以下為現(xiàn)場速記。
小白健康創(chuàng)始人 劉宇
劉宇：非常感謝回到故鄉(xiāng)來做這次演講，感謝范總、感謝各位CIO的專家!我來做這個演講之前做PPT的時候，是我的一幫朋友他們希望我跟他們去做一些交流，一直以來我們所遇到的問題或者說我們要做的事情，其實在今天來說已經有巨大的變化了。我之前曾經給一幫朋友說，我說我們這5年的時間可能是我們人生或者是我們認為50年來最大的創(chuàng)業(yè)窗口期。不好意思，我今天更多的是以創(chuàng)業(yè)的角度來看這個問題，所以說對大家可能會有一些沖擊。
在這個創(chuàng)業(yè)窗口期之間，我覺得最大的有三個技術或者三個方向對大家的影響最大、對整個世界的改變最大，第一個是AI，第二個是區(qū)塊鏈，第三個可能是眾包，我后面都會有講到。首先我想講一下，其實每個人對這個世界的看法可能真的是不一樣的，沒有絕對的對和錯，我希望我今天的演講給大家?guī)硪环N看問題的角度。早上段總講了一個燒腦的演講，我估計我會燒心。有一個數(shù)學家說了，這個世界我們所有的知識都是歷史的總結，我們所有的邏輯都是數(shù)學，而我們所有的決策都是概念。我想說今天我給大家講的東西，它可能是一種概率，只是我認為它的概率會比較高。
給大家提供一個參考的視角，你、我、它對這個世界的看法，世界上所有的知識和所有的宗教，我們解決三個問題，第一是我和它是自然世界的問題，這個希臘文明可能會更多的涉足。我和你我們解決的是人和人之間的問題，可能中國文化更多的涉足。我和我是自我的修行，可能是印度的文化文明會更多的涉足。其實這里面涉及到我們將來做的所有的事情，這只是我自己的一個世界觀。
我今天實際上講的一個核心內容是巨變中前行，而這個巨變的核心是我認為未來是一個去中心化的時代，而這個去中心化的時代將給整個世界帶來巨變。那么我們怎么證明或者說我們是否有一種方法可以去看到或者至少給自己一些理由說未來真的是去中心化的時代呢?我們有什么方法論要證明說這種去中心化的時代是未來的主流呢?我想我們很難從一個純理論的東西來去推演說去中心化這種組織結構是未來我們經濟或者說商業(yè)的組織結構最好的方式，因為那是一個純理論的東西。
我不知道大家是否看過這本書，25年前K.K寫了一本書叫《失控》，這本書翻譯成中文翻譯得非常爛，總共800頁。其實這本書最核心只做了一件事情，他用生物進化的過程去證明了去中心化或者叫分布式組織結構將來勝出的特點。也就是說，他用生物這種時間演變的方式來證明未來有可能主流的方式是去中心化的。可能我們之前這段時間會有一些理論上的東西，因為不講這些東西我們其它東西都很難講。我會發(fā)現(xiàn)今天我在這次會議上學到很多東西，當然我也有一個非常深入的感受，在我們傳統(tǒng)的制造業(yè)、在我們傳統(tǒng)的國營企業(yè)、在我們傳統(tǒng)的經濟架構里面有太多中心化的組織，而且我們已經研究得非常深入，我們?yōu)榇烁冻隽司薮蟮呐托难?/div>
那么是不是去中心化的組織結構真的就可以給我們呈現(xiàn)另外一種可能呢?我先講一個例子，我們知道螞蟻它們所造的蟻穴，這個蟻穴從工程結構、從通風、從舒適度、交通情況等等方面都是非常優(yōu)良的，為什么會這樣呢?我曾經在大概三四年前為了要做醫(yī)療這個項目，我專門坐在浦東圖書館、浦東科技館的門口看螞蟻，它們?yōu)槭裁从羞@么高的效率，它們沒有中心化的控制，它們沒有任何一個中心化來發(fā)號司令，但是它們能把這件事情做得很好。你觀察的時候，它們能把一塊面包從一個地方搬到另外一個地方，組織方式非常有效率。
為什么這樣呢?直到去年年底我才看了K.K這本書，我以前沒有看過這本書，是我的一個朋友推薦的。大家看的時候不用看其它的，他講了很多很多生物理論、很多很多生物進化的特點，他想干嘛呢?就是告訴你一個組織、一個生物具有這9個特點，它就能在未來演變出涌現(xiàn)效益，就能不斷的擴張。我來解釋這幾點，這幾點我做了重新梳理，因為原來的翻譯很爛，很多人看不懂這本書的原因是翻譯得很爛的原因。
去中心化第一個是分布式，這個很簡單。
第二個是底層特點，在任何組織結構中我們關注的是最小的那些節(jié)點之間的特征定義和相關關系的決策與規(guī)則制定。也就是說，可能你只要告訴螞蟻跟著一群人走，就這么簡單。大家知道有一個算法叫做候鳥算法，它只有三個規(guī)則，第一個規(guī)則是我們不要離得太遠，第二個規(guī)則我們不要靠得太近，第三個規(guī)則我們有一個方向。在這三個規(guī)則下面，它們保持了足夠良好的壟斷性、足夠良好的適應性、還有非常強大的效率。所以說要定義。
第三點比較難以解釋，他認為說一種組織結構或者說一種生物應該有一種龐氏結構。這一點是絕大多數(shù)情況下很少去提的，所謂龐氏結構意思就是說我們今天只有這樣一種資源，但是我們在擴張的時候，我們應該以更大的形式去擴張，我們拿未來的資源作為今天的基礎，這就是一種龐氏結構的設計。也就是說它有點像銀行，這個不是龐氏騙局，而是龐氏結構。銀行可能會拿2個蓋子蓋10個缸，這就是龐氏結構，這種生物體是有未來的。
第四是從簡單開始，一定要簡單，你們所有制定的方式、所有制定的規(guī)則、所有制定的條目一定要非常簡單，包括定義。
第五是邊緣最大化，意思就是盡量的容納周邊，盡最大的能力容納周邊的接觸面。
第六是試錯，他認為說我們永遠不要想是對的，我們演進的過程是永遠試錯的過程。這個很重要，我們面臨的整個世界中，我們很大程度上要善于試錯，而且試錯是這個生物體非常重要的特征。如果某一個生物體一旦錯了，它的大量資源會丟失或者它會消亡，那么這個生物體就沒有存在的價值，它的這種組織結構也很容易被破壞。
第七是不要最優(yōu)，其實這一條是我們原來一直在做的一件事情，我們在做最優(yōu)解，我們一直在追求最優(yōu)解，任何一個方案我們都在做最優(yōu)解。但是真正的我們從生物的角度看它的進化的時候，我們發(fā)現(xiàn)那些最有生命的生物不去找最優(yōu)解。舉個例子，蜜蜂要從一個蜂巢到另外一個蜂巢，要做一個判斷，如果有ABC三個蜂巢，蜜蜂的做法是全部飛出去，有到A的、有到B的、有到C的，最后到A的特別多，后來B和C的就會跟回來。這說明一點，我們是不是在決策過程中做最優(yōu)解的追求，可能不一定。
第八是不均衡，永遠不要讓一個組織保持均衡的狀態(tài)，你永遠讓它處于不平衡的狀態(tài)，它才能往前走。正因為需要它有龐氏結構，它只要不發(fā)展、不擴張，一定是滅亡的。大家可以去想，我們今天所有的企業(yè)任何一個企業(yè)你們只要不擴張，一定接下來的結果就是消亡。
最后是進化，這種組織、這種生物體必須要有進化的能力，必須要有進化的可能性。我想做一個調查，今天的CIO是80后的大概有多少人，舉個手，可能就是3、40%。我說的這些東西對大家來說可能會有一些不容易接受，但是我們往下看。最后其實他就說了這四個關鍵詞，塵微，關注那些最小的東西、最小的個體。第二是擴張，你所設計的架構一定是要擴張的。第三是進化，最后是結果叫涌現(xiàn)效益，通過大量螞蟻涌現(xiàn)出來的建筑方式形成了它的蟻穴那么復雜、那么精妙的一種結構，這是一種涌現(xiàn)效益，這不是設計出來的，那是涌現(xiàn)出來的。
這是一個K.K的理論，他說了去中心化是未來。假設我們認可他證明了這是未來的話，我們的下一個問題是如果說一個東西我們認為它是未來，但是他是在25年前寫的書，這25年沒有太大的變化，為什么今天去中心化對我們來說就是時候呢?我們要證明這個問題，不要說再過100年才是未來，那就沒有價值了，接下來我們可能要證明說為什么是現(xiàn)在。
我覺得第一個原則是技術，第一個因素是技術，核心的原因是我們可以看一下，我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)使得一些原來小眾但是他們有相同想法的人聚集起來去干成一些事情，而這些事情今天已經足夠改變這個世界。比如說開源，今天有將近90%的互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的軟件都是開源項目，而且越來越多是開源項目。這在之前是不可能的，這就是一種聚集效應。我們今天去想一想，我們要去做這樣一個操作系統(tǒng)，我們要有多少的管理，我們要有多少的測試人員，我們要有多少的設計。但是他們都在做，他們都做得很好，我并不是說他們沒有設計，而是說它不是一個中心化的架構。
第二個方面是市場，基本上在前半個世紀我們證明了自由經濟或者市場經濟的去中心化的方式是有它的效率優(yōu)勢的。
第三點，以自由經濟為代表的美國在金融上絕對是一個中心化的管理，但是在2008年的時候隨著他的金融危機，使得中心化的金融體系開始坍塌。而同時在這一年出現(xiàn)了一件事情，就是比特幣，很奇妙就是在這一年，比特幣就是2008年出來的，2009年開始說有人把它變成一個可以買披薩餅的故事，所以說發(fā)生在今天。
我們接下來會面臨一些什么樣的問題呢?我現(xiàn)在講一下所有實現(xiàn)的這些東西在今天都已經發(fā)生，今天大家可能在談區(qū)塊鏈的時候會談一堆炒幣的事情，很多很多的細節(jié)、很多很多的故事、很多的技術方案和流派，大家都在想。但是我們能不能這樣去想一個問題，如果說我要去看區(qū)塊鏈這個東西，我要用一個詞去描述它，我怎么去做。如果說你問我對區(qū)塊鏈有一個描述，用一個詞我就會說“貨幣”，千萬不要跟區(qū)塊鏈談技術，區(qū)塊鏈本身是一個上千年的技術。它就是拿一張紙寫著每個賬簿一塊一塊的記，然后每個賬簿前面有前一個賬簿的縮影校驗，僅此而已，這個東西不復雜，就像以前寫一個頁簽，它就是一頁一頁的，中間撕掉一頁不行，只是現(xiàn)在做得更高級了，還可以對它進行校驗，所以它不是一個特別先進的技術。
區(qū)塊鏈做的第二件事情是共識，坦率來說它就是讓你不能造假，而且新上來的東西是大多數(shù)人認同的，就是這么一個簡單的邏輯。那么區(qū)塊鏈能干嗎呢?我大概從三年前為了做小白這個項目，因為小白這個項目我等會講具體項目的時候會再分解。我一直認為做醫(yī)療是一個極其悲摧的事情，而且是一個極其高強類的企業(yè)，它的壁壘實在是太高了，用所有現(xiàn)行的方式絕對搞不定，因為BAT都實現(xiàn)這么多年了，所以我一直在探索更新的方式。三年前我覺得區(qū)塊鏈這個東西不錯，我們能不能拿來用，我跟了那么多年，包括去年我們一幫哥們現(xiàn)在中國各大的區(qū)塊鏈公司、幣的公司讓我做，他們幫我做ICO，做了一半，但是我還是停下來了。
我需要回答這幾個問題，區(qū)塊鏈到底能干嘛，它的核心是什么。我今天給大家很明確的說，在未來5年的范圍之內，它最核心的就是干一件事情，發(fā)數(shù)字貨幣或者我們稱為數(shù)字資產，它就是干這件事情的。至于說把區(qū)塊鏈的數(shù)據(jù)、把其它領域的數(shù)據(jù)放在區(qū)塊鏈上的故事不太靠譜，大家去想一想，今天一個以太坊的全網(wǎng)數(shù)據(jù)不到幾個G，最多能放一個摘要，我們稱為哈希的東西，這有什么用呢?它只能證明這個數(shù)據(jù)沒有被改掉。我們不要談技術，今天所有在發(fā)行的公有鏈的技術大同小異，今天可能有幾百種公鏈了。
幾百種公鏈是什么意思呢?舉個例子來說，現(xiàn)在有幾百個操作系統(tǒng)，未來你認為有幾個操作系統(tǒng)能活下來，反正我看到的只有幾種。但是區(qū)塊鏈今天能干的事情就是發(fā)行數(shù)字資產、通證或者貨幣。區(qū)塊鏈下面很重要的一件事情，能把一件事情做好，就是去中心化的交易，今天還在做，這個是最近可能能實現(xiàn)做好的一個領域。所以區(qū)塊鏈就是這么簡單，對大家來說要用它就是這種用法。
但是另外一點，區(qū)塊鏈是一種思想。其實區(qū)塊鏈最核心的思想是說我們要期望去建立創(chuàng)建一種獎勵模型。其實我們人類很有趣，我們在做事情的時候，你會發(fā)現(xiàn)如果我們把對面的路挖開、刨開再埋起來，讓一個人去干，這是一個很無聊的事情，但是你給他錢、給他貨幣，他就會去干，這就是人類偉大的地方，這就是獎勵機制。所以區(qū)塊鏈的核心是獎勵機制的設計，這是未來最主要的方式，而獎勵的手段可以是通證。
我給大家舉個例子，我們知道在知識的算法里，在知識的定價和變現(xiàn)里，其實這是挺麻煩的，就是寫文章，變現(xiàn)和定價是很麻煩的事情。有的人設計了這種算法，大家注意聽，不太復雜。A寫了一篇文章，這個時候放出來，B投了他一塊錢，第三個人再打賞一塊錢的時候，這個錢分成兩半給A和B，以此類推，再到第四個人。你會發(fā)現(xiàn)第一個投資的人、第一個打賞的人，他在有4個人打賞的情況下，他已經開始賺錢了。這是最近最新的或者說區(qū)塊鏈做得最多的一個叫做打賞機制的設計，你會發(fā)現(xiàn)它把一種知識的變現(xiàn)和定價變成了一種投資行為，進而使得參與投資的人對這件事情進行有價值的思考，并且因為這種有價值的思考而有可能得到收益。所以跟大家說，區(qū)塊鏈最核心的是思維方式。
這是給大家看的一個角度，這是某個人提的一個觀點。什么意思呢?我們知道，貨幣它的錨定物是黃金，一開始貴金屬是黃金，作為錨定物之后一定和黃金是要脫鉤的，這就開始走了這一段路，是不是可以拿貨幣作為錨定物再發(fā)行其它的呢?是的，接下來就開始發(fā)行信用，這個金融又做了一個另外的巨大的擴張，至少100倍，而今天的一種做法是拿這個信用再作為錨定物發(fā)行Token。這是一個人的觀點，至少在今天的現(xiàn)象中，我們可以這樣說，它不一定對，但是給我們一種視角。
如果說去中心化是未來的主流，我們什么人會最有機會?坦率地說我覺得是要改變我們的認知，或者說我認為更大的程度上是在認知上應該做很大的變化，認知上是“光腳的”。范總上次讓我來做一個演講，讓我跟CIO們說，我會說一些比較過激的話，最重要的一點你們是穿著鞋的，你們有很強的固定思維，你們有非常成功的思維邏輯，但是未來可能會被挑戰(zhàn)。如果說剛才那個世界變成了去中心化的，那么很多的思維方式都要改。你要相信“塵微”會變成“成為”，你要關注那些最小的最原始的東西。這是我的看法。
那么你能做什么呢?第一條我覺得有點佛學的味道，我不知道我能不能做，但是我從2012年把以前做通訊的公司出讓以后，我就在圖書館一直待著，我的工作地點就是上海浦東圖書館，到今天6年了，我在2012年的時候重點干的就是人工智能的深度學習，那個時候就去上課。2014年的時候我開始做小白，那是我被逼著，因為我不可能用傳統(tǒng)的方式去做小白這件事情、醫(yī)療這件事情，我才會今天去思考這樣的一些事情、去接觸這樣的一些新的東西，但是這個過程真的需要把我原來很多成功的經驗給拋掉。
在這一塊上面，我不是很難看好每一位能做這個“斷、舍、離”，但是有一點，在今天這樣一個巨變的社會，希望你們給你們的孩子建立去中心化思想。也許你不能理解，但是讓他去做。因為真的這個世界變化太快了，而且這種變化我們今天才是加速度的啟動階段。所以說，今天早上段總說了數(shù)聯(lián)網(wǎng)的時代，接下來這個時代會有多快呢，真正這個時代一旦開始了，速度巨大。所以我們根本就沒有什么隱私的事情，反正我們可以騙自己有隱私，所有人都把我們監(jiān)控起來了。
講了這么多理論上的事情，我來講講我們做的實踐，所有理論都要落地，講講我做醫(yī)療。我當時得病，然后我覺得人工智能一定是未來做醫(yī)療最牛逼的技術，那我們干啊，一看全世界沒幾個人干，2014年哦，我查了全世界所有的網(wǎng)站，用AI看片子的只有一家創(chuàng)業(yè)公司的三個數(shù)學家以新聞的形式出現(xiàn)，這家公司現(xiàn)在很牛逼。沒有，我一看那我們可以干啊，對不對，這么多人不干，醫(yī)療那么多人，反正我們閑著又是閑著，天天坐在圖書館里面。好，我們就開始干。一干，不對啊，為什么不對呢?我根本拿不到數(shù)據(jù)。
有兩個問題，第一個是根本不給你，那個壁壘之深我就不說了，醫(yī)療的事情當你進去的時候，那就是罄竹難書，我們就不談了，這個就不深入談了，基本上沒法談。因為我到國家衛(wèi)計委，他們那個部門說，我們要把下面的片子拿過來，我們讓用戶直接給我們寄，我的個天，直接給他寄。沒數(shù)據(jù)，我說我們是不是可以從一些小的地方想辦法，但是我發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)質量之差讓人驚詫，基本上要給你寫的那些主數(shù)是天馬行空、男女不分，質量之差，當然現(xiàn)在有點改善。第三點是它都是片段的，沒有一個連續(xù)的數(shù)據(jù)，所以當我要干這件事情的時候，后來我發(fā)現(xiàn)這根本不是技術上的問題，更不是我找關系和資源能解決的問題。你們今天看BAT誰不對醫(yī)療這個領域垂涎三尺投了多少錢，它也絕不是一個資源能解決的問題。
但是人工智能發(fā)展到現(xiàn)在的算法，它連棋都算了，它真的學不會嗎?算法一點問題都沒有，現(xiàn)在的算法分分鐘搞定，數(shù)據(jù)在哪兒?沒有，那個片子最多的上萬張。我們做大數(shù)據(jù)的都知道，上萬個樣本能做成什么事，上萬個樣本已經比黃金還貴了，要專家去標注。但是在實際使用過程中，基本上都是專家的學生去標注。我們干不了這事啊，接下來我們第一是閑著，第二是我們發(fā)現(xiàn)這個世界真的有一些新的東西在產生、一些新的醫(yī)療在產生，我們能不能去嘗試呢?可以，我們就選用新的方式，接下來是兩個方面，第一個是找人，第二個是怎么干。
所以我們?yōu)榇私o自己定了一個要求，因為說實話，我可能之前所做的公司自己的管理能力也比較差，成天給員工做building、做洗腦，挺累的，我們有沒有全新的方式做這個事情。所以接下來就做了兩個方面去中心化，第一是產品去中心化，第二是組織結構去中心化，我今天先講組織結構的去中心化。
我剛才在最開始的時候說了，我認為改變這個世界有三個東西，第一個是AI，大家都已經知道了，這不用說了，當然插一句，AI現(xiàn)在已經成為傳統(tǒng)產業(yè)了，基本上沒有太大創(chuàng)業(yè)的機會，因為全世界所有的公司、所有的大佬、所有的政府、所有的研究機關都說它很重要，要投入大資金，那誰能創(chuàng)業(yè)呢?第二個是區(qū)塊鏈，剛才已經說了，去中心化。第三個是眾包，早上有嘉賓說到人力資源靈活用工，但是今天很多人上班真的需要每天要去那兒嗎?我們真的需要去擠地鐵嗎?我們是不是有一種可能性說我按照我的需要，我去一些組織上參與呢?好，我開始嘗試這種方式。
基本上在國內眾包領域主流的網(wǎng)站，我可能都是他們最重度的用戶，也就是說我2000元請了一個百度的后臺架構師幫我設計一個方案，2天幫我搞定了。然后我發(fā)現(xiàn)我可以跟一流的公司打交道、一流的人才打交道了，我不知道在座的CIO是怎么找人的，反正我覺得我一個創(chuàng)業(yè)型的公司，我要去跟別人談，我要去做這樣一件事情，你來吧，大家的摩擦成本太高了，什么時候他同意來我都不知道。關鍵是他不見我，我連他的簡歷都拿不到。但是我們通過眾包的方式，他們愿意嘗試一種新的方式，而這群人水平都很高。所以我們開始嘗試眾包的方式，眾包的方式不是那么簡單的，非常難做。我要專業(yè)，我要懂，我要把它拆出去再包出去。
后來想了一種辦法，找了一群人來幫我們拆，但是后來發(fā)現(xiàn)還是有很多很多的問題。其實眾包這個東西“包”字本身就會局限在我們只能包，所以我后來覺得，我們一定要往下再走一步，就是讓每個參與者他們能來想，而他的想符合他的商業(yè)利益。也就是說，他覺得該做什么，他提出來，然后他去做。所以說，我們就實現(xiàn)了一個叫“眾和體系”，我們希望很和睦的合作，你們來參與。我給他們所說的另外一個話叫做，你們叫“無風險創(chuàng)業(yè)”因為我付你所有的工資在我這個地方。我們形成一套ICP流程，在這個ICP流程里面核心有三點：第一，我們所有的流程全部放在上面，所有的工作都是以獎勵為核心的，所有獎勵自己提，沒有那么多談判的過程，最后我只管一點，在整個組織中我永遠淘汰效率最低的人。這就行了，這就是我們設計的一個人力的組織模型。
我不知道未來是不是能一馬平川，但是至少現(xiàn)在我們在往前走，接下來你們可能可以看到我們的產品。我們后臺做了架構，我們用了基本上所有的主流技術，我們要創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新和醫(yī)療這個事情的突破，這是組織結構的創(chuàng)新。這個鏈接可以看到我們在上面所有所做的事情，我們都是公開的，歡迎大家看一下，也歡迎大家跟我們討論。
這是組織結構去中心化，我們做這件事情是希望吸引最高端的人才來做這件事情，我要去找，傳統(tǒng)的方式找不到或者說很難，成本非常高。如果我們找不到數(shù)據(jù)，我們怎么辦呢，我們想一個什么辦法做這個事情呢?我的想法是用大眾的數(shù)據(jù)服務大眾，這句話有點類似于大眾點評的思維方式，也就是說他實際上用了用戶的信用去評價商戶，再把評價數(shù)據(jù)回饋到用戶。我覺得天經地義，每個人都有權利去發(fā)聲音，以自己的權利去發(fā)聲音，為什么沒有這個一個東西呢?舉個例子來說，每個人都在吃藥，吃完這個藥之后你可不可以告訴我行不行，有沒有拉肚子等等，如果有不就變成大眾點評嗎?天經地義有這個東西，但是我們現(xiàn)在沒有這個東西，為什么沒有呢?水太深。
在這個基礎上，我們能怎么做呢?這是一個非常難做的事情，也就是說這句話對我來說它是在天上的，我怎么能讓它落地。于是我大概花了一年半的時間去做產品設計，就是畫圓形圖，怎么跟用戶打交道，根本不先考慮后端的AI，用戶怎么把這些數(shù)據(jù)給你集中起來。這個事情我大概花了一年半，基本上看了世界上所有APP Top100的，天天看，看了醫(yī)療類比較著名的網(wǎng)站，包括看他們的標準，一年半干產品，就寫了一個產品需求設計出來。
但是在這個過程中，我們又不斷地迭代、不斷地往前走，到今天我們找到兩個辦法。第一個，我們希望我們給你做健康日志，大家所有有腦子的人、所有有技術的人，一上來說數(shù)據(jù)的收集最好不要讓用戶參與，最好是用傳感器，最好是用穿戴設備，這個所有人都是這樣想的。但是有一個問題，這個數(shù)據(jù)太少了。第二個問題是每個人在你生病的過程中，我們且不講生病，你的健康感受過程中，這個感受型數(shù)據(jù)是任何傳感器都做不到的，也是今天所有醫(yī)院都做不到的。但是這個東西是將來標注你所有醫(yī)學數(shù)據(jù)的標簽。
說得簡單一點，就是你感冒了，你頭疼，然后吃了A這個藥，你不頭疼了。那么這就是變成了一個數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)說這個藥治療有效，這就是標注，你的癥狀就決定了最后對這個數(shù)據(jù)、這個癥狀、這個歷史做了一個標注。比如說我腰椎間盤突出，我是2014年得的，我沒有做手術，但是我打羽毛球。當時我對片子做了一個事實上的標注，相當于不用做手術仍然過得很好。注意，醫(yī)療的數(shù)據(jù)標注是比金子還貴的，所以這就叫自動化的標注，我們稱為健康日志。
第二個，健康成就。我們今天來做一件事情，我們在每一個身體變化的過程或者生病的過程，我們希望說你治好以后，你能不能分享出來。你想一想有多少的三甲醫(yī)院的病例、案例，實際上對別人是有價值的，但是我們要以一種知識的形式去總結，這里面坑就大了，涉及到專家系統(tǒng)、涉及到誰來做、涉及到怎么匹配、對接。今天好了，我們就做成一個健康日志，健康成就，它不需要跟專家對接，不需要評審，因為這是他事實產生的。對你來說，你就是一種成就。
大家可以看一下，這就是我們的一個健康日志，右邊就是健康日志。這是一個實際的案例，這是我到上海華三醫(yī)院去看病，我的小腿肌肉打羽毛球拉傷，我用這個東西記錄我的身體狀況。你看一下，我第二天在這個地方講我的感受的時候，他幫我留了一個言，真實的人、真實的故事，沒有一分錢找他推廣，只是我在看病。所以這個健康日志就是我們每一天身體的變化，你們可以去用。這個是總體的一個變化，這就是一個健康成就。
其實這是我們現(xiàn)在的嘗試，我們做了什么呢?沒有做什么，就做了兩個很簡單的功能。但是我們做了另外一件事情，就是我們讓每一個人你們的記錄后面有人在看，我們用獎勵的模型、以眾包的方式，招募所有專業(yè)的醫(yī)生，針對你指導你去做健康日志，讓你去記錄你身體的變化。所以我們的工作很簡單，它不是專家，我們這里沒有專家，你的數(shù)據(jù)是專家，當數(shù)據(jù)多的時候，我會告訴你說有100個人癌癥化療90%都死得快。我今天說不了這句話，但是我會告訴你，有人幫著你在梳理你記錄你的身體，我們就做這么簡單的一件事情。而且我們的響應速度會很快，這是我們后面設計的一套模型，后面我會用區(qū)塊鏈的方式、用獎勵模型的方式去記錄。
這就是我們Token的一個設計，其實我們知道對一件事情來說核心大概有三個方面，第一個方面叫做資本，第二個方面叫做人才，第三個方面叫做用戶。當我們在看這件事情的時候，假設我們用一個通證的方式去設計這套獎勵機制的時候，我們會不會發(fā)現(xiàn)說我們未來不是在做商業(yè)設計，我們是在做協(xié)同設計，什么意思呢?也就是說，
其實你們會發(fā)現(xiàn)，我們的用戶他會貢獻數(shù)據(jù)，他貢獻數(shù)據(jù)是不是應該給錢呢?今天早上段總專門講了這個事情，數(shù)據(jù)是要給錢的，好，我這就給了。從Token就直接變現(xiàn)給用戶了，用戶得到某種數(shù)據(jù)反饋型的服務，他是不是應該給錢呢?當然。他要給別人的數(shù)據(jù)是不是要給錢呢?當然。比如說我們兩患了同樣的一個病，有一個哥們治好了，我去看看他的日志是不是特別棒，那你應該給錢，這就變成流通了。
這是區(qū)塊鏈的精髓所在，我們要設計一套讓他們互動、讓所有人參與的一種協(xié)作方式，這里面沒有誰是客戶，誰都是客戶，比如說我們的開發(fā)者，他就是一個既是乙方、也是甲方。他要收錢是乙方，他要做好，他收錢。同時他還要付出，別人給他錢，因為他做的東西做得好了，別人會通過Token獎勵他。剛才那個同學，不好意思，我總是用同學的概念，因為我的圈子都在做互聯(lián)網(wǎng)的，我都50歲了，大家都叫我同學。其實在我們這個地方很扁平，只有一層，所有人都在一個規(guī)則上運轉，所有人都會得到他們相應的報酬和獎勵。所以未來整個區(qū)塊鏈的核心、整個去中心化的核心是設計一套符合人性、符合每個人利益關聯(lián)的簡單的獎勵模型。協(xié)作模式、獎勵模型。
最后我想說一下，在未來的世界里面，你們都是我們的貢獻者，隨時都參加。小白也期待、也希望你們每個人給小白出主意，因為你們都是你們領域里的專家。最后我想說一句話，叫“眾的世界，一起前行”，下面這句話是一首歌里面的一句話。謝謝!
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