戴爾和VMware的CIO Bask Iyer對當下的有些觀點頗為不滿。他希望IT行業(yè)的專家們、在IT會議上的發(fā)言者以及像本文這樣的出版物不要再告訴CIO說，如果他們不與時俱進，就可能失去工作了。“他們每年都會在各種會議上說，那些不做某事的CIO將會被解雇，”他說。“是時候改變這種說法了。”
相反，他認為，專家和高管們應該認識到，首席信息官在企業(yè)高管層中可能扮演著最為困難的角色。“沒有任何一個行政職位會變得如此之快，”他說。“技術的變化速度是指數(shù)級的，企業(yè)對技術的依賴程度也在呈指數(shù)級增長。而人們可能無法理解指數(shù)級增長的確切含義。
大多數(shù)所謂的“如果忽視了這個，你就可能會被解雇”的警告，都是以IT應該與業(yè)務保持步調(diào)一致為出發(fā)點的。專家警告說，IT領導者常常過于關注技術，而對企業(yè)的具體需求關注不足，這可能會讓自己變得邊緣化。那當然是真的。
但是在當今這個一切皆為服務的世界中，隨著技術越來越多地脫離IT的直接控制，以及大多數(shù)組織都在努力進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的狀況下，將IT與業(yè)務戰(zhàn)略結(jié)合起來的方式，看起來已經(jīng)與幾年前大不相同了。要想在這一關鍵領域獲得成功將取決于一本全新的規(guī)則手冊。以下是如何讓IT與業(yè)務步調(diào)一致并在當今世界中共同發(fā)揮作用的規(guī)則。
規(guī)則1：平衡維護和創(chuàng)新是至關重要的，而且比以往任何時候都困難
根據(jù)Gartner在2016年末發(fā)布的一份報告，只有23%的CIO被CEO視為了值得信賴的商業(yè)伙伴。B2B支付公司MSTS的CIO Dan Zimmerman認為或許他知道部分原因。“他們在維持運營上花了太多時間，卻不理解客戶的需求，也不理解業(yè)務需要如何發(fā)展，”他表示。
但許多IT領導者面臨著一個看似不可能的選擇。如果他們把注意力集中在維持運營上，就有可能被視為成本中心，而不是業(yè)務的驅(qū)動者。IT專業(yè)人士可能被視為了一種高科技版的水管工，他們的工作相當于只是在用戶打開水龍頭時確保水能夠流出來而已。
另一方面，維持業(yè)務的運營也的確非常重要。想想馬斯洛的需求層次理論吧，Iyer說。“如果連你的電子郵件都不起作用，IT人員就不應該來找你談策略方面的東西。”
有辦法擺脫這種困境嗎?Iyer建議，首先要弄清楚的是業(yè)務究竟需要什么樣的基本需求。換句話說，只是維持“五個九”的正常運行時間可能還不是你或你的員工的最佳表現(xiàn)。無論你做什么，都不要花太多時間來向管理層報告你正常工作時的表現(xiàn)有多好。“當火車準點運行時，不要談論火車是如何準點運行的，因為每個人都希望這樣，”Iyer說。把精力集中在維護上，領導們就會認為你的工作做得很好了，“但我們還需要一些不同的東西，”他說。
“不同的東西”就是許多企業(yè)現(xiàn)在認為他們需要避免被顛覆者所取代的創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。安永會計事務所的美國數(shù)字化咨詢負責人Woody Driggs表示：“董事會正對高管層施加很大壓力，要求他們進行數(shù)字化的思考，因此我們越來越多地看到，首席執(zhí)行官的議程上出現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。首席信息官們必須決定的第一件事是，他們是繼續(xù)扮演ERP和大平臺維護者的傳統(tǒng)IT角色，還是扮演數(shù)字推動者的角色?在每種情況下，他們都扮演著非常不同的角色。”
雖然他是戴爾和VMware的首席數(shù)字官以及首席信息官，但Iyer表示，在某些情況下，將兩個職位分開是有道理的。“我曾經(jīng)認為，如果你有一位首席數(shù)字官，就意味著你無法擁有一個合適的首席信息官，”他表示。但是維護一個大型復雜系統(tǒng)本身就是一項困難的工作。他現(xiàn)在相信，一些擅長這項工作的首席信息官會把注意力集中在那里，然后把創(chuàng)新留給別人，從而最大限度地為自己和公司服務。
對于CIO和IT部門來說，他們確實扮演了數(shù)字推動者的角色，“你在不斷地創(chuàng)新，不斷地突破不可能，”Driggs說。“但很多組織都犯了為技術而實施技術的錯誤，然后說‘我們能用它做什么?'這在當下的環(huán)境下是無法承受的，因為有太多的新技術了。IT的角色必須是將業(yè)務整合在一起并回答諸如“我們是否可以使用AI來做出比銷售管理流程更好的銷售預測?”的問題。
規(guī)則2：IT可能不再能夠控制所有技術，但它仍然有責任確保一切正常
多年來，專家們一直在預測，終有一天，各行各業(yè)的業(yè)務部門在技術上的支出將變得與IT部門一樣多。這一天很快就要到來了。IDC在2017年5月報告稱，業(yè)務技術支出的增長速度是IT技術支出的兩倍，而到2020年兩者將達到同等水平。
“預算正在變化，而預算就是一切。誰有預算誰就有最終決定權，”數(shù)字技術咨詢公司SPR的首席技術官Matthew Mead評論道。Mead在他自己的作品中觀察到了這種轉(zhuǎn)變。“傳統(tǒng)上，如果你在銷售一個業(yè)務系統(tǒng)，你會與IT代表和一個業(yè)務人員坐下來，進行非常技術性的對話?，F(xiàn)在，這種情況已經(jīng)改變了。很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)自己會參加一個會議，在這個會議中，與業(yè)務相關的人數(shù)會比IT方面的代表要多得多。我認為IT現(xiàn)在更像是一個有影響力的顧問。過去，IT常常能夠在這方面當家作主，發(fā)號施令。但現(xiàn)在會有很多聲音，而IT只是其中之一。”
這使得供應商的工作更加容易了，但這應該會讓每個CIO都感到擔憂。“當我們向IT銷售時，我們需要查閱的信息要詳細得多，也嚴謹?shù)枚?。有很多細?jié)需要披露?，F(xiàn)在，當我們與一家企業(yè)合作時，體驗是一個更大的關注點，一些曾經(jīng)重要的細節(jié)已經(jīng)不再重要。”Mead補充說，其中一些不再討論的細節(jié)可能還會包括安全和維護要求。
即使把明顯的風險放在一邊，也有很多很好的理由可以說明，為什么業(yè)務部門不應該在沒有嚴謹?shù)腎T參與的情況下購買技術。Iyer說：“如果我們真的要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們需要認識到許多關鍵的業(yè)務系統(tǒng)是相互關聯(lián)的，或者依賴于其他系統(tǒng)。IT不僅能幫助你更好地整合這些應用，還能就如何從這些應用中獲得更多價值提出建議。例如，IT可以構(gòu)建一個數(shù)據(jù)湖，營銷、銷售和財務都可以利用這個數(shù)據(jù)湖來滿足業(yè)務需求，而不是在眾多應用程序中擁有多個不同的數(shù)據(jù)實例。如果沒有像這樣的戰(zhàn)略對話，你的業(yè)務部門可能會遭受不必要的損失。”
但與此同時，對于那些IT認為不安全、不夠健壯或無法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成的技術，它已經(jīng)不再擁有有意義的否決權了。IT領導者可以嘗試說“不”，但這也是一個很好的機會，業(yè)務部門的員工可以簡單地注冊使用他們想要的廉價或免費的軟件即服務工具。因此，IT領導者必須通過說服而不是命令的方式來與業(yè)務部門進行溝通，為此他們必須被視為合作者而不是守門人。
IT服務提供商United Data Technologies的首席信息官Charles Grau表示：“對我來說，成功的關鍵在于，我要確保在各個部門之間建立關系，確保自己真正理解他們想要實現(xiàn)的目標。這意味著需要理解他們的痛點，并確保我能夠與他們合作，確保他們做出的選擇是對他們最好的選擇。”他說他選擇的態(tài)度是：“我支持你。你可以找出你認為最好的應用程序，然后讓我們一起來看看它們。”
他說，關鍵是盡可能多地共享信息，因為人們對技術決策的各個方面及其在自己領域之外的影響了解得越多，他們就越有可能做出正確的選擇。“這并不是為了推脫責任。不是說，‘這是你的決定，你必須自己承擔后果。’我們都有做好這件事情的責任。如果一方失敗了，我們都會失敗。”他說。
規(guī)則3：IT必須同時致力于每個部門，以及整個組織的成功
這聽起來可能很簡單。看起來也像是你已經(jīng)在做的事情。許多IT領導者會說，他們一直都在致力于確保“客戶”的成功--這里的客戶指的是使用IT產(chǎn)品和服務的內(nèi)部部門和業(yè)務線，有時會通過內(nèi)部計費系統(tǒng)為這些服務付費。但是今天成功的IT領導者已經(jīng)超越了這種模式。
首先，他們需要花時間與公司的外部客戶在一起。一些人報告說，他們會花25%的時間與外部客戶會面，或者他們每個月都會舉行幾次這樣的會議。為電信行業(yè)提供網(wǎng)絡設備和軟件的Ciena的副總裁兼CIO Craig Williams表示：“我們每天都能看到內(nèi)部的客戶，但如果你止步于此，就可能看不到他們所面臨的挑戰(zhàn)。如果你只是和銷售人員交談，但從來沒有打過銷售電話，你就無法從他們的角度看到挑戰(zhàn)。”
如今，許多技術領袖也對對內(nèi)計費系統(tǒng)持懷疑態(tài)度。網(wǎng)絡安全公司Infoblox的首席信息官Brad Bell表示：“IT預算模型的發(fā)展，是為了捕捉企業(yè)運營的真實成本。通常，這些成本會作為功能運行部分的一部分重新分配到業(yè)務中。這可能會產(chǎn)生摩擦，導致“影子IT”的產(chǎn)生，如果事情可以比在中央IT功能中更好，更便宜，更快地完成的話。雖然這種情況很少發(fā)生，但通常會帶來短期的滿足和長期的意想不到的負面業(yè)務影響。”
“許多公司都在談論退款問題。”Williams表示。“但我認為進行必要的展示很重要。”例如，他說：“我可以展示IT擴建設施的真實成本。你可以做一些內(nèi)容來展示筆記本電腦的成本，這實際上是衡量我們雇傭了多少人的一個指標。業(yè)務部門的大多數(shù)有影響力的人也許不明白IT成本都花在哪兒了，但如果我們能夠?qū)⑺故境鰜?，他們就能明白?rdquo;
Williams認為，成功的關鍵是理解特定組織的特定目標，這些目標會因環(huán)境而異。在加入Ciena之前，他曾在Cisco、Red Hat和LinkedIn擔任技術主管。“我在每個崗位上都花了時間與首席執(zhí)行官和基層的領導層交談，了解他們所關心的問題，雖然有時這也可能并不是我們能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品。”LinkedIn的增長非?？欤晕也挥脫漠a(chǎn)品的問題；問題是，你如何衡量一個公司的規(guī)模?而在Ciena，我們沒有那種高速增長，但問題是，你如何才能獲得優(yōu)秀的人才?他補充說，一旦你知道了公司的目標，就不要期望他們會保持不變，他補充道。“根據(jù)挑戰(zhàn)的不同，它可能每季度都在變化。”
他建議，要準備好隨時采取主動措施。“許多IT部門就像免下車快餐廳，”他表示“‘你想要什么?讓我來幫你實現(xiàn)它。這就是成本所在。’這也是很多人被困住的地方。你必須去問那些有影響力的人，‘嘿，你想過這個問題嗎?’”
想要成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的IT領導者“必須具備創(chuàng)業(yè)思維，”Grau補充道。 “我經(jīng)常閱讀和觀察不同行業(yè)的不同工作。誰是這個領域的頂級組織?無論它所在的行業(yè)是什么，或者說它只是個在線零售商，是什么讓他們?nèi)绱伺c眾不同?如果你能看到這些零碎的東西，你也就能夠知道如何將它們?nèi)谌肽愕慕M織，這就是你與眾不同的地方。你必須不斷地重塑自己。你需要時刻保持住心中的那團熱火，不要讓它熄滅。”
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