IBM在應(yīng)對技術(shù)中斷方面的訣竅讓人難以反駁，該公司已經(jīng)簡化了進(jìn)入市場的戰(zhàn)略，讓客戶和合作伙伴能夠更容易的使用，并將銷售部門從幾十個渠道篩選到了兩個。這些舉措是由其首席執(zhí)行官Arvind Krishna在任職不到一年的時間里發(fā)起的，旨在簡化該公司銷售混合云服務(wù)和人工智能軟件的方法。兩者都被視為是數(shù)字時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
“從歷史上看，IBM從來都不是容易去采購的公司。”IDC分析師Bob Parke說。
IBM長期以來一直依賴于通過服務(wù)來擴(kuò)大其眾多硬件和軟件產(chǎn)品的銷售。多年以來，首席信息官們常開玩笑(或抱怨)說，IBM總是把Brink的卡車倒到客戶總部，卸下顧問，然后寄來一張價值數(shù)百萬美元的發(fā)票，讓IT領(lǐng)導(dǎo)人不知道他們付了多少錢。
但是，正如Parker所指出的，公司已經(jīng)接受了從內(nèi)部托管的硬件和軟件到SaaS訂閱和IaaS的巨大轉(zhuǎn)變，在IaaS中，計算能力作為一種實(shí)用工具可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行購買。IBM自己也承認(rèn)，在AWS、Microsoft、谷歌、Salesforce.com和其他幾家云服務(wù)供應(yīng)商的競爭中，它對這些轉(zhuǎn)變反應(yīng)遲鈍，并已經(jīng)遭受了多年銷售疲軟的打擊。
許多公司不愿將其所有的數(shù)據(jù)和計算基礎(chǔ)設(shè)施委托給供應(yīng)商，因此會將公共云和私有云混合在一起。由于2019年收購了Red Hat，該公司一直在生產(chǎn)管理著此類系統(tǒng)的軟件，這一混合云市場正在成為IBM越來越擅長的服務(wù)對象。
“我們正在把自己改造成一家由軟件引領(lǐng)的技術(shù)公司。”一直在幫助推動走向市場轉(zhuǎn)型的IBM首席收入官Steve Cowley表示。
無情的簡化
Krishna在4月份擔(dān)任首席執(zhí)行官后不久就播下了這一轉(zhuǎn)變的種子。10月，Krishna公布了將IBM全球技術(shù)服務(wù)部門的托管基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)部門分拆成一家名為NewCo的新上市公司的計劃，該部門將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)的現(xiàn)代化。正如Krishna所解釋的，“現(xiàn)在是創(chuàng)建兩家專注于自己最擅長的領(lǐng)域的市場領(lǐng)先公司的時候了。IBM將專注于其開放的混合云平臺和AI功能。”
從歷史上看，IBM一直在銷售硬件、軟件、技術(shù)和咨詢服務(wù)的垂直堆棧，每個業(yè)務(wù)都采用了自己的方式進(jìn)入市場，同時將客戶細(xì)分為了不同層，由不同的團(tuán)隊來提供服務(wù)。結(jié)果，IBM花了大量時間在客戶面前集成各種組件，Cowley表示這種方法對客戶來說是“復(fù)雜的”。
這種方法創(chuàng)建于大多數(shù)軟件是在提出購買請求后購買并托管在本地的時期，但是與SaaS和云訂閱模式并不太匹配，在這種模式中，經(jīng)常性的計費(fèi)改變了IT部門的運(yùn)營支出預(yù)算，而不是大筆的前期資本支出。“IBM的銷售結(jié)構(gòu)不利于以這種方式做出回應(yīng)。”Parker說。
IBM在一月份公布了計劃將如何促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變，并推出了一項新的上市計劃。
該戰(zhàn)略將客戶分成了兩個主要部分。一個渠道包括了500家企業(yè)，其中大多數(shù)是大型企業(yè)，它們利用了IBM廣泛產(chǎn)品組合中的集成解決方案;另一個渠道則包括了130000多家尋求特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，Cowley說。作為Cowley所說的更現(xiàn)代的銷售方法的一部分，IBM為其20多個地理市場中的每一個都委派了一名技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。例如，客戶經(jīng)理會幫助客戶在混合云中部署虛擬服務(wù)器。
“這更像是‘讓我站在你的身邊來向你展示，而不是坐在桌子的另一邊，告訴你該如何體驗我們的工作。’”Cowley說。“我們在這方面比競爭對手要慢。”
IBM的Garage是在Frito-Lay North America，Delta Airlines和Audi UK等客戶中獲得影響力的一種產(chǎn)品，它能夠讓IBM程序員和其他員工在sprint中與客戶一起開發(fā)應(yīng)用程序。例如，Delta在部署其Cloud Paks以使用虛擬容器創(chuàng)建云本地應(yīng)用程序時，正在接受Garage的設(shè)計思維實(shí)踐。
Cowley表示，Garage模式類似于SaaS初創(chuàng)企業(yè)所推廣的“土地擴(kuò)張”模式，即供應(yīng)商在滲透到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，先在人力資源或銷售領(lǐng)域找到吸引力。
雖然這種購買可能是由業(yè)務(wù)線驅(qū)動的，但首席信息官也有責(zé)任為這些不同的工具如何在整個業(yè)務(wù)中配合和衡量來提供治理，Parker說。有了Red Hat，IBM完全有能力提供這些控制平面，他補(bǔ)充說。
在這一點(diǎn)上，Cowley承認(rèn)，其目標(biāo)是改變IBM的DNA，使其在客戶心目中“看起來更像Red Hat”，采取其基于訂閱的策略，同時在與客戶打交道時提倡更加開放的文化。這也延伸到了合作伙伴，最近幾個月，IBM與競爭對手如Palantir Technologies、Adobe Systems和MongoDB也簽訂了協(xié)議，這是Krishna承諾向其合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)投入10億美元的一部分。未來三年，IBM預(yù)計Red Hat的銷量將翻番。
IT領(lǐng)導(dǎo)者正開始注意到這一點(diǎn)
在一個已經(jīng)轉(zhuǎn)向通過互聯(lián)網(wǎng)和移動設(shè)備消費(fèi)軟件的世界里，曾經(jīng)拒絕考慮IBM的首席信息官們在觀察該公司的舉措時持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。
從1982年到1997年，OneCall的首席信息官M(fèi)ark Bilger曾經(jīng)在IBM工作，擔(dān)任系統(tǒng)工程師和實(shí)驗室主任等職務(wù)，在他的IT領(lǐng)導(dǎo)生涯中，他說他已經(jīng)開始認(rèn)為IBM“在走向市場的方法上過于分散”，經(jīng)常會提供多個客戶代表來銷售其解決方案。一個更有針對性的IBM則可以為OneCall提供更全面的系統(tǒng)，從而最終減少對多個供應(yīng)商的依賴。OneCall是一家工人補(bǔ)償服務(wù)提供商。
“他們在醫(yī)療保健和保險方面擁有非常深厚的專業(yè)知識，”Bilger說，并指出IBM在機(jī)器學(xué)習(xí)、量子計算和其他新興技術(shù)方面的創(chuàng)新也很有前途。“對于未來系統(tǒng)的實(shí)施，還有什么更好的公司可以為我們提供建議?”
Code42的CIO和CISO Jadee Hanson則說得更簡潔：“他們必須采取這一行動來保持活力，”Hanson說，他的安全軟件公司正在與IBM合作。她補(bǔ)充說，擁有兩個主要客戶群很重要，因為與一家規(guī)模適中的公司相比，與財富500強(qiáng)企業(yè)合作的方式必須存在明顯差異。
“這是為了更容易的與公司做生意;這就是現(xiàn)在的期望，”Hanson說。
最重要的
隨著IBM開始這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，它也將面臨幾個挑戰(zhàn)。競爭對手在云服務(wù)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，這給IBM帶來了巨大壓力，并迫使其提高了對技術(shù)人才的吸引力，而技術(shù)人才的市場已經(jīng)非常激烈。定位和形象會很重要。
為此，IBM正在與人們認(rèn)為它還是老IBM的看法作斗爭。雖然最近的舉措表明，情況并非如此，不過，讓習(xí)慣于從同行那里獲得口碑推薦信的IT領(lǐng)導(dǎo)者們對新一代受歡迎的供應(yīng)商和初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)生吸引力仍然是一個挑戰(zhàn)。
“這需要時間，我明白這一點(diǎn)，我正在為此努力。”Cowley說。
時間會告訴我們IBM是否會站在歷史的正確一邊。
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