房地美公司的新任首席信息官弗蘭克·納扎羅知道他必須采用不同的軟件開(kāi)發(fā)方法。該公司及其客戶要求使用數(shù)字解決方案以提高效率，同時(shí)提供更先進(jìn)的、以客戶為中心的產(chǎn)品。
為了提高速度和打破組織內(nèi)部的孤島，納扎羅從公司內(nèi)部召集了他的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)合作伙伴，以全新的方式開(kāi)展工作，這將有助于這家擁有50年歷史的二級(jí)抵押貸款市場(chǎng)巨頭進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
最近，我與納扎羅探討了他的現(xiàn)代交付方式及其對(duì)IT和業(yè)務(wù)部門的影響。以下是經(jīng)編輯后的談話內(nèi)容。
瑪莎·海勒(Martha Heller)：您如何定義您給房地美公司帶來(lái)的現(xiàn)代交付方式?
弗蘭克·納扎羅：現(xiàn)代交付方式是思維和行為上的長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變，這是推動(dòng)我們進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。它由三個(gè)基本要素組成：技術(shù)支持、敏捷執(zhí)行，以及組織和文化。
通過(guò)將我們用于構(gòu)建、測(cè)試和交付應(yīng)用程序的產(chǎn)品進(jìn)行互連和自動(dòng)化，技術(shù)支持會(huì)簡(jiǎn)化軟件生產(chǎn)過(guò)程。敏捷是一種設(shè)計(jì)實(shí)踐，其針對(duì)于團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行交流，如何生成需求，以及如何分配工作以更快的速度和更低的風(fēng)險(xiǎn)交付工作。但最重要，也是最具挑戰(zhàn)性的部分是，將組織機(jī)構(gòu)的思維方式轉(zhuǎn)向這些新實(shí)踐。我再?gòu)?qiáng)調(diào)多少次也不為過(guò)，現(xiàn)代交付思維方式與我們(以及許多其他公司)過(guò)去的思維和工作方式有根本的不同。
什么使現(xiàn)代交付方式如此不同?
在傳統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)工作中，您需要進(jìn)行分析、確定范圍、制定預(yù)算和概念驗(yàn)證。該過(guò)程很艱巨，并會(huì)產(chǎn)生很多摩擦，部分原因是需要進(jìn)行持續(xù)地控制，以確保您可以管理風(fēng)險(xiǎn)、成本和期限。
在現(xiàn)代交付方式中，您首先從發(fā)現(xiàn)階段(產(chǎn)品的構(gòu)想)開(kāi)始，而并非啟動(dòng)一個(gè)龐大的單一項(xiàng)目，您會(huì)將項(xiàng)目分解為更小、更易于管理的組成部分。您將這些組成部分分配給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，或組建新的團(tuán)隊(duì)將這些組成部分進(jìn)一步分解為可衡量的交付任務(wù)。這樣，您可以更頻繁地進(jìn)行交付和測(cè)試，并且可以更輕松地確定每個(gè)交付結(jié)果是否都符合最初的構(gòu)想。添加一些必要的反饋渠道，這一過(guò)程可降低風(fēng)險(xiǎn)，降低成本和提高質(zhì)量。您經(jīng)歷的迭代次數(shù)越多，您交付高價(jià)值、高質(zhì)量產(chǎn)品的可能性就越大。
這種軟件交付方式會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生什么影響?
我們?cè)?jīng)在一種垂直的、孤島式的組織機(jī)構(gòu)中工作，其具有典型的層級(jí)制度，在這種制度中審批是自上而下進(jìn)行的。在現(xiàn)代的交付方式中，我們間接地使組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。我們替換了這種層級(jí)制度，并授權(quán)跨職能執(zhí)行團(tuán)隊(duì)根據(jù)所定義的衡量指標(biāo)來(lái)管理自己的交付產(chǎn)品。通過(guò)這種轉(zhuǎn)變，我們極大地改善了業(yè)務(wù)與IT部門之間的協(xié)作。
財(cái)務(wù)控制的責(zé)任是另一個(gè)已消失的矛盾領(lǐng)域。通過(guò)將資源直接投入到產(chǎn)品中，我們促進(jìn)了所投入資源的更有效分配、管理和透明度。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門直接控制交付結(jié)果。
提供資金的模式有何不同?
現(xiàn)代交付方式是基于批量提供資金的方法。在創(chuàng)建某一產(chǎn)品時(shí)，我們會(huì)確定所需資金的數(shù)量，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將在一段時(shí)間內(nèi)消耗掉這些資金，然后根據(jù)資金消耗率來(lái)衡量產(chǎn)出結(jié)果。這是我們的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代交付方式之所以如此不同，是因?yàn)槲覀儧](méi)有預(yù)先為項(xiàng)目提供全部資金。我們使用一種持續(xù)交付的提供資金模式，在這一模式下，根據(jù)您所處的產(chǎn)品生命周期不同，提供資金的量可能會(huì)增加或減少。這意味著產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以像管理任何其他產(chǎn)品的資金使用那樣來(lái)管理該產(chǎn)品，本應(yīng)該如此。
您是否將該產(chǎn)品模式用于非創(chuàng)收或非面向客戶的解決方案?
是的。我的目標(biāo)是使一切工作與產(chǎn)品相一致，因?yàn)楫?dāng)您與產(chǎn)品保持一致時(shí)，您就對(duì)愿景、路線圖和預(yù)算負(fù)責(zé)，并可以與客戶(無(wú)論是公司內(nèi)部，或是外部客戶)進(jìn)行清晰的溝通。例如，存儲(chǔ)、桌面即服務(wù)和平臺(tái)即服務(wù)都是我們服務(wù)目錄中的產(chǎn)品。我們也在朝著將產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)分派到這些領(lǐng)域的方向發(fā)展。
對(duì)于想要轉(zhuǎn)為現(xiàn)代交付思維模式的首席信息官，您有什么建議?
做一名教練：您無(wú)法設(shè)計(jì)出一個(gè)現(xiàn)代交付方式，但可以組建多個(gè)團(tuán)隊(duì)，并假設(shè)一切工作都將順暢進(jìn)行。如果您沒(méi)有一種監(jiān)控執(zhí)行、提供反饋和糾正路線的機(jī)制，那么您將會(huì)失敗。組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的固有記憶會(huì)將人們拉回到層級(jí)制度中;他們傾向于尋找權(quán)威人物來(lái)獲得答案，而不是依靠自己或團(tuán)隊(duì)去找答案。突然意識(shí)到自己擁有權(quán)力和責(zé)任的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能會(huì)立即投入工作，但其他團(tuán)隊(duì)可能會(huì)回避他們的新職責(zé)。這時(shí)就需要教練來(lái)激勵(lì)、教導(dǎo)和支持他們以使他們走上正軌。
作為首席信息官，我將大部分時(shí)間都用在指導(dǎo)和提問(wèn)：該模式是否有效?人們是否在遵循該模式?我們是否有合適的人在合適的崗位上?如果該模式?jīng)]有效果，我們需要如何解決?如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)比另一個(gè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更好，這是為什么?我的很大一部分工作內(nèi)容就是不斷進(jìn)行評(píng)估和對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。
讓您的業(yè)務(wù)合作伙伴來(lái)做領(lǐng)導(dǎo)：在IT部門從整體上推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，大多數(shù)參與該項(xiàng)目的人并非來(lái)自IT部門。我們邀請(qǐng)了各個(gè)學(xué)科和業(yè)務(wù)部門的主管來(lái)幫助推進(jìn)該項(xiàng)目。這是一項(xiàng)跨部門的工作，需要有具備適當(dāng)個(gè)性、韌性和毅力的合適人員將該項(xiàng)工作推向終點(diǎn)。
建立一種強(qiáng)大的咨詢合作伙伴關(guān)系：您需要一個(gè)曾經(jīng)做過(guò)這項(xiàng)工作并且可以提供外部見(jiàn)解的合作伙伴。作為一名開(kāi)發(fā)人員，我對(duì)敏捷開(kāi)發(fā)方式投入了精力，但沒(méi)有對(duì)現(xiàn)代交付方式進(jìn)行投入。一位咨詢合作伙伴讓我相信，現(xiàn)代交付方式不僅僅是敏捷實(shí)踐。當(dāng)我真正地研究了該模式，并了解了我們消除工作摩擦和勞累的方式后，我便開(kāi)始將這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴連接起來(lái)，然后成為現(xiàn)代交付方式的熱衷傳播者。
對(duì)組織機(jī)構(gòu)采取敏捷開(kāi)發(fā)方法(將組織機(jī)構(gòu)視為軟件)：不要沉迷于您的設(shè)計(jì)。嘗試不同的方法。傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，了解哪些方法可行，哪些無(wú)效。愿意依據(jù)反饋意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整。
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