知道你的企業(yè)是如何做出商業(yè)決策，可能可以決定一個創(chuàng)新項目是否成功或者失敗。

即使是最好的想法也可能因為糟糕的銷售宣傳而失敗。 不恰當?shù)恼Z氣，或者對于潛在買家是如何衡量成功的忽視，都可以為一次銷售敲響喪鐘。對于創(chuàng)新項目，也是如此。

Daniel Ostrower是一家名為Altitude的產(chǎn)品設計和咨詢公司CEO，他認為CIO們(在這里，指首席創(chuàng)新官)在下一個大型項目之前，需要確立公司的“創(chuàng)新身份”。

“我們不是通過我們的想法有多新潮，來衡量創(chuàng)新的成功，我們是通過商業(yè)價值來衡量，”最近在紐約舉行的首席創(chuàng)新官峰會上，Ostrower說。“你有責任了解你所在的企業(yè)。”

公司的創(chuàng)新身份的一個關鍵點，在于它是如何做出決策的。根據(jù)他的經(jīng)驗，Ostrower認為企業(yè)有三種決策原型：由數(shù)據(jù)驅動的，由共識驅動的，或由愿景驅動的。 雖然在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，存在著這三種決策的結合，但是Ostrower認為，只有一種原型是占主導的。

CIO們需要“傾聽并感知，哪一個才是主導，”他說。

Ostrower向與會者介紹了這三種商業(yè)決策的原型， 并解釋了每一個原型的驅動力，優(yōu)勢，劣勢，以及需要什么工具來獲得成功。

數(shù)據(jù)驅動的企業(yè)

決策是由數(shù)據(jù)驅動的。Ostrower認為“保守派”的企業(yè)，比如寶潔公司(Procter & Gamble co .)和通用電氣(General Electric)都符合這一類型，但是谷歌公司也是如此。這家互聯(lián)網(wǎng)公司不僅在其搜索網(wǎng)站上測試新功能，并且還以“瘋狂想法”項目而為人熟知，比如無人駕駛汽車項目，這需要數(shù)據(jù)生成實驗來提煉和調整項目的假設。

由數(shù)據(jù)驅動的創(chuàng)新是一把雙刃劍。創(chuàng)新者擁有“做出高質量決策的能力，獲得成功的可能性很高，” Ostrower說，但是也同時渴望確定性 “但是對于創(chuàng)新，我們知道沒有確定性可言。”

當你在一個由數(shù)據(jù)驅動的企業(yè)內(nèi)開展創(chuàng)新時，以下是你需要知道的驅動力，優(yōu)勢，劣勢，獲得成功的工具以及各類細節(jié)：

驅動力：證據(jù)。

優(yōu)勢：做出高質量的決策。數(shù)據(jù)驅動的企業(yè)也通常會“快速的消滅槽糕的想法，” Ostrower說。

挑戰(zhàn)：承擔風險。這些企業(yè)很可能陷入“分析癱瘓”的陷阱，或者行動得太過保守。

成功的工具：量化一切。這包括定性研究，這可能是發(fā)現(xiàn)和理解新機會的關鍵，Ostrower說。他同時還建議，為成功建立預測，并隨著項目進程隨時更新。案例分析和類比法也能幫助闡明潛在利益，并樹立信心。

基調：客觀、科學，保持冷靜。

步驟：高度結構化，這有助于逐步改進，但對于類似 “瘋狂想法”這樣的項目，可能會是拖累。對于那些變革類的創(chuàng)新項目，考慮科學方法，例如假設，測試，實驗，分析和重復創(chuàng)建一個可以測量的結構化的流程，Ostrower說。

共識驅動的企業(yè)

決策是由高層一致通過產(chǎn)生的。出人意料的是，Ostrower將國防部描述為共識驅動的企業(yè)，他親眼目睹了。當他的客戶——四大軍種之一的一位參謀長——獲得一個項目簡報時，Ostrower記得他說， “這么做是完全正確的。但是直到我的上級軍官同意，我不能這樣做。”

由共識驅動的企業(yè)的最大劣勢? Ostrower說，做任何事情可能要等待很久。另外，這樣的企業(yè)會因為無法達成一致，而有錯過優(yōu)秀想法的風險。

在一個由共識驅動的企業(yè)內(nèi)，你需要了解的：

驅動力：核心團隊成員的支持。

優(yōu)勢：高度支持。當企業(yè)將一個創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場時，它將獲得企業(yè)內(nèi)的全力支持，并且得到成功所需的必要投資，Ostrower說。
挑戰(zhàn)：加快投入市場的速度，避免平庸。在這些企業(yè)內(nèi)，進程可能非常緩慢。另外，“在取得共識的過程中，可能會導致最后以平庸的想法告終——那些實際上并不是很好的主意，但是我們都同意，” Ostrower說。

成功的工具：團體化。“這是溝通術。你必須這樣做，” Ostrower說。關鍵是如何迅速地在企業(yè)內(nèi)，獲得足夠的信息和反饋，然后投入到項目中。內(nèi)部眾包則是另一項工具， Ostrower認為可以幫助“在內(nèi)部產(chǎn)生想法，并逐步達成共識。”

基調：開放和傾聽。

步驟：很難按部就班， Ostrower說。在共識驅動的企業(yè)內(nèi)，最好的方法就是遵循“企業(yè)內(nèi)的權力和政治規(guī)則，”他說。

愿景驅動的企業(yè)

公司的使命會影響由愿景驅動的企業(yè)內(nèi)的決定。Ostrower將Method Products公司，一家銷售清潔產(chǎn)品的企業(yè)，作為例子。盡管他從未與Method Products公司合作過，但是把該公司的使命——“人們對抗污跡”——印在每一個產(chǎn)品的瓶子上，反映了該公司的愿景是生產(chǎn)能夠干凈清潔的產(chǎn)品，或不是通過使用典型的清潔產(chǎn)品的化學物質。

這些企業(yè)是由“目標和使命的激情，對于未來的憧憬，”而驅動的， Ostrower說。而他們會冒最大的風險來完成這一使命。
在一個由愿景驅動的企業(yè)，你需要了解的：

驅動力：信念。

優(yōu)勢：大膽。這些企業(yè)都是冒險者。

挑戰(zhàn)：被目標而蒙蔽。由使命而驅動時，有時會導致錯誤的決策和投資浪費，Ostrower說。

成功的工具：激情建設工具，比如可視化，故事板，概念視頻，和經(jīng)驗建模。 “話語不能傳遞使命，”他說。“人們必須感受到它。”

基調：成為傳道者，鼓舞人心的。講述創(chuàng)新項目和企業(yè)想要達成的目標之間的關聯(lián)， Ostrower說。

步驟：創(chuàng)建宏偉藍圖。 “這將有助于團結；打造激情；帶來能量，”他說。但他也警告稱，在愿景驅動以外的企業(yè)內(nèi)，“ta-da”時刻都會帶來失敗。