不幸的是，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己容易受到咨詢公司所采取的策略的影響，而這些策略是以有利于咨詢公司的方式來管理風(fēng)險和優(yōu)化商業(yè)布局。以下是各企業(yè)必須注意的一些主要策略：
1.建立關(guān)系。咨詢公司將采用多種策略來增加關(guān)系的作用。這些策略可以在多個成熟關(guān)系中實(shí)施——與之前在咨詢公司工作過的高層領(lǐng)導(dǎo)建立的關(guān)系、通過之前項(xiàng)目建立起的關(guān)系，以及與之前公司的顧問建立起的關(guān)系。咨詢公司認(rèn)識到，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對這些領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系的本質(zhì)并不天真，并且可能在與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的商業(yè)談判中利用這種關(guān)系。
例如，咨詢公司會設(shè)法測試他們與行政領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系強(qiáng)度，以及與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系強(qiáng)度。咨詢公司會嘗試了解核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力、項(xiàng)目方向和商業(yè)立場方面是否缺乏信心，并在談判過程中利用一些不確定性。這可以有效地在高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間引入不確定性，使咨詢公司在進(jìn)行談判時更有信心。
2.利用信譽(yù)度和能力。除了建立關(guān)系之外，咨詢公司還會努力展示他們團(tuán)隊(duì)在業(yè)內(nèi)的信譽(yù)度以及他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的能力。這在咨詢公司中是很正常且常見的。
然而，企業(yè)無法了解的是，咨詢公司還會對其潛在或現(xiàn)有客戶團(tuán)隊(duì)的能力以及他們行政領(lǐng)導(dǎo)的信譽(yù)度進(jìn)行全面評估。這種評估對客戶來說可能并不很明顯，但可以肯定的是，它正在發(fā)生;咨詢公司將基于之前項(xiàng)目和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)部聲譽(yù)來記錄與信譽(yù)度相關(guān)的問題。
此外，企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，基于他們的目標(biāo)，咨詢公司可能會利用核心團(tuán)隊(duì)的弱點(diǎn)，從而有利于與行政領(lǐng)導(dǎo)之間建立更高的信譽(yù)度。咨詢公司還會利用高層領(lǐng)導(dǎo)對他們的信任來強(qiáng)調(diào)自己發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險和降低公司風(fēng)險的能力。
雖然這是一種更激進(jìn)的策略，但某些咨詢公司的確會利用這種信任，通過線下與高管接觸來破壞核心談判團(tuán)隊(duì)的談判立場。這些接觸旨在談判環(huán)節(jié)之外引起某些問題。不幸的是，這種方式可以從項(xiàng)目的談判和簽合同階段一直延伸至執(zhí)行階段，并可能導(dǎo)致產(chǎn)生許多關(guān)系和管理問題。
3.明確戰(zhàn)略要務(wù)。咨詢公司會不斷為其客戶提出更大的戰(zhàn)略舉措和商業(yè)利益，以盡量降低完成一次最佳商業(yè)談判對其服務(wù)的重要性。在許多方面，行政領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)同這一觀點(diǎn)并擁有緊迫感，以響應(yīng)市場需求和對其董事會和股東進(jìn)行承諾。
咨詢公司會利用這種緊迫感對客戶的談判團(tuán)隊(duì)施加直接和間接的壓力，并“完成交易”。然后，企業(yè)可以繼續(xù)開展真正的戰(zhàn)略要務(wù)，并推進(jìn)那些與業(yè)務(wù)案例相關(guān)的承諾。
這種局面的問題在于，客戶團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是在項(xiàng)目范圍、方法和總成本方面提供高度的準(zhǔn)確性，同時還被要求實(shí)現(xiàn)非常好的商業(yè)成果。一些常見的難題包括先前領(lǐng)導(dǎo)層所確定的項(xiàng)目時間表和做出的承諾沒有為實(shí)現(xiàn)這些成果提供必要的時間。
由于高管們沒有對必須達(dá)成的戰(zhàn)略要務(wù)和互利協(xié)議與咨詢公司溝通，從而使這種情況變得更加復(fù)雜。
4.采用拖延策略和速度。一旦確定了上述三種策略的基礎(chǔ)，咨詢公司可能會使用傳統(tǒng)的拖延策略來答復(fù)客戶的要求，以對商業(yè)條款做進(jìn)一步的范圍界定和考慮，從而向客戶施加壓力。這些拖延策略本質(zhì)上并不一定明顯。在許多情況下，咨詢公司會利用流程和預(yù)期的模糊性來拖延答復(fù)。
或者，咨詢公司會以項(xiàng)目范圍和方法方面缺乏清晰度，而拖延對商業(yè)請求的實(shí)質(zhì)性答復(fù)。在某些情況下，正是由于客戶缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致咨詢公司可以利用哪怕是最輕微的模糊性來為延遲答復(fù)和商業(yè)談判過程進(jìn)行辯護(hù)。
一旦雙方開始談判，咨詢公司肯定會希望加快談判進(jìn)度，因?yàn)樗麄兿Ｍ蛻粢笞龈嗟膬?nèi)部準(zhǔn)備工作來進(jìn)行有效的談判。咨詢公司認(rèn)識到客戶在進(jìn)行這類談判時缺乏經(jīng)驗(yàn)，并且在開始談判之前客戶可能缺乏必要的能力和精力來使內(nèi)部取得協(xié)調(diào)一致。
咨詢公司的拖延答復(fù)與適時和有計(jì)劃地加快談判環(huán)節(jié)進(jìn)度相結(jié)合，這對咨詢公司很有利。因此，這種策略迫使客戶在因缺乏準(zhǔn)備而推遲談判環(huán)節(jié)和承受壓力啟動項(xiàng)目之間做出抉擇。在項(xiàng)目的初期階段，核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨很多風(fēng)險，咨詢公司已充分意識到，并且由于起步工作拖延，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)可能會喪失信譽(yù)。
5.建立一種只與一家咨詢公司進(jìn)行談判的局面。每家咨詢公司在項(xiàng)目開始時的主要目標(biāo)是避免后續(xù)的請求建議書 (RFP) 流程。咨詢公司使用多種策略來盡可能創(chuàng)造一種只有一家咨詢公司的局面。
首先，他們以一種利用戰(zhàn)略要務(wù)盡快啟動項(xiàng)目的方式來制定擬議的項(xiàng)目時間表。采用第 0 階段的方法后，很難看到咨詢公司提交的(包含通過請求建議書將項(xiàng)目推向市場所需時間的)項(xiàng)目路線圖。最老練的咨詢公司會將傳統(tǒng)的第 0 階段工作與實(shí)際的項(xiàng)目動員工作和所謂的“早期成果”同時進(jìn)行，以引導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)入只有一家咨詢公司的局面。
第二種策略是利用他們成熟的關(guān)系策略以及與高管和核心團(tuán)隊(duì)建立的信譽(yù)，在你轉(zhuǎn)向另一家咨詢公司時制造不確定性。他們的目的是讓你質(zhì)疑進(jìn)入市場的總體價值以及從(已開始實(shí)施第 0 階段工作的)當(dāng)前咨詢公司轉(zhuǎn)向(不具備同等高管信譽(yù)度和對項(xiàng)目及公司具有同等認(rèn)識水平的)新咨詢公司的風(fēng)險。
應(yīng)對咨詢公司策略的步驟
就像咨詢公司會通過這些策略保護(hù)他們的利益一樣，一家企業(yè)也可以采取一些對策來應(yīng)對上述策略，并保護(hù)他們自己的利益。
• 企業(yè)必須指派一位可信賴的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，該領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部和供應(yīng)商眼中都得到高管層的全力支持，并且業(yè)務(wù)、IT、法律、財務(wù)和第三方顧問組成的可靠跨職能團(tuán)隊(duì)支持他的工作。
• 高管層必須向咨詢公司說明，該領(lǐng)導(dǎo)者已獲得充分授權(quán)，并獲得高管層的充分信任。盡早傳遞這些信息并經(jīng)常加以強(qiáng)調(diào)，將有助于避免陷入“分而治之”的策略。
• 企業(yè)必須在整體項(xiàng)目計(jì)劃的背景下建立一個供應(yīng)商篩選的整體戰(zhàn)略和時間表——必須彼此協(xié)調(diào)一致。提前做好這件事，這樣你就不會使自己陷入必須做出“非此即彼”的選擇。制定一個戰(zhàn)略和流程，從而可以成功啟動對咨詢公司的評估、篩選和談判工作，以及能夠制定一個可對轉(zhuǎn)型計(jì)劃開展動員的時間表和方法。
不了解咨詢公司策略的企業(yè)很容易受到這些策略的影響，并且很可能達(dá)成不太理想的談判結(jié)果和項(xiàng)目成果。歸根結(jié)底，咨詢公司在接手你的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目上承擔(dān)很大風(fēng)險，因此他們會使用各種策略來確保將風(fēng)險降至最低和使商業(yè)機(jī)會最大化。
花些時間了解你的咨詢公司的動機(jī)以及源于這些動機(jī)的策略，可有助于你為談判做好最充分的準(zhǔn)備，并確保你的項(xiàng)目按照項(xiàng)目目標(biāo)推進(jìn)。
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