Sean Brown：為什么首席執(zhí)行官需要更加積極地參與技術(shù)議程的制定?
Gayatri Shenai：過去數(shù)年，首席執(zhí)行官和董事會一直在談?wù)摼W(wǎng)絡(luò)安全方面的難題如何使他們夜不能眠，或者一次生產(chǎn)更新將如何消耗掉大部分IT預(yù)算。有一位首席執(zhí)行官告訴我，員工抱怨最多的事情就是服務(wù)臺等待時間過長或互聯(lián)網(wǎng)連接質(zhì)量太差而帶來生產(chǎn)力方面的難題。客戶服務(wù)部門則抱怨電子商務(wù)延遲問題或產(chǎn)品購買界面不夠直觀。這些只是董事會和首席執(zhí)行官如何逐漸意識到技術(shù)如何改變公司績效軌跡的幾個例子。
Sean Brown：業(yè)務(wù)主管和技術(shù)團(tuán)隊之間是否進(jìn)行了充分的溝通和協(xié)調(diào)，以確保IT部門能夠滿足業(yè)務(wù)需求?
Gayatri Shenai：當(dāng)我向首席信息官及其直接下屬提這個問題時，我經(jīng)常聽到這樣的回答：“這確實管用，但我們感到自己有點被低估了——就像機場的保安人員一樣，只有在排長隊或有危險物品通過時才會被注意到。但是，當(dāng)我問首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時，他們告訴我：“我希望我們具備更高的敏捷性，更重要的是，我希望自己了解IT企業(yè)所面臨的各種難題，這樣我就能幫忙解決這些難題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不完全了解IT及其為何IT工作這么耗時。
Sean Brown：這次疫情大流行使其中一些分歧成為焦點，因為技術(shù)不僅對保持公司運營至關(guān)重要，而且當(dāng)前的危機加速了企業(yè)向數(shù)字商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。這是否使首席執(zhí)行官將注意力集中在技術(shù)問題上?
Krish Krishnakanthan：我認(rèn)為冠狀病毒(COVID-19)揭示了企業(yè) 技術(shù)的真實能力。我的意思是，技術(shù)革命近在眼前?？蛻舻南埠冒l(fā)生了變化，人們越來越習(xí)慣于技術(shù)。推動變革的不僅是一種特定的技術(shù)，而且是許多技術(shù)齊頭并進(jìn)。5G加快了網(wǎng)速，數(shù)字設(shè)計正在幫忙打造卓越的客戶體驗。同時，整個價值鏈中發(fā)生的變化正在導(dǎo)致商業(yè)模式發(fā)生重大顛覆。
由于這些因素，風(fēng)險增加了。對首席執(zhí)行官而言，推動技術(shù)議程與推動財務(wù)或公司戰(zhàn)略一樣重要。有一位首席執(zhí)行官最近向我表示：“我們不允許不懂財務(wù)的人經(jīng)營公司”。技術(shù)在未來也將變得同等重要，因此首席執(zhí)行官要像精通財務(wù)或銷售一樣精通技術(shù)。
Sean Brown：首席執(zhí)行官應(yīng)注意哪些關(guān)鍵技術(shù)問題?
Krish Krishnakanthan：他們要關(guān)注三個基本要素。第一個要素是重塑技術(shù)所發(fā)揮的作用。它僅僅是被動處理訂單還是為增長鋪平了道路?在過去的幾年中，首席信息官也許寸步不離董事會，但他們的職責(zé)其實是為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持。如今，以技術(shù)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略將發(fā)揮更大的作用，也就是說，如果你要發(fā)布基于技術(shù)的產(chǎn)品，那么你需要能夠充分利用這一點的技術(shù)。這是一個以技術(shù)為主導(dǎo)而非僅僅由技術(shù)提供支持的商業(yè)策略。
第二個要素是重塑技術(shù)交付。如今，這樣的好日子已經(jīng)一去不返——企業(yè)提出各種要求，然后技術(shù)小組及時開發(fā)產(chǎn)品，因為該產(chǎn)品在發(fā)布時可能已經(jīng)過時了?，F(xiàn)在的重點是與客戶展開合作。
最后一個要素是使你的技術(shù)基礎(chǔ)與時俱進(jìn)。我認(rèn)為你不能完全適應(yīng)未來，但是，你今天所做的決策到底使你前進(jìn)還是倒退了呢?確認(rèn)這一點非常重要。例如，你現(xiàn)在如何處理云或微服務(wù)?
重塑技術(shù)的作用主要關(guān)系到企業(yè)的文化。如果你的IT組織只抱有被動接單的心態(tài)，那你要對它說：“現(xiàn)在由你說了算”，這是一個十分困難的心態(tài)改變。冰凍三尺非一日之寒。重塑技術(shù)交付關(guān)系到工作得以完成的機制，而使基礎(chǔ)與時俱進(jìn)則需要大量資金。因此，每一個載體解決了問題的不同維度。
Sean Brown：這三個維度需要首席執(zhí)行官做出什么樣的決策
Gayatri Shenai：Krish所說的是三個載體，在這些載體中有十個關(guān)鍵因素，這些因素需要根據(jù)你在企業(yè)中所做的工作來進(jìn)行編排。我將提及一些公司最難應(yīng)對的事情。首先是制定具有技術(shù)前瞻性的業(yè)務(wù)策略。許多IT職能都在努力使其工作重點與業(yè)務(wù)的工作重點相匹配。許多公司先制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后再制定技術(shù)戰(zhàn)略。這已經(jīng)不管用了。實施一個具有技術(shù)前瞻性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(即將技術(shù)戰(zhàn)略集成到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中)是十分重要的。這方面做得十分出色的客戶會將首席信息官這一職責(zé)整合到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)討論中，因此首席信息官不再是后臺職能，而是業(yè)務(wù)部門和首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的完整組成部分。
我要講的第二個載體是用戶體驗和設(shè)計思想，或者以用戶為中心。當(dāng)你問：“你們敏捷嗎?”大多數(shù)企業(yè)都會說“敏捷”，但是當(dāng)你進(jìn)行深入了解時，你會發(fā)現(xiàn)它們其實并不敏捷。Steve Jobs常常引用Henry Ford的一句話，那就是，如果他問顧客想要什么，他們會說需要更快的馬而不是汽車。人們常常不知道自己想要什么，直到你向他們展示時才明白。設(shè)計思維就是這樣一個概念，你需要從用戶的角度考慮恍然大悟的喜悅，而不是考慮工程團(tuán)隊能夠輕松設(shè)計的東西。然后，你必須先通過用戶對產(chǎn)品進(jìn)行驗證，然后再將其投放市場，不斷進(jìn)行測試，獲得反饋和完善，而不是采用瀑布式方法，即先收集用戶評論，然后直到產(chǎn)品發(fā)貨并且發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不能完全滿足他們的需求時才與用戶溝通。
第三個要素是用頂尖人才取得卓越成就。為了節(jié)省成本，傳統(tǒng)的IT很大程度上已經(jīng)外包出去，以至于大部分開發(fā)和工程工作都由第三方供應(yīng)商完成。如今這個要素也不管用了。成功的公司的技術(shù)職能將創(chuàng)新看得比節(jié)約成本更重要，它們會打造一流的員工隊伍為未來做好準(zhǔn)備。許多公司認(rèn)識到，由高水平工程師組成的小型團(tuán)隊的工程文化對其成長至關(guān)重要，因此人才戰(zhàn)略正在發(fā)生變化。這些公司正在投資以保障這些資源——不僅是招人，還有適職和留人。
最后一個要素是靈活的業(yè)務(wù)支持架構(gòu)。大多數(shù)企業(yè)都為老化的應(yīng)用程序的核心基礎(chǔ)架構(gòu)所困擾。添加特征和功能很麻煩，昂貴且費時費力。這些公司需要轉(zhuǎn)向靈活，可擴展的軟件基礎(chǔ)，從而使IT團(tuán)隊能夠快速有效地將產(chǎn)品推向市場。
Sean Brown：當(dāng)前的危機是否導(dǎo)致公司在其中一些劇本中采取行動?
Gayatri Shenai：就Krish而言，我認(rèn)為這次疫情大流行已將技術(shù)功能提升了許多。大多數(shù)公司幾乎是立即實施在家工作的舉措，它們費了九牛二虎之力才能為員工提供基礎(chǔ)設(shè)施，但是大多數(shù)組織都能夠做到這一點。在疫情大流行期間，敏捷工作或敏捷的大規(guī)模軟件交付變得更加流暢，因為你是在小型團(tuán)隊中工作。此外，公司幾乎在一夜之間采用了Zoom或Teams等云模型，因此這也加快了向下一代基礎(chǔ)架構(gòu)的過渡。這就是為什么我們將其稱為技術(shù)革命：技術(shù)展望型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方方面面都變得越來越重要。在數(shù)字用戶體驗方面，它們已經(jīng)經(jīng)歷了五到七年的加速。
Sean Brown：你發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官最近最關(guān)注的三個載體中的哪一個?
Gayatri Shenai：我的許多客戶都在重塑技術(shù)交付并不斷與時俱進(jìn)，后者不僅僅體現(xiàn)在重塑技術(shù)的作用方面。他們以這樣的提問開始，我該如何重塑交付方式?如何確保我能以更快的速度發(fā)展?如何創(chuàng)建一個使我更加敏捷并提高技術(shù)組織的信譽的架構(gòu)設(shè)施?
Sean Brown：早在2019年你就對首席信息官進(jìn)行了調(diào)研，以試圖了解他們對其企業(yè)在這三個方面所取得的進(jìn)展的感知并將其與商業(yè)領(lǐng)袖的回應(yīng)進(jìn)行了比較。你是否發(fā)現(xiàn)兩組回復(fù)之間存在較大差距?
Krish Krishnakanthan：在眾多IT團(tuán)隊中有56%的人說：“我們正在重新設(shè)計運營模型，正在重新構(gòu)想技術(shù)的作用”。但是，如果你問不是從事IT的管理者，他們會說：“我們?nèi)匀皇芾в谕粋€地方”。在重塑技術(shù)交付時也會遇到類似的兩分法，即IT認(rèn)為自己正在做的事情與企業(yè)感受和體驗到的事情。體驗這個詞十分重要，因為它是感知與現(xiàn)實之間的對比。平衡計分卡可能會指出你全年只停運了一次，但這次停運的時間很長，足以讓整整一年的利潤蕩然無存，如果你經(jīng)營的是零售業(yè)而且是在感恩節(jié)的前一天停運，情況尤其如此。因此IT和企業(yè)需要共同努力。
Sean Brown：但是，正如你所說，過去的協(xié)作往往沒有效果。首席執(zhí)行官應(yīng)該提出什么問題來確保技術(shù)方面的付出能夠推動該戰(zhàn)略?
Krish Krishnakanthan：關(guān)于技術(shù)的作用，你要問的問題是：如何在各個級別上做出技術(shù)決策?我們?nèi)绾巫畲蟪潭鹊乩眉夹g(shù)投資的價值?許多組織都有吱吱叫的輪子先上油的說法，這句話的意思是嗓門大的人會得到更多的預(yù)算，而不是講這樣的大道理：“我們需要在這五個領(lǐng)域進(jìn)行投資”。先進(jìn)的企業(yè)將預(yù)算分為三個部分：經(jīng)營業(yè)務(wù)所需的資源，開展以凈現(xiàn)值衡量有利可圖的項目的條件以及下戰(zhàn)略性賭注的領(lǐng)域。這些賭注可能占預(yù)算的5%到10%(如押寶研發(fā))，為你的未來下注是十分有必要，因為這使你能夠超越競爭對手。
關(guān)于技術(shù)交付，你必須問的問題是，我們?nèi)绾蝿?chuàng)建一個高度以工程為主導(dǎo)的企業(yè)?關(guān)于讓基礎(chǔ)與時俱進(jìn)而言，我會問，我們對安全性給予了多大關(guān)注?還有一個問題與人工智能有關(guān)：我們將人工智能應(yīng)用于業(yè)務(wù)決策中，但是基于人工智能的技術(shù)決策占了多大比重呢?
如果你努力實施了這些載體，那么你將改變IT組織，使其從成為服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)，再在戰(zhàn)略和創(chuàng)新中扮演中心角色。孤立的業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊將轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢钥焖俳桓懂a(chǎn)品和服務(wù)的集成商和數(shù)字團(tuán)隊，你將從專注于易于創(chuàng)建的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以客戶為中心的產(chǎn)品。
Sean Brown：正如你前面提到的，有些公司正在冒險對其技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改造，以使其業(yè)務(wù)為未來的增長做好準(zhǔn)備。其中一些過渡可能非常棘手，特別是大舉遷向云端。你能否分享一些建議，告訴大家如何高效地做到這一點?
Krish Krishnakanthan：云遷移由于多種因素而變得十分復(fù)雜。一是云本身涉及非常困難的經(jīng)濟因素。如果只是進(jìn)行“重新托管(lift it and shift it)”，那么這除了有可能提高可靠性之外不會帶來太多經(jīng)濟利益。為了充分利用云的優(yōu)勢，你往往不得不重新設(shè)計應(yīng)用程序的架構(gòu)，而這需要大量投資。我漸漸見證到云在我的客戶的企業(yè)中起著重要作用，但只有一小部分客戶做了遷移。
Gayatri Shenai：我發(fā)現(xiàn)，許多展開了云計算之旅的公司都舉步維艱，因為他們并沒有在業(yè)務(wù)案例方面開展工作以了解將他們所能發(fā)掘的價值以及如何遷移應(yīng)用程序。許多人都處于旅程的早期階段，他們進(jìn)行試點項目并發(fā)現(xiàn)了一些真相，這一切都很順利，但是從小組內(nèi)部的試點項目過渡到整個企業(yè)是一個重要的里程碑。
Sean Brown：進(jìn)行了這些過渡的人員如何成功地管理流程?
Gayatri Shenai：分享一些例子可能更有用。有一家全球性制藥公司曾設(shè)法將IT成本降低到歷史最低水平，但它仍在努力以適當(dāng)?shù)乃俣认蚴袌鎏峁┘夹g(shù)解決方案。其首席執(zhí)行官根據(jù)與一流公司的比較和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)啟動了一項評估，以此來了解自身IT和數(shù)字職能的成熟度。這位首席執(zhí)行官最終確定五個至關(guān)重要的要素。團(tuán)隊將每種技術(shù)與他們的策略和優(yōu)先事項進(jìn)行對比，以了解哪些技術(shù)將在這些戰(zhàn)場上發(fā)揮最大的作用。然后，他們研究了哪種技術(shù)的組合能對整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生最大的影響。我喜歡這個例子有兩個原因。第一，它顯示了首席執(zhí)行官如何影響和制定“燈塔計劃”，因為這成了示范組織其余部分運作方式的先驅(qū)。第二件事是，他們只專注于五個要素，以避免自己招架不住。他們從三個載體中做選擇，這是致勝之道的重要特征。
另一個例子是一個即將結(jié)束五年旅程的企業(yè)。該公司在轉(zhuǎn)型的不同階段拉動了每一個杠桿，歷盡過去整整五年。真正有趣的是付出的程度。Krish認(rèn)為沒有多少企業(yè)大舉遷向云端。而這是其中一個例外：他們有85%的新應(yīng)用程序已遷移到云端。在從試點到實際擴展工作量方面，首席執(zhí)行官發(fā)揮了核心作用。
我在本次對話開始時提到的首席執(zhí)行官是另一個例子，他認(rèn)為，IT往往被視為昂貴，效率低下并且業(yè)務(wù)價值不太明確。他十分善于對自己要采取的步驟進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)謀劃。首先，他讓IT在組織中發(fā)揮戰(zhàn)略，具體做法是邀請首席信息官加入領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并確保他們能夠親身體會業(yè)務(wù)部門的抱負(fù)，以便他可以更好地就這個問題出謀劃策——如何為這些抱負(fù)提供支持。盡管這為意見交換留出了余地，但這也表明首席執(zhí)行官重視IT組織與其業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊之間的交叉協(xié)作，而這在鼓勵協(xié)作方面具有涓滴效應(yīng)。該首席執(zhí)行官還意識到，許多有趣的技術(shù)并不是由內(nèi)部員工實現(xiàn)的，因此他們重金聘請了世界一流的技術(shù)人員。這是他首先要傳達(dá)給全體員工的內(nèi)容，“我們將加強技術(shù)職能并在內(nèi)部組建技術(shù)嫻熟的工人。”
Sean Brown：隨著技術(shù)的作用與日俱增，你認(rèn)為首席信息官職責(zé)的提升和擴展會是大勢所趨嗎?
Gayatri Shenai：這又回到了心態(tài)這個論點。該客戶不僅提升了首席信息官的作用，而且使IT成為董事會級別的討論主題。傳統(tǒng)上，這并不會發(fā)生。如今，IT必須成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，而不是與之脫節(jié)。你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是賦能技術(shù)并通過技術(shù)來完成交付任務(wù)，這樣的視角與其說是戰(zhàn)術(shù)上的轉(zhuǎn)變不如說是心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。
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