不過(guò)，隨著企業(yè)高度重視數(shù)字化，解決問(wèn)題和修復(fù)有問(wèn)題的項(xiàng)目變得比以往任何時(shí)候都更加重要。根據(jù)IDC發(fā)布的《2023未來(lái)展望：全球CIO議程2023預(yù)測(cè)》指出，企業(yè)無(wú)法承擔(dān)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗的后果，因?yàn)?ldquo;我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化業(yè)務(wù)的時(shí)代，轉(zhuǎn)型必須成為企業(yè)DNA的一部分。”
IDC將數(shù)字企業(yè)定義為動(dòng)態(tài)企業(yè)，應(yīng)不斷發(fā)展其運(yùn)營(yíng)模式和支撐其運(yùn)營(yíng)的數(shù)字平臺(tái)。IDC的報(bào)告指出，“在這個(gè)新世界中，IT不是一個(gè)企業(yè)，它是企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)。隨著數(shù)字技術(shù)的觸角越來(lái)越深入企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)，首席信息官將不得不去尋找管理IT的新方法。”
以下是導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的八個(gè)原因。
1. 倉(cāng)促轉(zhuǎn)型
Hackett集團(tuán)總裁兼技術(shù)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人Michael Spires指出，2020年3月疫情爆發(fā)時(shí)，人們看到了挑戰(zhàn)，并提出了“及時(shí)的”解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。
這意味著他們并沒(méi)有解決根本的技術(shù)問(wèn)題，而是采取了一種“我遇到了危機(jī)，并針對(duì)危機(jī)做出反應(yīng)”的態(tài)度。Hackett的研究發(fā)現(xiàn)，盡管IT技術(shù)提升了遠(yuǎn)程工作的能力，且CIO的地位也在企業(yè)中獲得了提升，但這一切都是以“構(gòu)建在次優(yōu)平臺(tái)上”為代價(jià)的。
Spires解釋稱，如果IT部門(mén)使用的是未集成的舊底層技術(shù)，或者由于通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而IT部門(mén)并沒(méi)有將不同的技術(shù)遷移到一個(gè)共同的平臺(tái)，就可能出現(xiàn)這種情況。IT確實(shí)以好的方式改變了對(duì)業(yè)務(wù)的反應(yīng)方式，但技術(shù)還沒(méi)有優(yōu)化，所以平臺(tái)并不穩(wěn)定。
Spires補(bǔ)充道，在危機(jī)期間投入資源解決問(wèn)題以取得成果是一回事，但這是不可持續(xù)的。企業(yè)可以用6-18個(gè)月的時(shí)間來(lái)達(dá)到必須達(dá)到的水平，以應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，但它不會(huì)建立一個(gè)長(zhǎng)期的、轉(zhuǎn)型的技術(shù)平臺(tái)，它也不一定會(huì)改變企業(yè)與利益相關(guān)者會(huì)面的方式。
這些做法的后果是，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己直到現(xiàn)在才開(kāi)始承擔(dān)疫情帶來(lái)的技術(shù)債務(wù)。
2. 沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景
麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心(CISR)主任、首席研究科學(xué)家Stephanie Woerner表示，當(dāng)企業(yè)選擇進(jìn)行工業(yè)化類(lèi)型的轉(zhuǎn)型時(shí)，必須首先升級(jí)技術(shù)骨干網(wǎng)，但這種早期的投資回報(bào)很少。
她解釋稱，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)骨干網(wǎng)將取決于它是什么類(lèi)型的公司。這可能意味著實(shí)現(xiàn)一個(gè)SAP系統(tǒng)或一個(gè)核心銀行平臺(tái)。這是一段艱難的旅程，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景，又無(wú)法與人溝通，員工就很難工作。
此外，企業(yè)經(jīng)常忘記，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上是同時(shí)進(jìn)行兩件事：將骨干網(wǎng)數(shù)字化，以及通過(guò)重用組件或流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和簡(jiǎn)化，這是最理想的狀態(tài)。
例如，當(dāng)客戶入駐時(shí)，企業(yè)應(yīng)該確定最好的方法，然后反復(fù)重用該過(guò)程。企業(yè)還應(yīng)該重用數(shù)據(jù)，而不是每次都試圖從頭重新創(chuàng)建數(shù)據(jù)。
Woerner表示，“問(wèn)題在于，當(dāng)高管們?yōu)閿?shù)字項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)骨干網(wǎng)時(shí)，他們陷入了不把注意力放在客戶身上的陷阱。我認(rèn)為，過(guò)去兩年發(fā)生的情況是，同時(shí)滿足客戶需求的主動(dòng)性被忽視了。”
CISR的研究表明，當(dāng)企業(yè)正在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，不僅僅要運(yùn)營(yíng)骨干網(wǎng)，同時(shí)也要取悅客戶。
南佛羅里達(dá)浸信會(huì)健康中心高級(jí)副總裁兼首席數(shù)字官和信息官Tony Ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和戰(zhàn)略，數(shù)字計(jì)劃終將以失敗告終。但是，即使有偉大的遠(yuǎn)見(jiàn)、戰(zhàn)略和董事會(huì)的支持，失敗也可能發(fā)生。在整個(gè)過(guò)程中，擁有清晰明確的目標(biāo)和愿景可以確保每個(gè)人都能知道是否有進(jìn)展，以及轉(zhuǎn)型是否成功。
此外，如果沒(méi)有提前為數(shù)字化轉(zhuǎn)型做好計(jì)劃，也會(huì)發(fā)生失敗。計(jì)劃可能是無(wú)用的，但它也是無(wú)價(jià)的。沒(méi)有什么可以取代嚴(yán)格的執(zhí)行和專(zhuān)用資源的分配。
3. 轉(zhuǎn)型過(guò)程中忽略客戶
Woerner認(rèn)為，如果企業(yè)不知道如何將客戶轉(zhuǎn)移到新的運(yùn)營(yíng)方式上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也可能失敗。例如，數(shù)字銀行是很好的形式，但如果企業(yè)不知道如何讓客戶使用這種新銀行，就會(huì)受困于兩種業(yè)務(wù)部門(mén)——一種仍需親自進(jìn)行交易，另一種已轉(zhuǎn)向網(wǎng)上銀行——做很多重疊的工作。
她表示，“如果因?yàn)椴恢獜暮稳胧忠约捌渌麃?lái)自客戶方面的阻力，而無(wú)法將客戶從面對(duì)面銀行轉(zhuǎn)移至網(wǎng)上銀行，那么這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型無(wú)疑是失敗的。”
CISR研究發(fā)現(xiàn)，這種情況在銀行領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯，它們有很好的想法來(lái)改變自己，但卻在轉(zhuǎn)型過(guò)程中忘記了客戶。
就像企業(yè)通常會(huì)為員工進(jìn)行大量培訓(xùn)一樣，企業(yè)幾乎也必須為客戶提供培訓(xùn)，這可以通過(guò)溝通的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。
總而言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的是更好地服務(wù)客戶，其次才是企業(yè)和員工。
4. 文化沖擊的挑戰(zhàn)
Legal & General美國(guó)保險(xiǎn)部門(mén)IT和轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁Raju Seetharaman表示，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常有架構(gòu)和技術(shù)解決方案方面的挑戰(zhàn)，但文化變革才是頭號(hào)挑戰(zhàn)。
Seetharaman解釋稱，“利益相關(guān)者早已習(xí)慣他們的工作方式，因此存在變革阻力，企業(yè)必須管理這種改變，帶他們體驗(yàn)一段旅程，并弄清楚如何管理變化。”
他建議讓員工提前體驗(yàn)正在轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品。如果涉及一個(gè)大的平臺(tái)變化，給他們一個(gè)最低可行性的產(chǎn)品或演示，這樣他們就可以提供反饋，并覺(jué)得自己是變革旅途中不可或缺的一部分。如果利益相關(guān)者反饋不喜歡某些東西，IT還應(yīng)該提供快速改進(jìn)，否則，產(chǎn)品很可能會(huì)失敗。
Woerner對(duì)此表示贊同并補(bǔ)充道，研究顯示，在應(yīng)對(duì)數(shù)字化帶來(lái)的文化變革時(shí)，大多數(shù)失敗的根源都在于CIO和其他領(lǐng)導(dǎo)者未能通過(guò)開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目，讓所有人都參與進(jìn)來(lái)。
她解釋稱，“缺乏參與的大多數(shù)努力都不會(huì)非常成功，因?yàn)橐淖円环N文化，就必須先改變習(xí)慣——即改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。所以我建議讓員工真正致力于那些新的工作方式——比如確保員工非常善于敏捷，并將數(shù)據(jù)引入流程——而非創(chuàng)造一種假設(shè)情景。”
5. 缺乏長(zhǎng)期承諾
摩根富蘭克林咨詢公司CIO Franzuha Byrd表示，缺乏足夠的資金和業(yè)務(wù)頭腦是數(shù)字項(xiàng)目失敗的另一個(gè)必然原因。
Byrd解釋稱，“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者很擅長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)，但要求他們用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)闡明數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的價(jià)值非常困難，且大多數(shù)人都做不到。我經(jīng)常遇到不切實(shí)際的期望。如果一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)背景，期望他們能與預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果高度一致是不切實(shí)際的。”
Ambrozie補(bǔ)充道，重要的是，這些項(xiàng)目必須有專(zhuān)門(mén)的、多年的預(yù)算和承諾，以維持它們度過(guò)好年景和壞年景。企業(yè)，尤其是首席財(cái)務(wù)官，必須清楚地了解投資回報(bào)——它們將如何顯示以及何時(shí)顯示。因此，不要不切實(shí)際地奢望投資回報(bào)會(huì)立見(jiàn)成效，否則，很可能從一開(kāi)始就注定失敗。
6. 沒(méi)有從戰(zhàn)術(shù)上考慮工具
Spires指出，當(dāng)考慮需要什么工具來(lái)推動(dòng)數(shù)字化應(yīng)用和技術(shù)實(shí)現(xiàn)時(shí)，許多企業(yè)都沒(méi)有后退一步，首先考慮企業(yè)需要什么。他們可能會(huì)抓住一個(gè)工具，并決定它需要在其他地方使用，但這會(huì)導(dǎo)致在采用一個(gè)通用工具集時(shí)缺乏有意義的協(xié)調(diào)。
這些決策都是在匆忙中做出的，并沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)性地思考變革工作需要什么。這無(wú)疑是一種無(wú)顧大局的做法，會(huì)加劇“孤立”現(xiàn)狀，而且IT也沒(méi)有進(jìn)行全面管理，這進(jìn)一步導(dǎo)致了工具蔓延和通用工具的缺失?？紤]到目前IT人員短缺的現(xiàn)狀，添加的工具越多，企業(yè)就越可能重復(fù)問(wèn)題，而非通過(guò)正確的工具解決它。
7. 缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持
會(huì)計(jì)和金融服務(wù)公司the Bonadio Group的首席信息官John Roman表示，大多數(shù)技術(shù)項(xiàng)目如果沒(méi)有高管的支持就注定會(huì)失敗，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外，尤其是考慮到它將對(duì)所有員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。如果高管們不表示支持，就更沒(méi)人會(huì)支持了。
Ambrozie也認(rèn)為，除非得到董事會(huì)、首席執(zhí)行官和高管的堅(jiān)定支持，否則數(shù)字化轉(zhuǎn)型注定失敗。他強(qiáng)調(diào)，首席數(shù)字官將帶頭推動(dòng)這些努力，但在這些人的背后，必須有董事會(huì)的支持。
8. 業(yè)務(wù)部門(mén)不了解他們的角色
Spires指出，IT的任務(wù)是改變底層技術(shù)，但業(yè)務(wù)部門(mén)常常不明白它們的責(zé)任是什么。當(dāng)業(yè)務(wù)方面沒(méi)有明確自己的角色時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)就會(huì)覺(jué)得有義務(wù)介入，但通常情況下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)需要什么樣的角色沒(méi)有適當(dāng)?shù)牧私?。?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)是在代表業(yè)務(wù)部門(mén)做出決策，而業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)貐⑴c其中。
Roman認(rèn)為，IT部門(mén)也可能無(wú)法很好地傳達(dá)變革的原因和好處。而如果缺乏有效的、一致的溝通，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力也往往會(huì)失敗，或者無(wú)法獲得IT預(yù)期的結(jié)果。
Seetharaman補(bǔ)充道，必須實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)的合作，以確保每個(gè)人都朝著數(shù)字化的方向發(fā)展。所謂“水可載舟亦可覆舟”，這就是我們?cè)谶^(guò)去兩年的一個(gè)重要教訓(xùn)。
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