顯然，這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常精細(xì)，對于企業(yè)管理帶來明細(xì)分工的同時(shí)也帶來機(jī)構(gòu)臃腫，工作職責(zé)交錯(cuò)等問題。中國的IT服務(wù)是否可以外包?應(yīng)該注意哪些問題?中國的企業(yè)內(nèi)部IT是否可由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?企業(yè)網(wǎng)D1Net通過對多家CIO的訪談，為您提供企業(yè)內(nèi)部IT服務(wù)外包的三大建議。

定位

CIO幾乎一致認(rèn)為，外包服務(wù)及外包外圍技術(shù)將是趨勢，企業(yè)應(yīng)做自己擅長的部分，其他方面可與合作伙伴共享，達(dá)到共贏， 某種程度上專注是王，管理不熟悉領(lǐng)域的人及事，對于企業(yè)是負(fù)荷。IT服務(wù)外包是趨勢，但企業(yè)必須循序漸近，做好定位，聚焦執(zhí)行，堅(jiān)持下去。

首先明確IT雖然可以外包，但外包的應(yīng)是執(zhí)行層面的工作，企業(yè)應(yīng)該要有懂IT的管理者，例如IT經(jīng)理或是CIO這樣能把控IT大方向的管理人員，既使是給外包商咨詢顧問提方案，企業(yè)內(nèi)部也得有人來評(píng)價(jià)和認(rèn)可。

聚焦

其次分析企業(yè)的外包應(yīng)聚焦在哪些方面，華夏幸?；鶚I(yè)cio羅震認(rèn)為：IT應(yīng)該分為服務(wù)職能和管理職能，服務(wù)職能可以作為公司運(yùn)營，但企業(yè)應(yīng)明白自身的優(yōu)勢是什么?通過IT成立公司賺錢與通過IT讓主業(yè)發(fā)展更好，這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)是沖突的，想明白了再出手。不能只站在IT經(jīng)理人的利益出發(fā)來考慮這些問題。某種程度而言，IT部門的價(jià)值在于使企業(yè)主業(yè)和其他同行比能獲得競爭性優(yōu)勢，并努力使IT部門融入企業(yè)競爭性業(yè)務(wù)中。在目前開放式架構(gòu)信息技術(shù)變革體系新時(shí)代，IT不是為了獨(dú)立而獨(dú)立，而是要把自己從運(yùn)維等基礎(chǔ)服務(wù)中解放出來，融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)架構(gòu)體系中，IT人員因?yàn)檎莆樟似髽I(yè)大量的運(yùn)營數(shù)據(jù)，并熟悉企業(yè)的運(yùn)營流程，比企業(yè)其他部門更具備競爭力，理應(yīng)站在更高角度，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

堅(jiān)持

IT服務(wù)外包的整個(gè)過程，涉及范圍及協(xié)調(diào)部門、人員眾多，遇到的阻力一般而言非常大。需要通過多輪溝通，調(diào)整，堅(jiān)定信心，堅(jiān)持下來，才能成功。

IT由成本中心轉(zhuǎn)利潤中心探討

還有些企業(yè)CIO在探索IT運(yùn)維外包后，讓企業(yè)內(nèi)部IT獨(dú)立出來，實(shí)現(xiàn)IT由內(nèi)部成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。此種模式目前的實(shí)際情況如何?新毅金融CIO肖鵬說：“IT由成本中心、到共享中心再到利潤中心的想法很美好，但國內(nèi)沒有看到成功案例。企業(yè)內(nèi)部的IT公司基本沒有市場化能力，最后只能掙內(nèi)部的錢。我們看到很多企業(yè)大張旗鼓地搞了很多年，最后也不了了之。根本沒有培育出市場化能力，依靠集團(tuán)下的IT公司也沒有動(dòng)力走出去。歸根到底是缺乏市場化的人和認(rèn)可的產(chǎn)品及服務(wù)。”

的確如此，國外的模式很難照搬到國內(nèi)，如果只是做一個(gè)定價(jià)體系和利潤分配機(jī)制很容易，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可。舉例來說，IT中心變利潤中心后，企業(yè)郵箱肯定要收費(fèi)，但業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為外部有免費(fèi)郵箱為什么要用收費(fèi)郵箱?此外，集團(tuán)下屬公司是控股子公司或者全資子公司收費(fèi)時(shí)有理有據(jù)，但如果向下屬的參股公司收費(fèi)則失去依據(jù)，因?yàn)閺墓局卫韺用嬷v，屬于侵犯股東權(quán)益。而如果所有的全資子公司都去收錢，那相當(dāng)于從左口袋轉(zhuǎn)移到了右口袋，意義不大，反而增加了營業(yè)稅。因此，單純的照搬國外經(jīng)驗(yàn)，探討企業(yè)內(nèi)部IT從內(nèi)部成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行男枰?jǐn)慎。

一般而言，IT獨(dú)立可按以下三個(gè)階段實(shí)施：

IT獨(dú)立的階段實(shí)施建議

初期需重新整合優(yōu)化資源，以解決組織臃腫，服務(wù)知識(shí)欠缺，響應(yīng)不夠及時(shí);

二是形成主體業(yè)務(wù)行業(yè)解決方案;

三是對外輸出，向同業(yè)提供有競爭力的服務(wù)。

因此，傳統(tǒng)企業(yè)IT管理變革一般會(huì)從基礎(chǔ)設(shè)施云化，逐漸過渡到應(yīng)用云化和服務(wù)外包。但內(nèi)部IT公司化后，需要與市場上和專業(yè)IT服務(wù)公司競爭，就好比讓農(nóng)夫轉(zhuǎn)型做獵人，由于文化不同的，管理方法不同，挑戰(zhàn)級(jí)別非常高。此種轉(zhuǎn)型，智勇者來戰(zhàn)!