新首席信息官的“頭100天”計劃

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作者:Martha Heller

2019-12-31 10:06:16

來源:企業(yè)網(wǎng)D1Net

原創(chuàng)

科學(xué)應(yīng)用國際公司(SAIC)的首席信息官Nathan Rogers提出了一種方法,這個方法有助于新晉首席信息官的你管理自己的職務(wù)。

科學(xué)應(yīng)用國際公司(SAIC)的首席信息官Nathan Rogers提出了一種方法,這個方法有助于新晉首席信息官的你管理自己的職務(wù)。
 
大型政府技術(shù)服務(wù)提供商科學(xué)應(yīng)用國際公司收購了規(guī)模較小的工程服務(wù)公司Engility,Engility的首席信息官 Nathan Rogers成了科學(xué)應(yīng)用國際公司的首席信息官。
 
科學(xué)應(yīng)用國際公司已退休的首席信息官Bob Fecteau建立了一支高績效的團隊,而Rogers仍然面臨在短時間內(nèi)整合兩家大公司的大難題。Rogers說:“我們必須迅速讓人們使用相同的系統(tǒng),當你運行兩個不同的電子郵件系統(tǒng)時,你無法從‘彼此對立’的文化繼續(xù)發(fā)展。”
 
不僅如此,Rogers和執(zhí)行委員會的其他成員還認為整合為轉(zhuǎn)型帶來了機會,尤其是在人力資本管理和CRM領(lǐng)域。Rogers說:“科學(xué)應(yīng)用國際公司的領(lǐng)導(dǎo)層認為收購Engility是改變我們開展業(yè)務(wù)的方式并在市場上脫穎而出的機會。”
 
因此,當他們整合人員,流程和技術(shù)時,Rogers和他的團隊正在用新的云產(chǎn)品代替舊的HR和CRM系統(tǒng)。
 
這意味著,科學(xué)應(yīng)用國際公司初來乍到的Rogers同時在了解新的公司,學(xué)習(xí)新的文化,領(lǐng)導(dǎo)新合并的IT組織,推動擁有23000名員工的企業(yè)進行整合,并升級重要的平臺。
 
為了管理一切需要管理的東西,他采用了過去使用過的“百日法”,他認為這對剛剛走馬上任的他有所幫助。
 
頭100天的八部分計劃
 
Rogers將百日活動分為八個領(lǐng)域:
 
1. 行政領(lǐng)域
 
盡管Rogers是通過與員工溝通正式使全公司了解他的,但他知道,“整個科學(xué)應(yīng)用國際公司的IT組織都想了解更多關(guān)于我的信息,所以我的履歷必須吸引人”,他這樣說道。
 
作為此行政工作的一部分,Rogers還要確保他的供應(yīng)商和合作伙伴意識到他新的職責(zé)。Rogers還說:“這是初來乍到的領(lǐng)導(dǎo)者第一天工作前應(yīng)該做的事情,但他們往往會忽略。”
 
2. 組織領(lǐng)域
 
對Rogers來說,最重要的工作是展開一系列會談。他說:“我會見了所有的重要領(lǐng)導(dǎo)者——部門總裁、首席財務(wù)官、財務(wù)總監(jiān),幾乎所有人,會談至少持續(xù)30分鐘。我問他們‘有什么才是管用的?我們需要在哪里改進?你想如何互動?’”
 
在會議期間,Rogers還開始為轉(zhuǎn)型的IT路線圖打下了基礎(chǔ)。他說:“我開始從這些對話中汲取靈感并在各個會議中制定戰(zhàn)略”。除了一對一的交流,Rogers還陪同科學(xué)應(yīng)用國際公司的首席執(zhí)行官參加了一場行政層面的巡回討論。“我拜訪了全國各地的分點,結(jié)識了成千上萬的人,在車間里走動并見證了員工如何與客戶互動。”
 
3. 戰(zhàn)略領(lǐng)域
 
一旦完成了大大小小的小組對話,Rogers便制定了IT戰(zhàn)略以及詳細的集成路線圖,這個戰(zhàn)略和路線圖有明確的階段性目標,其目的是將團隊,流程,系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施集成到一起。他的策略包括IT的三個主要目標:
 
• 指導(dǎo)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策(這些決策與新的CRM項目有聯(lián)系)
 
• 激勵員工(這與新的HCM解決方案有聯(lián)系)
 
• 推動持續(xù)的利潤增長(這與將Engility整合到科學(xué)應(yīng)用國際公司中的時間表相對應(yīng))
 
該路線圖詳細列出了為期三年的議程中的一系列要完成的項目,但該戰(zhàn)略不過是一個單頁報告:“我用這個簡短的報告向自己的團隊,領(lǐng)導(dǎo)和董事會解釋戰(zhàn)略。該報告必須足夠簡潔,簡潔到能在極短的時間內(nèi)解釋清楚”,Rogers如是說。
 
4. 治理領(lǐng)域
 
在他掌權(quán)的頭100天里,Rogers還召集了一個指導(dǎo)委員會,這個委員會由業(yè)務(wù)部門和主要職能部門的高級領(lǐng)導(dǎo)組成。企業(yè)內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)有了路線圖和戰(zhàn)略,該委員會就可以立即開始對項目進行優(yōu)先級排序。Rogers說:“我的工作重點是樹立董事會的期望。只要讓指導(dǎo)委員會優(yōu)先考慮我們的主要舉措,然后將這些舉措與公司的成功標準掛鉤,我就可以向董事會提出精簡的戰(zhàn)略。”
 
5. 合同與采購領(lǐng)域
 
與大多數(shù)收購一樣,科學(xué)應(yīng)用國際公司有一個協(xié)同目標,這意味著削減IT成本。“在IT領(lǐng)域,你往往會為未使用的技術(shù)付費或為已經(jīng)擁有的功能支付過多的費用。因此,除了關(guān)閉數(shù)據(jù)中心以及對人員進行合理的配置,我還專注于評估現(xiàn)有的合同”,Rogers如是說。
 
Rogers還使用了協(xié)同的目標,以此來作為開發(fā)IT供應(yīng)商管理功能的機會。他說:“我向團隊介紹了服務(wù)水平協(xié)議(SLA),供應(yīng)商記分卡和成本優(yōu)化方法。我有金融方面的背景,因此在這個領(lǐng)域里,我知道我可以帶來增值。”
 
6. 運營領(lǐng)域
 
Rogers說:“我必須了解基礎(chǔ)架構(gòu)架設(shè)的方式,為了了解單點故障,我進行了風(fēng)險評估;由于科學(xué)應(yīng)用國際公司的IT部門是該公司技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)的“第零位客戶(即產(chǎn)品在推向市場前先供獲得內(nèi)部使用權(quán)的客戶參與,如公司的IT部門)”,因此Rogers還必須了解IT過去與該部門的合作方式。在運營評估階段,Rogers還進行了人員配置評估。
 
7. 網(wǎng)絡(luò)安全與合規(guī)性領(lǐng)域
 
由于科學(xué)應(yīng)用國際公司既提供技術(shù),也使用技術(shù),因此網(wǎng)絡(luò)安全對公司尤為重要。他說:“在頭100天里,我會見了首席信息安全官(CISO),董事會和風(fēng)險官,這很重要。”
 
8. 最終用戶和客戶服務(wù)領(lǐng)域
 
Rogers還花了一些心思在客戶滿意度指標上,從而了解這樣一個事實,即IT在哪些地方為科學(xué)應(yīng)用國際公司的23000名員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),哪些地方?jīng)]有。
 
對于反思的建議
 
只要規(guī)劃僅需100天即可完成的大量工作,Rogers就能確保面面俱到。盡管如此,他本來可以做一些不同的事情并提供一些建議。
 
不要低估學(xué)習(xí)你的新IT組織所需要花費的時間:“我可能花了太多時間來簽約和采購,而沒花多少時間來學(xué)習(xí)團隊的職責(zé)”,他這樣說道。“簽約和采購所花費的時間比預(yù)期的要多,因此回過頭來看的話,我會在流程的早期引入一位外部合作伙伴來幫助我。”
 
抵制救急的行為:“第一天,你不得不服務(wù)于無數(shù)迥異的目標,但你萬萬不可急于馬上解決問題”,他這樣說道。“我每周五查看我的百日計劃以跟蹤進度,這使我能夠形成正確的思維,從而專注于策略,而不是救急。”
 
你的頭100天與技術(shù)無關(guān):“雖然計劃確實包括基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用程序?qū)彶?,但在頭100天中,我沒把太多精力放在技術(shù)上,”Rogers這樣說道。推動變革的關(guān)鍵在于人員,文化,流程和策略。接下來才要做技術(shù)方面的決策。”
 
無論你是整合兩家公司,現(xiàn)代化技術(shù)環(huán)境還是推動全球的轉(zhuǎn)型,身為初來乍到的首席信息官,你在頭100天內(nèi)需要管理很多工作。只要每周制定一個正式計劃,你就可以更好地朝各個方面發(fā)展,并早日成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
 
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