數(shù)據(jù)如何共享（廣泛包容性）？而且企業(yè)如何有效的利用數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)管理問題的答案可以在數(shù)據(jù)驅(qū)動決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中找到。數(shù)據(jù)管理的未來依賴于決策權(quán)的未來，決策權(quán)的未來依賴于數(shù)據(jù)管理的未來

我以前工作過的企業(yè)越來越多的在兩個極端的運營原則之間艱難的掙扎。一方面，這些企業(yè)不顧一切想要在運營規(guī)則上的尋求更大的靈活性；另一方面，他們也由衷的希望將所有利益相關(guān)者都囊括到運營規(guī)則當(dāng)中。這種沖突超過了傳統(tǒng)上對于“集中制/分散化”的沖突，令人很不自在。消費者和客戶需要更大的靈活性，同時員工和合作伙伴又期待被賦予更多的權(quán)利。因此企業(yè)很難同時滿足這兩種要求。

更多的人卷入到企業(yè)運營當(dāng)中很明顯的會增加溝通成本和反應(yīng)時間。但是，如果企業(yè)想要包含更多人，同時又希望提高靈活性，那么矛盾的是提高靈活性需要更好地反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力，而包含的人變多，這樣的能力就會越差。更多的利益相關(guān)者牽涉其中，決策制定就越可能推遲。但是有效的靈活性經(jīng)常又需要包容所有利益相關(guān)者的參與。

換句話說，越來越多的人想要更頻繁的制定更加靈活地決策。這種緊張局面讓我的客戶很抓狂。舉個例子，在一個財富排名1000強企業(yè)，在客戶支持單位和技術(shù)設(shè)計組之間爆發(fā)了“激烈的爭論”，兩個部門同時拼命的避免特設(shè)修復(fù)。不管哪個組離開了，另一個組都不能有效的解決問題，但是他們的重疊部分卻變成爭吵的來源而不是合作的來源。這種狀態(tài)是普遍存在的。

數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，不管是Slacked, Chattered, Skyped, Google Doc-ed，都快速地加劇了當(dāng)前的緊張局面和痛點：因為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，更多的利益相關(guān)者可以立即接近和分享可執(zhí)行信息。在科技的幫助下整個企業(yè)運營狀態(tài)產(chǎn)生了更大的透明度和可見度。但是不能依靠由數(shù)據(jù)驅(qū)使的信息進行企業(yè)管理和運營。

到目前為止，管理這些緊張局勢的最好的和最有效的方式是四分之一世紀之前邁克爾.詹森在決策權(quán)上的開創(chuàng)性做法。簡單的說，決策權(quán)闡明了決策和決策制定的權(quán)限和責(zé)任。決策權(quán)是指組織中“有權(quán)決定去做什么”的人如何做出決策的權(quán)利?？梢园堰~克爾.詹森的做法當(dāng)做企業(yè)決策的治理模型。

詹森微妙和杰出的洞察力是指制定決策的權(quán)利不僅僅是執(zhí)行的能力或是對任務(wù)的負責(zé)，對于提高組織的效率和有效性也是必不可少的。因此，指定和分配決策權(quán)在組織上的重要性是和定義工作，定義決策和任務(wù)的重要性是一樣的。鑒于這種情況，決策權(quán)應(yīng)該可以看成是對于授權(quán)的一種管理機制。你或者你的團隊決策權(quán)越大，你就被賦予更大的權(quán)利和更多的責(zé)任。

RACI架構(gòu)針對詹森的決策權(quán)的方式提供了一種極好的真實世界演示：

義務(wù)。誰完成這個任務(wù)？

責(zé)任。誰在制定決策并根據(jù)任務(wù)采取行動？

咨詢。誰來傳達決策和任務(wù)？

知情。在整個項目中誰來更新決策和任務(wù)？

這些問題很簡單，相對來說很容易完成。也就是說，在RACI審查中，將已經(jīng)被識別的相關(guān)個人和團隊數(shù)字化的連接起來應(yīng)該是不復(fù)雜的。為了項目和過程管理，我工作的企業(yè)越來越多的使用RACI（或者進行變異）去創(chuàng)造出審計問責(zé)制網(wǎng)絡(luò)。

在這些網(wǎng)絡(luò)中，既可以包含利益相關(guān)者，也可以獲得更好的靈活性。想要成為受咨詢的或者有見識的個人和團隊可以自己選擇網(wǎng)絡(luò)；相反的，當(dāng)負有責(zé)任的管理者需要更加靈活地去回應(yīng)客戶的需求時，他們打開他們的RACI網(wǎng)絡(luò)進行即時回復(fù)。這些網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生為利益相關(guān)者和頂級管理層在企業(yè)運營上創(chuàng)造了透明度和清晰度。這些網(wǎng)絡(luò)在公司決策結(jié)構(gòu)上給管理者和相關(guān)利益者提供了必不可少的窗口和鏡頭，讓相關(guān)人員可以看得清楚。

但是，有趣的和諷刺的，同時也是重要的，我所見過的決策權(quán)增長最快捷的應(yīng)用程序強調(diào)數(shù)字化，數(shù)據(jù)和分析。有權(quán)利接觸，處理和分享數(shù)據(jù)的人已經(jīng)變成企業(yè)如何獲得機會和提高競爭力最大的來源。這種結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變運行的很好，超出了25年前詹森想象和描述的，因為大數(shù)據(jù)的崛起以及和其有關(guān)的分析改變了當(dāng)代對于決策權(quán)的辯論和爭論。

圍繞數(shù)據(jù)的決策權(quán)日益需要圍繞決策權(quán)的數(shù)據(jù)。換句話說，如果你的企業(yè)女有途徑處理和分享10倍到100倍甚至更多的數(shù)據(jù)，你現(xiàn)存的決策權(quán)機制就會過時，那么就有了改變的機會。也就是說，今天會有認真的品牌經(jīng)理在沒有結(jié)合社交媒體分析能力的情況下進行市場活動嗎？品牌經(jīng)理需要具備數(shù)據(jù)分析師和分析工具的計算能力，才能從數(shù)據(jù)中得到更大的價值。決定和定義品牌管理如何與數(shù)據(jù)管理進行合作需要決策權(quán)去決定。

在一家我以前工作的公司，大數(shù)據(jù)爆炸完全定義了決策權(quán)和RACI討論。企業(yè)傳統(tǒng)上在新產(chǎn)品上集中精力進行設(shè)計和發(fā)展。但是在手機APP興起以后，企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)先事項已經(jīng)轉(zhuǎn)變，從創(chuàng)造出更好地產(chǎn)品，到促進用戶有更好體驗。這種轉(zhuǎn)變改變了RACI決策權(quán)模板。比起產(chǎn)品，UX的問責(zé)制要求不同的數(shù)據(jù)和分析；UX的一個重點是需要去咨詢和通知不同的個人和團隊。本質(zhì)上，由用戶體驗驅(qū)動的數(shù)據(jù)和分析再次平衡了靈活性和包容性之間的決策權(quán)關(guān)系。

企業(yè)囊括UX決策權(quán)所涉及到的員工，過程和技術(shù)以及驗證以后令人震驚的結(jié)果。通過所有形式的社交媒體和用戶檢測，企業(yè)收獲了10倍以上的使用反饋，并且，企業(yè)在三個月內(nèi)發(fā)展出了一種更好地版本，而不是典型的一年時間框架，產(chǎn)品開發(fā)力度與以前一樣，產(chǎn)品發(fā)展成本卻只有平時的一半。

隨著數(shù)據(jù)越來越變頻繁的驅(qū)使企業(yè)決策，頂級的管理者需要確保決策權(quán)也是由數(shù)據(jù)驅(qū)使的。這就是解釋了為什么這么多企業(yè)已經(jīng)把數(shù)據(jù)治理變成戰(zhàn)略和企業(yè)優(yōu)先事項。代替?zhèn)鹘y(tǒng)上為IT系統(tǒng)管理創(chuàng)造更大的責(zé)任的IT治理，數(shù)據(jù)管理識別出數(shù)據(jù)是管理的關(guān)鍵資產(chǎn)。

數(shù)據(jù)如何共享（廣泛包容性）？而且企業(yè)如何有效的利用數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)管理問題的答案可以在數(shù)據(jù)驅(qū)動決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中找到。數(shù)據(jù)管理的未來依賴于決策權(quán)的未來，決策權(quán)的未來依賴于數(shù)據(jù)管理的未來。

Michael Schrage，麻省理工斯隆商學(xué)院的教學(xué)商務(wù)中心的一個調(diào)查研究員，是Serious Play (HBR Press), Who Do You Want Your Customers to Become? (HBR Press) and The Innovator’s Hypothesis (MIT Press)這本書的作者。

作者|Michael Schrage

編譯|小蜜蜂@小蝸牛

轉(zhuǎn)自|譯言

源自|hbr.org