在充滿變數(shù)和商機(jī)全球化為特點(diǎn)的商業(yè)環(huán)境中，公司的成功依賴于對不可預(yù)知事件和風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。今天，面對這一挑戰(zhàn)的四大企業(yè)首席高管將泛企業(yè)整合和協(xié)作視為業(yè)務(wù)增長的重要驅(qū)動因素。這些最高層的企業(yè)管理人員不是被動等待變化再做出反應(yīng)，他們另有計(jì)劃。　　

如果您是一位CIO，那么您的基本職責(zé)就是使企業(yè)能夠適應(yīng)各種變化。市場和技術(shù)變化會影響您工作中的方方面面，要求CIO提供新功能來支持業(yè)務(wù)模式變革的呼聲也越來越迫切。而且，隨著CIO的角色繼續(xù)由內(nèi)部技術(shù)專家向戰(zhàn)略決策者的方向演進(jìn)，同僚將視您為推動公司變革的促進(jìn)者。很顯然，現(xiàn)在企業(yè)對IT 部門的期望從未如此之高，企業(yè)中也沒有其他部門能夠更好地支持業(yè)務(wù)變革。另外，您也是“未來的企業(yè)”最重要的打造者之一。具有超前意識的企業(yè)呼吁進(jìn)行變革，而技術(shù)能夠促進(jìn)變革。今天的CIO們正需要作為一名身體力行的執(zhí)行者來推動和管理整個(gè)企業(yè)范圍的巨大業(yè)務(wù)變革：

制訂企業(yè)變革愿景和戰(zhàn)略;

利用跨部門的協(xié)同作用為企業(yè)計(jì)劃創(chuàng)造整體價(jià)值;

克服技術(shù)、部門和文化障礙，管理由IT 驅(qū)動的業(yè)務(wù)變革。

1促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的協(xié)作　　

盡管有來自最高層的全力敦促，但是許多HR、財(cái)務(wù)及技術(shù)負(fù)責(zé)人仍然發(fā)現(xiàn)協(xié)作很難達(dá)到理想的水平。在全球人力資本調(diào)查中，雖然有超過70% 的HR 高管將協(xié)作視為建立具備適應(yīng)能力的員工隊(duì)伍的重要因素，但還是有40% 的人感到其部門在推動協(xié)作時(shí)并不有效。許多員工將部門條塊分割、繁忙的工作計(jì)劃和不恰當(dāng)?shù)目冃Ф攘恐笜?biāo)視為阻礙協(xié)作的主要因素，很明顯，企業(yè)對員工跨部門、時(shí)區(qū)和文化開展協(xié)作沒有進(jìn)行相應(yīng)的引導(dǎo)和鼓勵?！　?/p>

首席級高管似乎都認(rèn)為需要更好的溝通——不只是員工之間的溝通，還包括與日益精明的客戶和全球業(yè)務(wù)伙伴的溝通。他們的回答著重強(qiáng)調(diào)亟需進(jìn)行泛企業(yè)整合，這被視為是在競爭激烈的全球一體化市場上獲取成功所需的開放式信息交流、業(yè)務(wù)洞察力和運(yùn)營效率的根本條件。他們還指出了跨業(yè)務(wù)線和跨部門整合的重要性，將其視為發(fā)揮潛在人才的能力、把握機(jī)會和開發(fā)公司的創(chuàng)新潛力的關(guān)鍵。很明顯，實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)有賴于技術(shù)，和基于技術(shù)的全球治理。CIO 希望發(fā)揮其戰(zhàn)略影響力，提供能夠有效地滿足其組織的協(xié)作與整合需求的解決方案。該方案不僅能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，還將拉近他們與業(yè)務(wù)部門的距離，為其個(gè)人發(fā)展提供一個(gè)平臺。

2消除技術(shù)障礙，提高企業(yè)靈活性和對變化的響應(yīng)速度　　

CIO 們都與業(yè)務(wù)部門建立更緊密的聯(lián)系是非常重要的,并且把“推動IT 部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作”列為其最重要的任務(wù)。而且，CIO 們把與外部業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)作視為獲得創(chuàng)新思和競爭優(yōu)勢的重大機(jī)會。協(xié)作，不僅被視為是IT 部門有能力幫助業(yè)務(wù)變革的先決條件，還被視為有助于提升CIO 的戰(zhàn)略角色及其職業(yè)發(fā)展的途徑。承擔(dān)此項(xiàng)使命的CIO 可以從消除技術(shù)障礙入手，提高公司的靈活性和對變化的響應(yīng)速度。關(guān)鍵的第一步是按照業(yè)務(wù)重點(diǎn)來設(shè)計(jì)和管理IT 基礎(chǔ)架構(gòu)。利用面向服務(wù)的架構(gòu)等能力對基礎(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行模塊化，可以促進(jìn)企業(yè)對市場機(jī)會做出快速響應(yīng)和簡化與新的全球業(yè)務(wù)伙伴的整合過程。數(shù)據(jù)倉庫、共享的服務(wù)中心及Web 2.0 接口有助于數(shù)據(jù)“孤島”的整合，使公司能夠?qū)⒘闼榈男畔⑥D(zhuǎn)化為寶貴的洞察力，并更好地防備風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理取決于是否能夠獲得優(yōu)質(zhì)的信息，同時(shí)也取決于公司優(yōu)秀的管理，以便在業(yè)務(wù)環(huán)境變化時(shí)幫助進(jìn)行企業(yè)決策。裝備社交網(wǎng)絡(luò)和實(shí)時(shí)協(xié)作工具會方便位于不同工作地點(diǎn)的工作人員之間的聯(lián)絡(luò)?！　?/p>

CIO 也應(yīng)積極探究新興技術(shù)的商業(yè)潛力，如能夠模擬課堂培訓(xùn)以及其他面對面協(xié)作的虛擬世界技術(shù)，及能夠幫助企業(yè)對消費(fèi)者行為的變化進(jìn)行動態(tài)響應(yīng)，并先于競爭對手利用消費(fèi)者的新偏好的消費(fèi)者技術(shù)。

3變革的催化劑－ 以及“未來的企業(yè)”　　

除了技術(shù)之外，對于“未來的企業(yè)”CIO必須貢獻(xiàn)更多。CFO 將拒絕變革的阻力和缺乏高層管理人員的支持列為整合風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)的第一大障礙。CHRO 同意CFO 的觀點(diǎn)，并認(rèn)為組織僵化和不提供支持的環(huán)境對協(xié)作的障礙列為比技術(shù)欠缺更大。很明顯，公司文化和觀念被視為真正的阻礙因素，而CIO 有許多機(jī)會來幫助公司克服這些障礙。由于CIO 的職責(zé)處于技術(shù)與業(yè)務(wù)的交匯點(diǎn)，所以他們能夠充當(dāng)實(shí)踐社區(qū)和在線論壇的先鋒來增加知識流、制訂企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、獎勵對協(xié)作的貢獻(xiàn)，將協(xié)作融入企業(yè)的血液。這包括幫助公司制訂企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，以及將風(fēng)險(xiǎn)管理整合進(jìn)現(xiàn)有績效管理方法中。由于對技術(shù)需求和整合與協(xié)作好處的深入了解，CIO在幫助其他首席企業(yè)高管和推動變革從而讓企業(yè)獲得未來的成功方面，居于最有利的地位?！　?/p>

所有的首席企業(yè)高管都認(rèn)為，最成功的企業(yè)是那些能夠預(yù)見即將到來的即臨的變化，并能對其業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整的企業(yè)。對這些企業(yè)高管來說，企業(yè)整合與協(xié)作，不僅僅是做對企業(yè)最有利的事情的問題，——它們還是“未來的企業(yè)”的本質(zhì)特征。在實(shí)現(xiàn)這一新現(xiàn)實(shí)的奮斗過程中，CIO 必須起到領(lǐng)導(dǎo)作用，打造一個(gè)能夠動態(tài)地適應(yīng)不斷加快和不斷加強(qiáng)的變化的企業(yè)。樂于承擔(dān)如上職責(zé)，又以真正業(yè)務(wù)伙伴的身份參加戰(zhàn)略決策的CIO們，將會為實(shí)現(xiàn)卓越而持久的業(yè)績播下希望的種子。