一、洞察沖破價值創(chuàng)造邊界的力量

你結(jié)構(gòu)性增長了嗎?

這個話題近期被越來越多次被提到，無論大小企業(yè)，身處何方。它應(yīng)當(dāng)作何解讀?

結(jié)構(gòu)性增長，被認(rèn)為是不同于一般的自然增長，而是大幅度地超越一般行業(yè)平均增長率的突破性增長。如產(chǎn)業(yè)升級，體現(xiàn)為：企業(yè)所在的行業(yè)平均增長率為個位數(shù)時，其結(jié)構(gòu)性增長的期盼就是兩位數(shù)增長;企業(yè)所在的行業(yè)平均增長率為兩位數(shù)時，其結(jié)構(gòu)性增長的期盼是成倍數(shù)的指數(shù)型增長。而構(gòu)成結(jié)構(gòu)性增長頗具挑戰(zhàn)，能夠持續(xù)突多次破天花板實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的企業(yè)則更為之甚少。

事實上，邁克爾·波特的競爭理論對此也早有論述，無論企業(yè)選取什么競爭策略，高端市場還是低端市場，差異化競爭的戰(zhàn)略或是低成本的戰(zhàn)略，你將發(fā)現(xiàn)在這個行業(yè)中，每個企業(yè)的價值創(chuàng)造水平似乎是有邊界的，即價值創(chuàng)造平原。

單純的“戰(zhàn)略聚焦”四字，無法讓處于困局中的企業(yè)家們的心中疑惑釋然。

聚焦是否等于放棄未來的機會?到底當(dāng)前增長的路徑如何選擇才能真正壯大?

結(jié)構(gòu)性增長的觸動扳機是因企業(yè)基因而異的，而且是天時地利人和的結(jié)果。能夠前瞻規(guī)劃發(fā)展路徑，但同時也能放開心境，欣賞并擁抱發(fā)展路徑中的突變驚喜，才能有機會真正找到和突破增長平原。不過，欣賞途中隨機精彩風(fēng)景的背后是對旅者生存與應(yīng)變實力的深層次挑戰(zhàn)。

我們的研究和實踐均發(fā)現(xiàn)：主動地引領(lǐng)性布局、結(jié)構(gòu)性增長的蓄力是優(yōu)秀企業(yè)的共同點，它包括在商業(yè)模式、管理模式、人才模式上的持續(xù)探索、思考、決策。

二、面對增長的旅途，CEO如何抉擇

當(dāng)你帶領(lǐng)的企業(yè)從一個業(yè)務(wù)跨入到多元業(yè)務(wù)的征程時，你如何選擇路徑、把握節(jié)奏，直接決定了你能否實現(xiàn)價值平原跨越，升級成功。

每個誘惑，如何取舍;每個路口，如何抉擇?它需要企業(yè)家和業(yè)務(wù)高管們有清醒的“價值創(chuàng)造邊界”綜合意識(預(yù)判、洞察、內(nèi)省與行動機制)。我們的研究與實踐發(fā)現(xiàn)他們少了這種“邊界意識”。

在路上的企業(yè)家一旦進(jìn)入“新型”業(yè)務(wù)機會就遭遇了不上不下的尷尬，使得新業(yè)務(wù)的嘗試“就像婚姻里的圍城，外面的人想進(jìn)去，進(jìn)去的人想出來”，結(jié)果是投資失敗，錯過早發(fā)時機。

企業(yè)總是在不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略與模式，以突破所在的價值創(chuàng)造邊界。但我們也能看到：基于戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯思考不同，無論選擇何種戰(zhàn)略，都似乎存在著自己難以突破的界限，而這背后意味著選擇了“模式、戰(zhàn)略、組織”的模式，意味著有著突破不同的發(fā)展空間價值邊界的力量。

企業(yè)在價值創(chuàng)造邊界上的停滯與挑戰(zhàn)應(yīng)對——未來已來，你來不來?整個商業(yè)世界的競爭中，企業(yè)家在企業(yè)成長初期，面對的是一個競爭的市場，“天下沒有新東西”，即使是BAT的創(chuàng)始團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)時，也同時有無數(shù)個同類業(yè)務(wù)在做。

你的前期成長不過是基于企業(yè)創(chuàng)始人的資源和風(fēng)格偏好，選擇了可能致勝的一個細(xì)分縫隙市場，而且因為你集全身之力呈現(xiàn)出細(xì)分差異化和獨特性，贏得了客戶信任，業(yè)務(wù)開始增長，正如我們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司以“極致產(chǎn)品”為口號。

不過隨著業(yè)務(wù)量開始增加，你的細(xì)分優(yōu)勢很難在更大范圍內(nèi)擴散無論是跨地域，跨線上到線下，跨品類，尤其在今天的VUCA時代，你樂享的細(xì)分優(yōu)勢好景不長，就開始受到威脅。

此時的你會逐漸發(fā)現(xiàn)在一個細(xì)分市場的成長逐漸地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利規(guī)模小，規(guī)模大利潤薄”，這個尷尬時時挑戰(zhàn)著你的業(yè)務(wù)經(jīng)營智慧與關(guān)鍵資源把控水平，讓剛剛放下心來的CEO們又開始夜不能寐。

這是大多數(shù)企業(yè)成長面對的第一道坎，突破起來非常難。除非你找到了一條路，殺破重圍，做到了超出一般行業(yè)水準(zhǔn)的盈利能力，才有機會得到真正的規(guī)模放大機會，而贏得另一維度層次的優(yōu)勢。

而可怕的是，當(dāng)這個模糊的機會來臨時，企業(yè)往往很難把握，分不清是雜音還是機會，結(jié)果或者掉入多元化的陷阱，死于資源能力鏈條斷裂，或者止步不前陶醉在原有優(yōu)勢區(qū)域難以自拔，慢慢死于環(huán)境突變后的緩死。

我們發(fā)現(xiàn)這個處于坎兒上的企業(yè)普遍面臨一個管理盲點：高管們還在用熟知的慣性思維做新業(yè)務(wù)發(fā)展的投入決策，等于蒙著眼睛沖入未知的原始叢林，沖入了方知豺狼虎豹四伏，但卻欲罷不能。

此時的企業(yè)最大的風(fēng)險在于洞察力的機制缺失，對外界的洞察力，對自身的洞察力。創(chuàng)始的CEO往往在商業(yè)的洞察力上超出一般管理者，他們有著天生的商業(yè)敏銳度。

但是在不熟悉的領(lǐng)域里，往往被曾經(jīng)成功的經(jīng)歷和經(jīng)驗迷惑，加之整個業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊并不具備這種天生的敏銳度，因此整個組織就陷入了可怕的泥潭。

業(yè)務(wù)突破模型Break Through Model

對大多數(shù)的企業(yè)而言，一個業(yè)務(wù)自然成長至行業(yè)領(lǐng)先者，往往需要花5年甚至10年更長的時間。這個時間內(nèi)，企業(yè)逐漸形成了在這個領(lǐng)域上的全鏈條能力，從前端的合作資源、客戶處理能力、產(chǎn)品設(shè)計及交付能力、供應(yīng)鏈的能力，構(gòu)成一個整體業(yè)務(wù)支撐能力。

但當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備跨入到一個新的領(lǐng)域時，它往往期望在6個月內(nèi)迅速構(gòu)建一個曾經(jīng)用6年的時間構(gòu)建的組織能力。

殊不知，一直在奔跑的企業(yè)尚沒有真正構(gòu)建一個可復(fù)制和優(yōu)化的組織管理機制，如何達(dá)成此非常之戰(zhàn)?商業(yè)模式的構(gòu)建能力，組織能力的構(gòu)建能力和人才生態(tài)的構(gòu)建能力，無一不在挑戰(zhàn)著整個組織。

此時的企業(yè)內(nèi)大多數(shù)的高管團(tuán)隊仍然是大業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，而非戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)，并且陶醉于直接面對業(yè)務(wù)拼殺帶來的成就感。

表面上是沒有“時間”和“意識”來構(gòu)建和梳理戰(zhàn)略模式效能與組織能力，包括構(gòu)建模式構(gòu)建與戰(zhàn)略落地的一整套管理機制，沒有真正實現(xiàn)從“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”變成“組織領(lǐng)導(dǎo)”的跨越。

企業(yè)內(nèi)部機制和企業(yè)的高層管理者本人都沒有完成這個物理和心理跨越。我們發(fā)現(xiàn)，這種狀態(tài)的企業(yè)往往在走入新業(yè)務(wù)時容易折戟而亡。

走入新業(yè)務(wù)前需要為新業(yè)務(wù)構(gòu)建一整套戰(zhàn)略思考及落地的機制。

三、價值邊界突破的節(jié)奏把握與6條叢林生存法則

企業(yè)的突破性成長是對某個價值創(chuàng)造邊界天花板的突破，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造邊界空間漂移。

隨著不確定的經(jīng)濟常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的技術(shù)突破，以及更加廣泛的全球化，今天的企業(yè)環(huán)境已經(jīng)超越從前的想象，一個企業(yè)就是一個企業(yè)內(nèi)外的生態(tài)系統(tǒng)，一個行業(yè)是一個生態(tài)圈，一個產(chǎn)業(yè)是一個三體的生態(tài)空間。

你進(jìn)入的生態(tài)圈不同，可能有機生長和延伸的規(guī)模空間和繁衍速度不同，如同沙漠上的綠洲與熱帶雨林的差異;但生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展機制不同，有機生長有否，你參與互聯(lián)有機生產(chǎn)的能力不同，則可能導(dǎo)致一個繁茂的熱帶雨林變成植被被侵蝕的鹽堿地。

因此一個企業(yè)進(jìn)入什么，如何進(jìn)入，如何連接，如何儲備，如何生長就不是孤立的考量。以下六大法則，逐次升級，難度不斷增長。

價值邊界突破的叢林生存法則1——行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域上的廣度差異

上下游企業(yè)形成一個行業(yè)鏈條。鏈條上的每類企業(yè)的盈利空間不同，其贏得競爭的細(xì)分領(lǐng)域成功要素也是不同的。

每個關(guān)鍵競爭的要素點諧振形成一種有機的結(jié)構(gòu)時，則形成了異化競爭力(廣度差異)，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶鎖定、供應(yīng)鏈平臺的三點高地形成一個領(lǐng)先差異組合時，則形成了一種價值創(chuàng)造能力。

價值邊界突破的叢林生存法則2——邊界突破的管理技術(shù)革命

廣度差異背后的能力組合不斷優(yōu)化時，該企業(yè)在此價值創(chuàng)造的空間則更有競爭力，并且有可能在這個空間內(nèi)成為領(lǐng)先企業(yè)，其經(jīng)營的盈利能力水平將高于其他競爭對手。

當(dāng)支撐其高盈利水平的關(guān)鍵要素能夠被復(fù)制，或能夠支配更大規(guī)模的資產(chǎn)時，其跨越企業(yè)價值創(chuàng)造空間的可能性便會產(chǎn)生。

如豐田的精益生產(chǎn)模式突破使得豐田在很多細(xì)分產(chǎn)品市場的價值實現(xiàn)能力超出競爭者，實現(xiàn)價值邊界的整體突破。但如果是通過資本并購簡單實現(xiàn)資產(chǎn)的組合，而沒有盈利水平的突破，則很難做到真正的價值邊界突破，如通用汽車。

邊界突破的技術(shù)革命形成規(guī)模資產(chǎn)撬動的能力

價值邊界突破叢林生存法則3——微笑曲線

企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)/產(chǎn)業(yè)類型不同，行業(yè)盈利能力水平不同，可以延展的空間也不同，就像不同科目的生物鏈，他們的生存和演化的平均能力是不同的。

行業(yè)鏈條上的微笑曲線的兩端物種的價值創(chuàng)造能力相對更強。

企業(yè)希望能夠向微笑曲線的兩端轉(zhuǎn)移，但這種轉(zhuǎn)移往往非常有挑戰(zhàn)，往往是很難實現(xiàn)的。它需要更大更有實力的投資保證為其在新領(lǐng)域上、新資源技術(shù)，或是新創(chuàng)意品牌的蓄力來買時間。

一個集團(tuán)型企業(yè)往往希望在一個點上的極速致勝實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位之后，借助集團(tuán)的資本優(yōu)勢構(gòu)建兩端的業(yè)務(wù)版圖，但風(fēng)險和挑戰(zhàn)很大。

因為新的行業(yè)企業(yè)不是自然形成，其多元組合后的競爭力往往應(yīng)該是資本配置的優(yōu)勢而非“盈利能力+資本能力”的雙優(yōu)。缺乏雙優(yōu)能力的價值邊界的突破的狀態(tài)只能短期領(lǐng)先的，而未來再次跨越的潛力不足。

價值邊界突破的叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤

今天當(dāng)行業(yè)專業(yè)化分工越來越細(xì)，硬件越來越智能，軟件數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)云化之后，行業(yè)間的鏈條邊界越來越模糊，行業(yè)的概念已經(jīng)逐漸過渡到了產(chǎn)業(yè)生態(tài)的概念。

當(dāng)較低級價值創(chuàng)造邊界企業(yè)期望打破天花板跨入更高級的行業(yè)系統(tǒng)時，往往需要借助一根藤來實踐突破，這根藤能夠纏繞生態(tài)結(jié)構(gòu)中的大樹來建構(gòu)另外一個系統(tǒng)的生態(tài)能力。

也正如熱帶雨林中的灌木要呼吸森林頂端的空氣和陽光，需要用藤來纏繞大樹來實現(xiàn)。

企業(yè)也如此，這根藤有可能是技術(shù)應(yīng)用鏈接或管理技術(shù)的突破。但是，藤的纏繞并不能夠真正實現(xiàn)下層級企業(yè)在新的價值創(chuàng)造空間的生存能力，它需要以此為基點構(gòu)建系列關(guān)鍵要素的生長組合，才能夠真正實現(xiàn)價值邊界突破，成為更高級的生物系統(tǒng)。藤跨越后是制造這種生長能力，是商業(yè)模式構(gòu)建、組織模式構(gòu)建和開放性的人才生態(tài)構(gòu)建的諧振。

這種突破性的生長需要耗費巨大的能量，它的成功往往是適宜的溫度、濕度和土壤營養(yǎng)的環(huán)境因素的綜合支撐。有時，一場春雨或一場臺風(fēng)，往往創(chuàng)造了這種新氣候的誕生和改變。但春雨或臺風(fēng)是有時間窗口的。

因此，企業(yè)的跨越邊界的漂移之前必須有足夠積蓄能量，一旦啟動就必須是以鼓點節(jié)奏完成，否則風(fēng)口氣候過后尚未形成競爭優(yōu)勢點，則不足以支撐跨界的漂移。

因此很多企業(yè)家也在不斷拷問自己，業(yè)績沒有明顯突破時候，我們?yōu)槲磥淼谋l(fā)積蓄了什么?

價值邊界突破的叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越

技術(shù)+商業(yè)模式的突破在新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)中有可能幫助企業(yè)跨越價值創(chuàng)造邊界的層次。但是，商業(yè)模式的突破是對舊有生態(tài)的破壞或建立一個新生態(tài)。

這個構(gòu)建有時是突破性的，贏得市場的認(rèn)可也一定是需要時間的，必須贏得看好其未來市值增長的投資者的關(guān)注和認(rèn)同，才能有更充分的時間來實現(xiàn)快速的生態(tài)構(gòu)建能力。

那就需要企業(yè)者更熟悉資本市場的規(guī)則，增強對未來行業(yè)有話語權(quán)的能力(包括規(guī)模影響力、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影響力、生態(tài)結(jié)構(gòu)中的影響力)，如騰訊、華為等。

而汽車領(lǐng)域的特斯拉被稱為有可能是第四次革命，但關(guān)鍵在于它的規(guī)?；鷳B(tài)建構(gòu)能力。當(dāng)企業(yè)尚不具備生態(tài)結(jié)構(gòu)中的話語權(quán)身份之時，你需要跟隨大玩家，一起創(chuàng)新，一起構(gòu)建生態(tài)，以分享未來生態(tài)的溢價利益機會。

與此同時，要構(gòu)建機會背后的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的落地系統(tǒng)，以此撬動和構(gòu)建下面四維度的VUCA時代的組織能力探索與跨越。其核心的核心是促動CEO及高管團(tuán)隊伴隨企業(yè)的成長而實現(xiàn)真正的成長。

價值邊界突破的叢林生存法則6——憑商業(yè)模式創(chuàng)新突破的風(fēng)險

新的商業(yè)模式的物種出現(xiàn)也可能會跨界打劫，出現(xiàn)在更高價值空間的邊界上。但新的商業(yè)模式借助風(fēng)口期的資本助力形成生態(tài)能力的過程中，也存在巨大風(fēng)險的考驗。

如果其未能構(gòu)建其核心技術(shù)或管理技術(shù)優(yōu)勢，則再次突破邊界的可能性不大，甚至有致命風(fēng)險。就像樂視賈老板的故事那樣，再好的理念如果沒有組織能力、人才生態(tài)的支撐與錘煉，也會成為空中童話。

……

最喜歡的一句描述企業(yè)生長的一句話，送給CEO們。

我們置身于成功與失敗都以10倍速進(jìn)行的時代。——Andy Grove

在這樣一個混亂與變化加速出現(xiàn)的時代，機會不斷涌現(xiàn)，卻又瞬間消失。競爭對手、科技、顧客面、供應(yīng)面、協(xié)力產(chǎn)業(yè)，乃至于有關(guān)的規(guī)范制度的轉(zhuǎn)變，已帶來一個10倍速時代。我們必須學(xué)會尋找“策略轉(zhuǎn)折”點。