務(wù)處理，無(wú)法聚焦，而工作在等待人力的空閑，這些對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值產(chǎn)出效率以及員工的工作動(dòng)力都是雙重的削弱。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須限制團(tuán)隊(duì)同時(shí)能傳遞的接力棒，否則，你實(shí)質(zhì)在犧牲組織最有價(jià)值的資產(chǎn)——員工。

最后是打造Kaizen(即持續(xù)改進(jìn))的文化。關(guān)注“接力棒”，聚焦業(yè)務(wù)流動(dòng)——說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，因?yàn)樾枰淖冮L(zhǎng)期以來(lái)以資源最大化為中心的管理思想。此外，在做了第一步可視化，第二步限制在制品這兩個(gè)步驟后，在關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值的流動(dòng)過(guò)程中，組織的各種問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更充分地暴露出來(lái)。面對(duì)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你采取回避，還是直面問(wèn)題做改變的態(tài)度，這是你的選擇。組織領(lǐng)導(dǎo)者的抉擇，決定了整個(gè)組織能夠走多遠(yuǎn)。