新冠疫情表明，所有組織機構(gòu)都必須能夠應(yīng)對重大的和不可預(yù)見的破壞性事件。(英國)國家統(tǒng)計局于2020年4月進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，英國有30%的企業(yè)表示，他們的現(xiàn)金儲備不足以維持三個月，24%的企業(yè)已暫停交易，還有更多的企業(yè)尋求政府的支持(79%的企業(yè)申請加入了“新冠病毒工作保留計劃”)。
顯然，能夠成功緩解和適應(yīng)新冠疫情挑戰(zhàn)的組織機構(gòu)是具備韌性的。許多組織還發(fā)現(xiàn)自己可以如此快速地做出決策，這在新冠疫情之前是不可想象的。
這些組織機構(gòu)有什么特點?是什么創(chuàng)造出這種韌性?組織機構(gòu)該如何應(yīng)用從新冠疫情中汲取的經(jīng)驗，以便在“下一個常態(tài)”中保持運營彈性、平穩(wěn)和快速發(fā)展?
答案之一就是敏捷性。我們與多家領(lǐng)先的國際性和英國本土組織機構(gòu)的高管進行了交談，以建立和補充麥肯錫公司的全球研究成果。這些組織機構(gòu)中的每一家都在新冠疫情期間表現(xiàn)出不尋常的韌性，并且呈現(xiàn)了一些共同的做法，這些做法與敏捷組織的特征非常吻合。這些組織機構(gòu)以適應(yīng)性準備為基礎(chǔ)，并能夠通過增加新的做法來適應(yīng)和創(chuàng)新以應(yīng)對危機。
新冠病毒響應(yīng)能力的韌性基礎(chǔ)
我們采訪的所有組織都非常擅長通過業(yè)務(wù)連續(xù)性和危機計劃來建立韌性。他們會明確一些關(guān)鍵流程，并制定了后備計劃，以確保自身在任何危機到來時都能按部就班。大多數(shù)組織會通過模擬戰(zhàn)時演練來進行完善，其中包括一些演練場景，這些場景會建立起在危機中所使用的基本運營結(jié)構(gòu)和思維方式。戰(zhàn)時演練還有助于確保角色清晰，并建立可預(yù)先溝通的指揮鏈。特別是，許多高管提到，他們?yōu)闊o協(xié)議脫歐而進行的戰(zhàn)時演練如何幫助他們?yōu)樾鹿谝咔槲C做好準備。例如，他們已經(jīng)實施了提高供應(yīng)鏈彈性的措施。
然而，可以理解的是，沒有任何組織會預(yù)料到或提前計劃像新冠病毒這樣產(chǎn)生大范圍運營影響的危機。我們采訪的大多數(shù)跨國組織都發(fā)現(xiàn)，其所有全球子公司幾乎同時受到影響。戰(zhàn)時演練只能讓這些組織發(fā)展到目前的狀態(tài)，但他們能夠在其業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃賦予他們的彈性骨干力量的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，并通過采取一系列新做法來緩解和適應(yīng)新冠疫情。
韌性組織機構(gòu)的共同特征，以及這些組織如何構(gòu)建敏捷性
在我們采訪的各個組織中，展現(xiàn)出五個突出的特征。每個特征不僅幫助他們渡過了新冠病毒危機，而且現(xiàn)在還為它們建立更敏捷的運營模式指明了道路，該模式可使它們在下一個常態(tài)下更具適應(yīng)性。由于不可能對所有破壞性事態(tài)都進行戰(zhàn)時演練，因此將這些特征融入到正常運營工作中，會使組織機構(gòu)能夠應(yīng)對未來的變化和潛在的沖擊。從本質(zhì)上講，這些特征既是對過去組織機構(gòu)韌性的證明，也是對未來準備工作的衡量。
1.建立共同的目標和清晰的溝通方式
第一種通用的做法是組織機構(gòu)建立一個適用于整個公司的清晰、簡單的共同目標。這有助于吸引和激勵員工，以及優(yōu)先考慮相互競爭的需求。例如，一家大型的英國食品商在新冠病毒危機開始時設(shè)立了三項明確的原則：
•成為工作和購物的安全場所
•擁有知識淵博且了解如何處理新冠病毒問題的同事
•通過提出有關(guān)新冠疫情的問題來確保組織機構(gòu)的商業(yè)利益
這三個目標引導(dǎo)了該企業(yè)的響應(yīng)工作，并確立了支持商業(yè)目標和價值的優(yōu)先事項。
在所有行業(yè)，并不一定要為新冠疫情重新設(shè)定一個共同的目標。許多組織機構(gòu)發(fā)現(xiàn)他們現(xiàn)有的目標就很好，而且員工能夠改變他們的行為和活動，以新的方式實現(xiàn)相同的目標。例如，一家大型英國銀行發(fā)現(xiàn)，其服務(wù)客戶這一明確宗旨可以幫助他們在英國脫歐公投后和新冠疫情危機期間優(yōu)先考慮一些創(chuàng)新主張。
除了確立一個指導(dǎo)性目標之外，最高效的組織機構(gòu)還側(cè)重于更頻繁的溝通，采用成年人之間的語氣來解釋決策，以及分享一些實際的評估工作。例如，英國電網(wǎng)公司(UK Power Networks)在新冠疫情期間，其首席執(zhí)行官每天分享視頻信息，以表明公司決策背后的理由。來自員工的反饋表明，這種清晰的溝通和透明度具有積極作用。
對于在新冠疫情期間找到新重點的組織，下一個關(guān)鍵步驟應(yīng)該是考慮他們是否可以提升和發(fā)展其共同目標，使其在正常時期里也適用，而且使員工能夠同樣清晰地了解決策工作，能夠像在新冠疫情期間那樣工作。敏捷組織通常會提到共同的目標和愿景，即“北極星”，它可以幫助人們在個人和情感層面感受到對組織的投入。這個“北極星”可使員工獨立和主動地關(guān)注客戶偏好和外部環(huán)境的變化，然后采取相應(yīng)行動。
2.建立能夠快速決策的組織結(jié)構(gòu)，包括根據(jù)新的首要工作重新分配資源
我們發(fā)現(xiàn)的第二種共同做法是，組織機構(gòu)設(shè)立了一些新的會議和組織結(jié)構(gòu)，或重新調(diào)整了現(xiàn)有的會議和組織結(jié)構(gòu)，以成為可快速決策的機構(gòu)。這些機構(gòu)通常以危機管理會議的形式誕生，由最資深人士組成，并定期開會(在新冠疫情開始時每天開會)，以制定決策和快速重新分配資源。例如，一家領(lǐng)先的全球銀行設(shè)立了一個決策日常工作組，該小組由來自公司內(nèi)部的主要領(lǐng)導(dǎo)組成，以協(xié)調(diào)他們對新冠疫情的響應(yīng)工作。通過這種會議，他們將采購周期從數(shù)月縮短到幾天，從而使員工能夠購買居家辦公所需的技術(shù)產(chǎn)品。
這些新組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)可以削減常規(guī)的繁文縟節(jié)和管理層級，因為這些東西會導(dǎo)致決策工作緩慢而費力。如果這些決策明顯與組織機構(gòu)的共同目標相一致，那么之前那些需要在組織內(nèi)部經(jīng)過繁瑣的協(xié)商一致或需要麻煩地提供證明的決策就可以快速制定。例如，英特爾(英國)公司利用其決策會議來快速轉(zhuǎn)移員工的主要精力和資源。在新冠疫情危機期間，政府、教育和醫(yī)療部門對他們而言變得更為重要;例如，他們與制藥企業(yè)建立了伙伴關(guān)系，以幫助促進疫苗生產(chǎn)。同樣，一家英國食品商在一次會議上就決定關(guān)閉其鮮肉類和魚類的柜臺，并將員工重新分配到其他崗位上，而這類決定通?？赡苄枰獢?shù)周或數(shù)月時間。
從這些例子中獲得的經(jīng)驗顯著表明，組織機構(gòu)應(yīng)保留其在新冠疫情期間實施的快速決策周期，并應(yīng)以長期可持續(xù)的方式維持。與整個管理團隊進行每日電話會議可能是不現(xiàn)實的，但應(yīng)繼續(xù)秉承快速做出小決策的思維方式(確保團隊可遵循一個明確的目標，并能夠了解做出這些決定所需的所有信息)，這將使人們更能夠創(chuàng)新和適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
敏捷組織會側(cè)重于快速、高效和持續(xù)的決策，并且更傾向于選擇現(xiàn)在有70%可能會成功的事情，而不是之后100%確定成功的事情。他們會在短周期中不斷做出小的決定，在實踐中快速測試這些決定，然后根據(jù)需要進行調(diào)整以進行下一次迭代，而不是做出那些極少發(fā)生的大決策。這也意味著敏捷組織不會尋求做出那些意見一致的決策——即會從所有團隊成員那里獲取意見，優(yōu)先考慮那些在該決策方面最專業(yè)人員的意見。而是一旦做出決定，所有員工都要支持實施這一決定。
3.建立本地團隊網(wǎng)絡(luò)，具有明確和責任清晰的角色
第三種常見做法是建立團隊網(wǎng)絡(luò)，并確保具有明確的崗位責任。本地業(yè)務(wù)部門已成為許多組織的關(guān)注重點，與中央團隊相比，他們有明確的職責范圍。例如，一家全球領(lǐng)先的銀行發(fā)布了中央指導(dǎo)意見，但隨后要求本地團隊在其各自轄區(qū)內(nèi)牽頭實施。他們還鼓勵每個本地團隊與其他轄區(qū)分享自己獲取的經(jīng)驗或最佳實踐。這使高層領(lǐng)導(dǎo)可以專注于總體指導(dǎo)和支持工作上，而本地團隊則專注于日常工作。
新冠疫情還導(dǎo)致一些組織機構(gòu)削減了層級障礙，使高層領(lǐng)導(dǎo)可以更直接地與業(yè)務(wù)主管接觸。例如，英國電網(wǎng)公司(UK Power Networks)召集業(yè)務(wù)主管和工會員工代表參加會議，以直接與首席執(zhí)行官溝通。
敏捷組織通常會維持一個穩(wěn)定的頂層結(jié)構(gòu)，但會用靈活和可擴展的團隊網(wǎng)絡(luò)來代替許多傳統(tǒng)的管理層級結(jié)構(gòu)。他們不僅可以創(chuàng)建本地團隊，還可以建立密集的團隊網(wǎng)絡(luò)。它們會建立清晰和扁平的結(jié)構(gòu)，確保具有明確的崗位責任。敏捷組織可以根據(jù)自己的具體情況，以不同的方式建立團隊網(wǎng)絡(luò)。例如，他們可能使用“動態(tài)工作”池，類似于英國電網(wǎng)公司在新冠疫情期間所做的那樣，團隊根據(jù)最高優(yōu)先級的客戶需求來配備人員。一些替代模式包括跨職能團隊或自我管理團隊。所有這些模式都是可行的——適合采用哪種模式取決于具體的情況，但所有這些模式都基于彼此相連的團隊網(wǎng)絡(luò)的理念。
在新冠疫情期間，靈活、可擴展和扁平化的組織結(jié)構(gòu)被證明是有效的。在這種情況下，團隊是組織結(jié)構(gòu)的核心，基于團隊的工作(敏捷思維的核心原則)在速度、準確性、決策和員工滿意度方面比層級結(jié)構(gòu)具有優(yōu)勢。組織機構(gòu)會很好地記住這一經(jīng)驗，繼續(xù)推行團隊規(guī)范，并擴大在動蕩時期行之有效的“小團隊構(gòu)成大團隊”的做法。
4.建立一種賦予員工權(quán)力的文化，使他們有機會釋放自己的企業(yè)家動力
第四個常見做法是為一線員工賦予權(quán)力，并營造一種靈活的文化，以幫助釋放他們的企業(yè)家動力。例如，一家大型的英國食品商鼓勵員工抓住新冠疫情帶來的機會：來自那些不再外出就餐的客戶的新銷售額，以及次數(shù)更少但數(shù)量更多的購物行程。供應(yīng)鏈員工也同樣努力工作以滿足需求的增長，并與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)以采購更多的庫存。這使該食品商實現(xiàn)了前所未有的銷售額，同比增長超過10%。
我們所交流過的一些組織機構(gòu)已經(jīng)建立了賦予員工權(quán)力的文化，并利用新冠疫情作為擴大和加強這種文化的機會。例如，英特爾(英國)公司通過鼓勵員工尋找機會來發(fā)揮積極作用，從而利用員工的熱情實現(xiàn)企業(yè)的目標，即“創(chuàng)造改變世界的技術(shù)，讓地球上每個人的生活變得豐富多彩”。這種對員工的信任和靈活性導(dǎo)致在新冠疫情期間出現(xiàn)了許多由一線人員主導(dǎo)的新項目，其中包括一名員工與客戶合作獲得了一項英國專利，該專利為醫(yī)院工作人員和其他與英國呼吸機行動聯(lián)盟(VentilatorChallengeUK)合作的團隊所設(shè)計的防護設(shè)備。(有關(guān)該聯(lián)盟的更多信息，請訪問ventilatorchallengeuk.com。)
組織機構(gòu)應(yīng)反思這些案例，以考慮在后疫情時代如何繼續(xù)賦予員工權(quán)力。一線員工更接近客戶，因此通常具有更多相關(guān)的第一手信息，并且更了解客戶的需求。組織機構(gòu)應(yīng)通過對那些能夠賦予員工權(quán)力和讓員工得以成長的領(lǐng)導(dǎo)層投入精力，從而確保這種文化在當前新冠疫情之后仍能繼續(xù)存在。在敏捷組織中，領(lǐng)導(dǎo)者更多地充當有遠見者、架構(gòu)師和教練，而更少地充當主管和管理者。他們會實施一些可強化這一點的流程，賦予員工明確的責任，同時擁有抓住機會的自由。許多公司還通過崗位流動計劃積極幫助員工學習新技能。
5.為員工提供所需的技術(shù)
最后一個常見的做法是使用技術(shù)。為了使眾多員工能夠在新冠疫情期間居家辦公，一些組織機構(gòu)迅速提供了能遠程辦公的技術(shù)(例如筆記本電腦和網(wǎng)絡(luò)攝像頭)。例如，一家全球領(lǐng)先的銀行在幾天之內(nèi)購買了數(shù)千臺新筆記本電腦，以使其全球員工能夠遠程工作。
不可避免地，許多組織機構(gòu)不得不采用一種模式，在該模式中技術(shù)成為每次交互的關(guān)鍵，而且許多熟悉的工具已迅速成為日常工作的一部分。
組織機構(gòu)已經(jīng)在考慮他們要將哪些新技術(shù)嵌入到目前的工作方式中。我們建議他們不僅要考慮這一問題。敏捷組織認為技術(shù)不是一種輔助功能，而是與組織的各個方面無縫融合并成為其核心。正在經(jīng)歷全面敏捷性轉(zhuǎn)型的組織會淘汰那些過時的技術(shù)(包括傳統(tǒng)的架構(gòu))，以采用新的、更合適的平臺?，F(xiàn)在，所有的組織機構(gòu)都需要考慮自己想要在多大程度上做同樣的事情，同時要記住，自己的組織愿意承擔成本和安全風險，這可能會推動或限制他們在這條路上能走多遠。
敏捷組織認為技術(shù)不是一種輔助功能，而是與組織的各個方面無縫融合并成為其核心。
從新冠疫情發(fā)展出的敏捷實踐
敏捷實踐使組織機構(gòu)能夠更靈活地應(yīng)對諸如新冠疫情等危機，這不足為奇。敏捷組織的目的就是為了快速決策，以及應(yīng)對和適應(yīng)挑戰(zhàn)。麥肯錫咨詢公司對敏捷組織在新冠疫情期間的表現(xiàn)進行了研究，其結(jié)果表明，有93%的組織認為其敏捷業(yè)務(wù)部門在客戶滿意度和運營績效方面都比非敏捷業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)的“更好”或“明顯更好”。隨著經(jīng)濟的開放，我們開始走向下一個常態(tài)，非敏捷組織必須決定他們要保留多少這些新做法。
那些希望保留在新冠疫情期間所享有的好處(例如更快的決策制定和明確的目標)的組織，現(xiàn)在需要做出選擇。為了轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚葸\營模式，組織機構(gòu)需要反思自己在此次疫情中學到的東西，并仔細考慮應(yīng)保留哪些做法。如果要堅持這樣做的話，就必須將這些做法融入其組織文化和流程中。此外，如果他們想進行全面的敏捷性轉(zhuǎn)型，他們將需要為管理工作以及直接受影響的團隊分配適當?shù)臅r間和精力。但當下一次危機來襲時，他們將具有更大的韌性來緩解和適應(yīng)他們所面臨的挑戰(zhàn)。
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