隨著組織開始引入各種新的角色，包括首席數(shù)字官(chief digital officer)，管理層的隊伍正變得越來越擁擠了。首席數(shù)字官通常會與首席信息官合作，在企業(yè)范圍內就數(shù)字轉型計劃開展工作，并重新思考如何才能最好地服務客戶。但是首席數(shù)字官(CDO)到底給高管組合增加了什么，為什么現(xiàn)在有這么多的組織開始轉向他們?
CDO的名稱并不新鮮；該職位至少可以追溯到2011年，當時高管獵頭公司Russell Reynolds開始接到尋找候選人的電話，但根據其數(shù)字轉型業(yè)務顧問Libby Naumes的說法，這個職位已經演變成了一個更加以客戶為中心的職位了。
“今天，我們仍會接到有關CDO的電話，但更多時候，它變成了一個把客戶放在一切事情的中心的更廣泛的稱呼，”Naumes說。“因此，最終，我們引導他們、讓他們展開更廣泛對話的地方，是讓他們更多地考慮與他們有聯(lián)系的消費者，以及他們的商業(yè)模式最終將如何與消費者建立聯(lián)系。”
Naumes說，客戶技術和走向市場的戰(zhàn)略必須齊頭并進，而CDO正好處于這兩種功能的中間。她解釋說，從歷史上看，公司的上市戰(zhàn)略與營銷和銷售等平臺是脫節(jié)的，而現(xiàn)在它們都是重疊的，高管們需要考慮將客戶作為焦點，所有其他功能則都是以此為目的的推動者。
她說，因此，出現(xiàn)了新的以技術為中心的角色，包括首席客戶官和首席體驗官。“這些都是從老派CDO中涌現(xiàn)出來的不同角色。”
然而，CDO在很大程度上仍處于第一代：根據全球領導咨詢公司Egon Zehnder International最近發(fā)布的一項研究，84%的CDO是第一個在其組織中擔任這一角色的，65%的CDO已經擔任了三年或三年以下。
研究發(fā)現(xiàn)，這一角色的定義和范圍往往差異很大，一些CDO負責管理技術，而另一些CDO則管理小型的創(chuàng)意團隊。
雖然他們經常與首席信息官合作，但他們通常不需要向他們匯報；根據這項研究，63%的人直接向首席執(zhí)行官報告。
當CIO是直接下屬時
Novant Health公司就是這樣，執(zhí)行副總裁兼首席數(shù)字和技術官Angela Yochem直接向CEO匯報工作。Yochem身兼兩職：第一，負責整個衛(wèi)生系統(tǒng)的所有技術能力、數(shù)據和安全，以及數(shù)字衛(wèi)生渠道和信息學。第二是作為Novant執(zhí)行團隊的一員。
“我從事的這項工作，不只限于技術方面的工作，”她解釋說。“高管團隊的每個成員都將被期望成為公司各個方面的戰(zhàn)略領導者。這是這項工作的一部分，讓我能夠與臨床和職能部門的領導人密切合作，找到更好的方式來為我們的社區(qū)服務。”
因此，Yochem有許多直接下屬--包括CIO， CTO， CISO、首席數(shù)據官、首席醫(yī)療信息學官和首席數(shù)字健康與參與官。
Yochem說，CIO向她匯報是“最佳”的，因為這樣她就可以圍繞數(shù)字戰(zhàn)略做出決定。由于Yochem要負責Novant數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)的所有方面，因為她還需要了解新戰(zhàn)略會產生什么樣的影響，她說。
CIO和CDO經常“被安置在組織的不同部門”，這導致了“責任不同尋常的分散，這可能會讓一家公司放慢速度，這主要取決于所涉及的人的個性，”她指出。“這造成了不自然的或人為的緊張，而我們卻能夠避免這樣。”
Yochem補充道：“我在自己的公司里沒有相互競爭的目標；我們有明確一致的目標，這些目標與所有其他系統(tǒng)領導者的目標能夠保持一致，這對我們會很有效，而且我認為它在任何地方都會很有效。”
CDO之旅
Yochem的職業(yè)軌跡包括擔任CIO、全球CTO和部門CIO。她從開發(fā)軟件和設計網絡開始，最終進入了“構建大型計算機系統(tǒng)”的階段，然后在各個行業(yè)擔任部門領導職務，她說。除了運營傳統(tǒng)的IT之外，她還能夠定義、設計和銷售數(shù)字產品和服務，最重要的是，還能創(chuàng)造收入。
她認為，這是她發(fā)揮作用的關鍵，因為CDO通常會被雇傭來為公司建立新的數(shù)字業(yè)務，或者對現(xiàn)有業(yè)務進行數(shù)字化轉型。“因為這通常是一項以業(yè)務為中心的工作，所以從創(chuàng)收背景中獲得CDO是有道理的；一個知道如何為公司賺錢的人，”Yochem 說。
她還認為，對于一個CDO來說，擁有技術背景也很重要。她說：“你不僅需要為你的客戶群提供新的功能，還要了解在你的投資組合中引入新組件的影響。”
她觀察到，Novant是首批引入首席數(shù)字官的主要衛(wèi)生系統(tǒng)之一。“我們在這里的行動并不緩慢，但仍然處于早期階段。人們認識到，數(shù)字能力和數(shù)字戰(zhàn)略必須是穩(wěn)固的，這樣才能夠實現(xiàn)為我們的社區(qū)所制定的準入護理目標。”
與Yochem一樣，全球人力資源公司Randstad NA的CDO Alan Stukalsky也是在科技領域成長的。Stukalsky是一名機械工程師，最終成為了首席信息官。在成為CDO之前，他曾擔任Randstad Technologies公司的CIO。他需要向Randstad的CEO匯報工作，而CIO和CMO則屬于他的職權范圍。公司的報告結構各不相同，他說。
“一些CDO會負責(數(shù)字化)轉型，但沒有團隊責任。對我和當時的CEO來說，一件重要的事情是問責制，”Stukalsy說。
不同風格的CDO
有時，CDO對部分業(yè)務擁有管轄權。2019年初，Santiago Perez成為了施耐德電氣美國首席商業(yè)數(shù)字官兼解決方案和服務高級副總裁。作為商業(yè)CDO，Perez的任務是讓銷售和執(zhí)行團隊“擴大我們傾聽客戶的數(shù)字化轉型目標的能力，了解客戶的痛點和抱負，并能夠將我們的產品連接起來，解決他們的痛點并實現(xiàn)他們的目標。”
他的背景是運營方面的；Perez花了多年時間來領導一個大型銷售和執(zhí)行團隊，讓他們了解如何從銷售傳統(tǒng)產品過渡到日益緊密的解決方案和服務，他說。
由于客戶希望數(shù)字解決方案能夠幫助他們提高能效，“我們需要充分了解他們的流程，并與他們合作來調整和改進這些流程，”他說。
要做到這一點，銷售團隊就需要轉型，這樣才能解決客戶的痛點，并“用他們所在行業(yè)的解決方案語言與他們交談，”Perez說。“為了支持他們的數(shù)字化轉型，我們必須自己先實現(xiàn)數(shù)字化。”
他需要向施耐德電氣的首席執(zhí)行官兼總裁匯報工作，并與施耐德電氣的數(shù)字部門密切合作，該部門由全球CIO、CDO和CTO共同領導。他說，該組織負責構建其EcoStruxure產品的數(shù)字化架構，加速實現(xiàn)能夠與客戶進行互動的數(shù)字化，并推動施耐德電氣的內部數(shù)字化轉型。
Perez的任務是將銷售部門轉型為施耐德在美國的數(shù)字產品部門，他說，這是一個更廣泛的數(shù)字化戰(zhàn)略的一部分。
成為CDO的挑戰(zhàn)
Egon Zehnder的研究發(fā)現(xiàn)，在接受調查的CDO中，54%的人把更多時間花在了宣傳上了——推動內部認同和變革——而不是執(zhí)行上，而80%的受訪者發(fā)現(xiàn)，發(fā)展公司文化要比他們預期的困難得多；68%的人還提到了數(shù)據集成和打破信息孤島。
不斷發(fā)展的公司文化與Stukalsky的主要挑戰(zhàn)相吻合：變革管理。他表示：“這實際上是關于如何采用技術，并在我們滿意的水平上獲得我們所采用技術的使用水平和流程變化，并看到最大的結果。”。
在更個人的層面上，Stukalsky提出的另一個挑戰(zhàn)是對自己做出的決定充滿信心的同時還要跟上創(chuàng)新的速度，并適當?shù)赝苿庸鞠蚯鞍l(fā)展。
Perez也發(fā)現(xiàn)，要想成功地實現(xiàn)銷售組織或任何其他組織的數(shù)字化轉型，CDO都需要了解他們正在引領的是一場文化變革。
“要從組織理解的如何從解決客戶問題的角度來談論數(shù)字解決方案，以及如何針對每個客戶進行不同的溝通，這需要大量的時間投入，”他說。“我們最大的挑戰(zhàn)是如何能夠擴大我們的能力，而不是想出新技術。而了解公司的遺產將有助于你優(yōu)先考慮在哪里投資，以加速數(shù)字化轉型。”
因為Yochem對醫(yī)療保健領域是陌生的，她說，其最大的挑戰(zhàn)是如何“贏得一個內部社區(qū)的信任，這個社區(qū)是由非常有才華、高度信任和超級聰明的人組成的。”但她補充道，“好消息是Novant Health不需要額外的醫(yī)療專業(yè)知識”，她的同事們保持著高度合作，“非?？释軌驅⑾冗M的技術融入他們的領域。”
傳統(tǒng)上，組織是非常孤立的，CDO有責任確保他們得到市場營銷和IT等團體的認可，并能夠將他們的需求與整個組織聯(lián)系起來，來自Russell Reynolds的Naumes說道。
例如，如果一個組織有一個強大的CMO和強大的品牌，“CDO就可以參與進來，并幫助績效營銷，”她說。“在CIO方面，他們更多的是基礎設施方面的CIO，還是在思考公司客戶技術愿景的前沿?這是你必須評估當前領導結構的地方，也是人們有不同優(yōu)勢和劣勢的地方，也是CDO能夠進入和補充其職能的地方。”
不斷融合
作為第一代CDO，Stukalsky說他已經認識到參與業(yè)務并成為其他高管的業(yè)務合作伙伴的重要性了。他還努力確保自己能夠被視為“他們應該尋求幫助并取得成功的人，所以你必須成為聯(lián)系人——不一定是數(shù)字化的——雖然這并不總是最好的解決方案；有時候需要更多的是精益方法。”
隨著所有的新職位都被添加到了高管層，這就引出了一個問題，CDO是否存在著身份危機?Naumes對此的解釋是，擔任CDO角色的人“必須具有很強的適應能力……這就是CDO最閃耀的地方，在那里他們能夠理解什么是存在的，什么是不存在的，以及哪些地方是最有效的”。
這當然也取決于一家公司適應未來需求和客戶需求的意愿，以及是否了解他們的客戶。
她表示：“如果(高管團隊)沒有轉變觀念，CDO就會遇到摩擦，但關鍵是要對公司有更廣闊的視野，以及了解他們最終想要解決的問題。”
4月，Russell Reynolds對3，000名CMO、CEO和CDO進行的調查發(fā)現(xiàn)，只有14%的人認為他們非常了解客戶，而80%的CEO認為他們的商業(yè)模式面臨著風險。
調查結果表明，CEO們需要考慮他們的商業(yè)模式是如何變化的，他們在為誰服務，她說。公司董事會還需要弄清楚什么是領導結構：誰在推動變革，誰在關注客戶，最終目標是什么。她說，這就是為什么一家公司會引入CDO或首席客戶官的典型原因。
“首席數(shù)字官是第一個囊括了組織中如何與客戶一起參與技術變革的人，”Naumes指出。“但現(xiàn)在，它也不是萬能的，要達到目標有很多不同的方式，而最終，目標是相同的，那就是我們如何以一種新的、更現(xiàn)代的方式來與客戶進行互動。”
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