大型政府技術(shù)服務(wù)提供商科學(xué)應(yīng)用國際公司收購了規(guī)模較小的工程服務(wù)公司Engility，Engility的首席信息官 Nathan Rogers成了科學(xué)應(yīng)用國際公司的首席信息官。
科學(xué)應(yīng)用國際公司已退休的首席信息官Bob Fecteau建立了一支高績效的團隊，而Rogers仍然面臨在短時間內(nèi)整合兩家大公司的大難題。Rogers說：“我們必須迅速讓人們使用相同的系統(tǒng)，當你運行兩個不同的電子郵件系統(tǒng)時，你無法從‘彼此對立’的文化繼續(xù)發(fā)展。”
不僅如此，Rogers和執(zhí)行委員會的其他成員還認為整合為轉(zhuǎn)型帶來了機會，尤其是在人力資本管理和CRM領(lǐng)域。Rogers說：“科學(xué)應(yīng)用國際公司的領(lǐng)導(dǎo)層認為收購Engility是改變我們開展業(yè)務(wù)的方式并在市場上脫穎而出的機會。”
因此，當他們整合人員，流程和技術(shù)時，Rogers和他的團隊正在用新的云產(chǎn)品代替舊的HR和CRM系統(tǒng)。
這意味著，科學(xué)應(yīng)用國際公司初來乍到的Rogers同時在了解新的公司，學(xué)習(xí)新的文化，領(lǐng)導(dǎo)新合并的IT組織，推動擁有23000名員工的企業(yè)進行整合，并升級重要的平臺。
為了管理一切需要管理的東西，他采用了過去使用過的“百日法”，他認為這對剛剛走馬上任的他有所幫助。
頭100天的八部分計劃
Rogers將百日活動分為八個領(lǐng)域：
1. 行政領(lǐng)域
盡管Rogers是通過與員工溝通正式使全公司了解他的，但他知道，“整個科學(xué)應(yīng)用國際公司的IT組織都想了解更多關(guān)于我的信息，所以我的履歷必須吸引人”，他這樣說道。
作為此行政工作的一部分，Rogers還要確保他的供應(yīng)商和合作伙伴意識到他新的職責(zé)。Rogers還說：“這是初來乍到的領(lǐng)導(dǎo)者第一天工作前應(yīng)該做的事情，但他們往往會忽略。”
2. 組織領(lǐng)域
對Rogers來說，最重要的工作是展開一系列會談。他說：“我會見了所有的重要領(lǐng)導(dǎo)者——部門總裁、首席財務(wù)官、財務(wù)總監(jiān)，幾乎所有人，會談至少持續(xù)30分鐘。我問他們‘有什么才是管用的?我們需要在哪里改進?你想如何互動?’”
在會議期間，Rogers還開始為轉(zhuǎn)型的IT路線圖打下了基礎(chǔ)。他說：“我開始從這些對話中汲取靈感并在各個會議中制定戰(zhàn)略”。除了一對一的交流，Rogers還陪同科學(xué)應(yīng)用國際公司的首席執(zhí)行官參加了一場行政層面的巡回討論。“我拜訪了全國各地的分點，結(jié)識了成千上萬的人，在車間里走動并見證了員工如何與客戶互動。”
3. 戰(zhàn)略領(lǐng)域
一旦完成了大大小小的小組對話，Rogers便制定了IT戰(zhàn)略以及詳細的集成路線圖，這個戰(zhàn)略和路線圖有明確的階段性目標，其目的是將團隊，流程，系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施集成到一起。他的策略包括IT的三個主要目標：
• 指導(dǎo)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策(這些決策與新的CRM項目有聯(lián)系)
• 激勵員工(這與新的HCM解決方案有聯(lián)系)
• 推動持續(xù)的利潤增長(這與將Engility整合到科學(xué)應(yīng)用國際公司中的時間表相對應(yīng))
該路線圖詳細列出了為期三年的議程中的一系列要完成的項目，但該戰(zhàn)略不過是一個單頁報告：“我用這個簡短的報告向自己的團隊，領(lǐng)導(dǎo)和董事會解釋戰(zhàn)略。該報告必須足夠簡潔，簡潔到能在極短的時間內(nèi)解釋清楚”，Rogers如是說。
4. 治理領(lǐng)域
在他掌權(quán)的頭100天里，Rogers還召集了一個指導(dǎo)委員會，這個委員會由業(yè)務(wù)部門和主要職能部門的高級領(lǐng)導(dǎo)組成。企業(yè)內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)有了路線圖和戰(zhàn)略，該委員會就可以立即開始對項目進行優(yōu)先級排序。Rogers說：“我的工作重點是樹立董事會的期望。只要讓指導(dǎo)委員會優(yōu)先考慮我們的主要舉措，然后將這些舉措與公司的成功標準掛鉤，我就可以向董事會提出精簡的戰(zhàn)略。”
5. 合同與采購領(lǐng)域
與大多數(shù)收購一樣，科學(xué)應(yīng)用國際公司有一個協(xié)同目標，這意味著削減IT成本。“在IT領(lǐng)域，你往往會為未使用的技術(shù)付費或為已經(jīng)擁有的功能支付過多的費用。因此，除了關(guān)閉數(shù)據(jù)中心以及對人員進行合理的配置，我還專注于評估現(xiàn)有的合同”，Rogers如是說。
Rogers還使用了協(xié)同的目標，以此來作為開發(fā)IT供應(yīng)商管理功能的機會。他說：“我向團隊介紹了服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，供應(yīng)商記分卡和成本優(yōu)化方法。我有金融方面的背景，因此在這個領(lǐng)域里，我知道我可以帶來增值。”
6. 運營領(lǐng)域
Rogers說：“我必須了解基礎(chǔ)架構(gòu)架設(shè)的方式，為了了解單點故障，我進行了風(fēng)險評估;由于科學(xué)應(yīng)用國際公司的IT部門是該公司技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)的“第零位客戶(即產(chǎn)品在推向市場前先供獲得內(nèi)部使用權(quán)的客戶參與，如公司的IT部門)”，因此Rogers還必須了解IT過去與該部門的合作方式。在運營評估階段，Rogers還進行了人員配置評估。
7. 網(wǎng)絡(luò)安全與合規(guī)性領(lǐng)域
由于科學(xué)應(yīng)用國際公司既提供技術(shù)，也使用技術(shù)，因此網(wǎng)絡(luò)安全對公司尤為重要。他說：“在頭100天里，我會見了首席信息安全官(CISO)，董事會和風(fēng)險官，這很重要。”
8. 最終用戶和客戶服務(wù)領(lǐng)域
Rogers還花了一些心思在客戶滿意度指標上，從而了解這樣一個事實，即IT在哪些地方為科學(xué)應(yīng)用國際公司的23000名員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，哪些地方?jīng)]有。
對于反思的建議
只要規(guī)劃僅需100天即可完成的大量工作，Rogers就能確保面面俱到。盡管如此，他本來可以做一些不同的事情并提供一些建議。
不要低估學(xué)習(xí)你的新IT組織所需要花費的時間：“我可能花了太多時間來簽約和采購，而沒花多少時間來學(xué)習(xí)團隊的職責(zé)”，他這樣說道。“簽約和采購所花費的時間比預(yù)期的要多，因此回過頭來看的話，我會在流程的早期引入一位外部合作伙伴來幫助我。”
抵制救急的行為：“第一天，你不得不服務(wù)于無數(shù)迥異的目標，但你萬萬不可急于馬上解決問題”，他這樣說道。“我每周五查看我的百日計劃以跟蹤進度，這使我能夠形成正確的思維，從而專注于策略，而不是救急。”
你的頭100天與技術(shù)無關(guān)：“雖然計劃確實包括基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用程序?qū)彶?，但在頭100天中，我沒把太多精力放在技術(shù)上，”Rogers這樣說道。推動變革的關(guān)鍵在于人員，文化，流程和策略。接下來才要做技術(shù)方面的決策。”
無論你是整合兩家公司，現(xiàn)代化技術(shù)環(huán)境還是推動全球的轉(zhuǎn)型，身為初來乍到的首席信息官，你在頭100天內(nèi)需要管理很多工作。只要每周制定一個正式計劃，你就可以更好地朝各個方面發(fā)展，并早日成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
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