對速度的渴望正在迅速地改變IT。通常，IT的任務是盡可能快地(甚至比業(yè)務更快地)采取行動，因而需要采用一系列新的策略來快速的提供這種技術能力。而這種轉變的核心是向敏捷開發(fā)的轉變，這也預示著將帶來開發(fā)和交付過程的許多變化。
處于這一趨勢最前沿的組織正在從具有相應的大規(guī)模，高風險部署的大型單一項目轉向產品思維模式，這樣團隊從頭到尾都將擁有相應的功能，能力或服務。
這種演變也讓CIO和他們的團隊開始重新思考可以如何將新技術帶給消費者和業(yè)務用戶。他們放棄了上線日期，轉而選擇在產品可能還遠未完成時就發(fā)布產品。事實上，這些產品的發(fā)布可能會在悄無聲息中進行，目的是測試它們的工作效果--這與過去的大規(guī)模部署大不相同。
但是IT領導者們表示，IT產品的發(fā)布，就像那些大型項目的部署一樣，依然需要給予足夠的關注，以確保成功。在這里，五位IT主管分享了他們成功推出產品的策略。
制定正確的計劃和技能集
2018年初，軟件制造商Ellucian的高管決定改善客戶與公司的聯系方式。該公司有多種與客戶溝通的途徑，但每一種都提供了不同的體驗，甚至不同的術語。因此，Ellucian的領導者們決定實施一種新的“客戶中心體驗”，前端只有一個登錄頁面，并使用統(tǒng)一的易于理解的語言。主要目標是改善客戶體驗。該公司于2019年2月推出了該產品的第一個版本。
為了確保一切順利，高級副總裁及CIO Lee Congdon讓他的IT團隊經歷了一系列的步驟。他說，第一步是讓所有人達成一致，確保他的員工對技術旨在解決的問題的理解與企業(yè)的觀點一致，并確保每個人都認同產品的目標。然后，他們分析了計劃并通過概念證明來測試想法，作為工作的一部分，他們詢問了計劃中的產品是否真的能解決問題并提供一個解決方案。然后他們設計了合適的技術平臺，以及合適的預算和交付時間。
“我們關注的是每種產品是否都能滿足客戶的期望，”他補充道。
此外，Congdon表示，還需要一種新型的IT工作者來保證產品的成功發(fā)布。他解釋說，IT工作者必須能夠與同事互動，并影響其他人，這樣才能完成他概述的這些步驟。他們還應該具有財務敏銳度、對業(yè)務流程的理解、流程再造能力以及更傳統(tǒng)的變更管理技能。他說，為了獲得他所需要的員工，他一直致力于在員工中培養(yǎng)這些技能，并聘用已經具備這些技能的新員工。
設定一個愿景，然后為之努力
在2018年，互聯網域名注冊和網絡托管公司GoDaddy決定將現有的系統(tǒng)轉向公共云(更具體地說是AWS)，部分原因便是為了獲得敏捷性。
GoDaddy的工程副總裁Demetrius Comes表示：“我們將團隊遷移到AWS的首要目標是要提高向客戶交付新功能的速度，因此我們希望在不超出預算的情況下，有一個(內置的)安全的開發(fā)環(huán)境。”
但是當團隊將開發(fā)人員引入新環(huán)境時，他們不得不手動創(chuàng)建所需的基礎設施--這是一個效率低下的過程。因此，Comes的團隊設計了一個自動化該過程的門戶。他的團隊在2019年1月開始研究這個產品，并于幾個月后的2019年4月推出了該產品的第一個迭代版本。
為了確保產品的成功發(fā)布，團隊首先為產品設定了一個愿景。
“我們的設想是，在員工預算獲得批準的6小時內，他們就能擁有位于公共云上工作的環(huán)境。這就是一種驅動力，”他說，并指出他們利用了從開發(fā)人員的手工入職流程經驗中學到的知識，來實現了他們對門戶的愿景。
然后，他們開發(fā)了支持用戶學習使用該產品的方法，為每個階段設定了明確的目標，將門戶的第一個版本推廣給有限的用戶，然后再計劃將高級迭代推廣給更多的人。
Comes表示，在產品發(fā)布后的第一周，團隊的目標是與開發(fā)人員合作，讓他們能夠在24小時內通過門戶的流程獲得所需的環(huán)境。團隊的第二周和第三周的目標是從第一周獲得反饋，修復任何問題，并準備好支持使用該工具的開發(fā)人員。然后，他們的目標是了解他們在第二周和第三周所做的事情，以便使產品變得更好，在最初的幾周之后，隨著產品的成熟，他們會不斷地進行迭代改進。
“交付一個產品并不僅僅是按下發(fā)布按鈕，然后說，‘軟件就在那里，所以我已經完成了。’關鍵是你的客戶擁有了什么樣的體驗，以及他們是否達到了你最初的設想，”Comes說。“當你有這個互動的過程來提出這些問題，你就可以改進產品了。”
堅持傳統(tǒng)的項目管理原則
軟件制造商SolarWinds的首席信息官Rani Johnson表示，過去成功部署IT的項目管理原則，即便是在產品發(fā)布時，也依然至關重要。
“業(yè)務的一致性、獲得高管支持、測試、演示和處理變更管理的基本要素仍然很重要，”她說。“因此，盡管它們是傳統(tǒng)的項目管理活動，但它們也融入了敏捷和敏捷的產品發(fā)布概念。”
Johnson表示，她的IT團隊在開發(fā)產品并為發(fā)布做好準備時依然遵循著這些原則。
“當我們向企業(yè)推出產品時，我們得到了利益相關者的一致認可和積極的高管支持。我們需要確保它對我們的業(yè)務用戶有價值，有一個明確的理由來說明我們?yōu)槭裁匆鏊幸粋€明確的目標和預期的結果，以及知道ROI或價值回報率是多少。另外，我們對成功標準也有了一個具體的共識，”她表示。
為了達到這些目標，Johnson說，她希望她的團隊已經完成了所需的所有變更管理步驟，并在實際啟動產品之前對產品及其功能進行了溝通。她還希望他們能夠收集用戶的反饋，并評估用戶的采納情況，以及在產品發(fā)布后利用這些反饋進行改進。
“我們真的需要要對我們在最初目標中所投入的內容負責，并確保產品達到了我們在辯護中所規(guī)定的目標，”她補充道。
Johnson表示，當產品完全融入了用戶的工作中時，她就可以宣告成功了。“只有當我們的客戶，我們服務的消費者，對我們的工作感到滿意并接受了它，以及當他們覺得它滿足了我們想要完成的業(yè)務需求時，才能說我們完成了我們的工作”她說。
確認產品是否符合市場需求
汽車研究和購物網站CarGurus的首席技術官Kyle Lomeli認為，一種產品其實是“對我們的整體業(yè)務主張有貢獻的一系列功能的集合”。
他解釋說：“我們的整體業(yè)務主張既可以帶來收入，也可以解決真正的市場需求。一個‘產品’也可以被描述為一種有形的(雖然我們在談論的是數字領域)功能或服務，它可以同時讓客戶和我們的公司受益，但不必直接實現貨幣化。它可能是以其他方式的支持業(yè)務的東西，”他表示。
這與Lomeli所認知的具有更廣泛范圍的IT項目形成了鮮明對比。 “IT項目也可以用于提升公司內部的效率，而不一定是客戶可能遇到的問題，比如銷售流程的改進和工程支持項目。”
別的區(qū)別?Lomeli表示，一個產品要經歷許多不同的階段，這些都可以被認為是“發(fā)布”，首先是選擇用戶使用的快速原型，這些用戶在轉向更廣泛的用途之前會對產品進行改進。
“最終，當我們需要在整個市場上大力推廣時，我們將開展大規(guī)模的營銷活動和公關工作，以便實現大規(guī)模的推廣。在這一階段，公司可以整合內部資源，逐步改進銷售流程、維護流程等。”他補充道。
這種觀點影響了Lomeli對產品發(fā)布的看法以及如何對其成功與否的判斷。
“考慮到一個產品在成熟過程中會進行逐步而持續(xù)的演變，所以不會有一個在傳統(tǒng)意義上產品推出的具體時間點，”他說。“一個成功的產品發(fā)布是確認一個產品創(chuàng)意是否符合市場需求的過程。”
不過，Lomeli表示，他和他的團隊會使用幾個關鍵概念來確保產品的成功推出。“快速原型制作和市場測試、持續(xù)的結果度量以及團隊間的協(xié)作，都是確保產品發(fā)布成功并滿足市場需求的組成部分，”他說。
‘把一個產品想象成一個有生命的、會呼吸的東西’
Capital One在2011年開始采用了敏捷原則。這家金融服務公司負責小型企業(yè)和國際業(yè)務的常務副總裁兼首席技術官Mark Mathewson說，作為這一目標的一部分，其技術團隊從單一的IT資產和大型項目轉移到了更小的元素或產品上。
他說，這些產品會被注入到更大的程序中，用以提供公司員工和客戶完成任務所需的功能和服務。
“這可以幫助我們把一個產品想象成一個有生命的、會呼吸的東西，它沒有結束或開始的日期，而是一直在進步，”Mathewson說。
Mathewson表示，在這種心態(tài)下，只有傳統(tǒng)的成功衡量標準--準時和按預算--是不夠的。這樣，如果產品交付速度快(即使它們還沒有完成)，并且工作有效(盡管它們可能還沒有豐富的功能集)，就會被認為是成功的。
要做到這一點，Mathewson會從四個關鍵項目開始，以便對產品擁有一個強大的愿景和目標;清晰的所有權和已建立的路線圖;確保為產品提供服務和支持的基礎設施已經到位;以及一個通過不斷創(chuàng)新來發(fā)展產品的過程。
Mathewson說，Capital One會通過投資于產品發(fā)布過程中能夠承擔一定風險的工具來支持這一努力。
這些工具包括自動化許多與開發(fā)相關的過程的工具，例如測試，因此提供的產品可以更快地被創(chuàng)建，并且其開發(fā)過程也可以遵循已建立的標準和最佳實踐。Mathewson說自動化能夠讓我們創(chuàng)造“無后顧之憂的版本”。
Capital One還實現了一些工具，這些工具允許IT將一些功能投入生產，并可以方便的打開和關閉它們，這樣，如果某個特定的功能不能工作，IT也可以在不關閉整個系統(tǒng)的情況下輕松快速地做出反應。
“而在過去，要將某個功能回滾，你必須將整個項目下線來修復它，哪怕只是為了修復一個缺陷;現在我們可以以一種更微服務的方式來進行開發(fā)，并將這種功能嵌入其中，如果某些功能不能工作，就可以打開或關閉這些功能，”Mathewson解釋道。
他的團隊還使用了流量限制，他們可以限制使用新功能的請求，并控制使用新功能和使用舊功能的用戶比例。例如，Mathewson說，一個團隊可以決定只有5%的流量會流向一個新功能，然后當它發(fā)現該功能運行良好時，就會增加這個比例。
Mathewson的團隊還擁有能夠跟蹤產品和個人功能被使用的工具。
“我們將能夠確保我們可以得到實時反饋，關于用戶如何使用產品，什么時候使用產品，以及他們在哪些功能上花費了最多的時間，這樣我們就能知道他們是否在快速采用某些功能，”Mathewson說。 “我們癡迷于產品的有效性和彈性--例如，我們知道需要多長時間來檢測和修復一個問題。當這些都結束的時候，我們便知道我們的產品已經成熟到了一個對客戶更友好的狀態(tài)。”
他說，到那時，團隊就可以慶祝并宣稱產品已經發(fā)布成功了。
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