朝九晚五的工作，想要辦理一筆銀行業(yè)務(wù)，但附近的銀行在你下班時也下班了，當你周末時附近的銀行也周末；晚上下樓買點宵夜，附近小店刷不了卡，可是發(fā)現(xiàn)最近的終端機在幾公里以外，是不是寧可餓一頓都懶得去取現(xiàn)金？晚上停電了才想起忘繳電費了，該怎么辦？“現(xiàn)在的銀行理財產(chǎn)品那么多，買什么適合我？有沒有風險？”“銀行推出新業(yè)務(wù)，哪些能為我的金融生活提供方便？”在北京、上海、寧波等地出現(xiàn)了一種新型的銀行渠道——“社區(qū)銀行”：該銀行晚上8點還在營業(yè)；金融便利店開到居民家門口；1.5公里半徑范圍內(nèi)就有便利式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；根據(jù)家庭實際情況，有針對性地提供金融服務(wù)??。

社區(qū)銀行的發(fā)展及所面臨的挑戰(zhàn)

社區(qū)銀行概念源于西方發(fā)達國家，美國《銀行業(yè)》認為社區(qū)銀行是社區(qū)的財政生命線，通過其提供的個性化的、私密的、成本低廉的服務(wù)，社區(qū)的個人和企業(yè)用戶可以開展與本地經(jīng)濟相關(guān)的財務(wù)活動，但社區(qū)銀行在不同國家也具有不同的發(fā)展模式和業(yè)態(tài)（見表1）。

當前，社區(qū)銀行在國內(nèi)并沒有完全統(tǒng)一標準的定義，從盈利模式來看，銀行大都借鑒美國的模式，利用社區(qū)的信息對稱、交易成本低的優(yōu)勢，降低銀行的經(jīng)營風險，采取“求異型”營銷策略提供能滿足社區(qū)企業(yè)和居民金融需求的產(chǎn)品和服務(wù)，與傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點形成區(qū)分度較好的品牌形象，有較好的盈利能力。但在發(fā)展過程中，國內(nèi)的社區(qū)銀行更貼近歐洲模式，成為銀行在社區(qū)設(shè)立的分支機構(gòu)，等同于開在社區(qū)、服務(wù)社區(qū)的銀行。根據(jù)業(yè)界實踐，國內(nèi)社區(qū)銀行大致可歸納為四類不同類型（見表2）。

社區(qū)銀行通過其靈活的經(jīng)營模式向附近居民和企業(yè)提供了針對性的金融服務(wù)，便利了人民群眾，也促進了當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。與此同時股份制銀行掀起了一股興建社區(qū)銀行的熱潮，然而社區(qū)銀行在高速發(fā)展中卻也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

社區(qū)銀行市場競爭加劇，考驗其盈利模式。隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快,商業(yè)銀行從傳統(tǒng)大型企業(yè)獲得的利差收入將日益縮減,中小企業(yè)在銀行未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中將飾演越來越重要的角色，銀行也越來越重視小微企業(yè)和個人客戶的拓展，并相繼以網(wǎng)點、服務(wù)的“社區(qū)化”作為主要調(diào)整手段。網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展對社區(qū)銀行也形成了沖擊。網(wǎng)絡(luò)金融的出現(xiàn)極大地拓展了金融機構(gòu)服務(wù)的地理區(qū)域，克服了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在距離上的不經(jīng)濟，由此給存款人提供了更多的轉(zhuǎn)換金融服務(wù)機構(gòu)的選擇。在此新的環(huán)境下，社區(qū)銀行所面對的潛在競爭壓力顯著加大。凈利差收窄對社區(qū)銀行的盈利能力造成較大的負面影響。與銀行網(wǎng)點相比，社區(qū)銀行的業(yè)務(wù)模式相對傳統(tǒng)，收入結(jié)構(gòu)單一，對存貸利差收入的依賴度較高，這也意味著，社區(qū)銀行對凈利差的變化更為敏感，在利率市場化大背景下，社區(qū)銀行亟需新的盈利模式。

社區(qū)銀行傳統(tǒng)模式面臨監(jiān)管束縛。為整頓部分股份制銀行大批量開設(shè)社區(qū)銀行的亂象，銀監(jiān)會于2013年12月11日發(fā)布《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于中小銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行的通知》，規(guī)定社區(qū)銀行分“有人”和“無人”兩種模式，而不是此前業(yè)內(nèi)普遍流傳的“三分類”。其中“有人”網(wǎng)點必須持牌，“無人”則必須自助，不存在中間形態(tài)。這意味著 “自助+咨詢”的社區(qū)銀行經(jīng)營模式被叫停。因此，社區(qū)銀行的定位要進一步明晰，關(guān)鍵看社區(qū)銀行在產(chǎn)品、服務(wù)、綜合化的服務(wù)能力和產(chǎn)品的供給上能否改變原有的貸款加理財?shù)慕?jīng)營模式，否則社區(qū)銀行會面臨著很多困難。

大數(shù)據(jù)助力社區(qū)銀行布局建設(shè)

數(shù)據(jù)是銀行最為重要的資產(chǎn)之一，是銀行支持精細化管理、實現(xiàn)差異化服務(wù)、加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升風險分析能力的基礎(chǔ)。近年來，隨著數(shù)據(jù)挖掘和大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的日益深入，數(shù)據(jù)帶來的業(yè)務(wù)、管理價值也日益顯現(xiàn)。

社區(qū)銀行作為一種新型的銀行渠道是未來物理渠道建設(shè)的重點和發(fā)展方向，定位于客戶身邊的銀行，建設(shè)以銀行業(yè)務(wù)為主的金融生態(tài)鏈系統(tǒng)，讓銀行逐漸嵌入各種數(shù)字生態(tài)圈中，使得社區(qū)銀行除了承載各種未來金融業(yè)務(wù)的大平臺之外，更能成為信任中心。通過這個分銷渠道，不僅可以帶動其他銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，也可以帶來品牌知名度的迅速提升以及客戶粘合度的不斷增強。然而隨著監(jiān)管力度逐漸嚴格、市場變化日益加速、來自電商及其他非傳統(tǒng)金融機構(gòu)的競爭不斷增強，社區(qū)銀行的經(jīng)營環(huán)境不容樂觀。在這樣的大環(huán)境下,社區(qū)銀行要保持競爭力,維護自身的生存與發(fā)展,必須更好地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)所能提供的價值,并積極地運用各種技術(shù)及管理手段,最大化的實現(xiàn)這些價值。因此，社區(qū)銀行的規(guī)劃建設(shè)，應(yīng)深度契合社區(qū)銀行的需求，同時也匹配社區(qū)銀行的潮流，立足大數(shù)據(jù)，從網(wǎng)點的布局與選址、經(jīng)營模式選擇、差異化資源配置及績效評價四方面循序漸進、不斷深入地布局與建設(shè)。

網(wǎng)點的布局與選址。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點布局與選址往往由于不能及時掌握和處理大量的信息數(shù)據(jù)以及分析工具不夠完善，某種程度上造成了網(wǎng)點分布和建設(shè)的盲目性，也造成了網(wǎng)點單產(chǎn)低、業(yè)務(wù)趨同，不能很好的適應(yīng)逐步提高的經(jīng)濟發(fā)展水平和客戶個性化的需求。社區(qū)銀行旨為中小企業(yè)、社區(qū)居民提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，解決“最后一公里”的問題，采取“求異型”的競爭策略，因其自身的特殊定位，銀行需要更有針對性的考慮目標客戶群的金融需求，數(shù)據(jù)的缺失以及分析工具的不健全對于社區(qū)銀行更是亟待解決的問題?；诖髷?shù)據(jù)社區(qū)銀行網(wǎng)點布局與選址，可借助互聯(lián)網(wǎng)海量數(shù)據(jù)以及大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，突破傳統(tǒng)布局與選址所面臨的問題，例如：宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、人口數(shù)據(jù)、同業(yè)競爭數(shù)據(jù)、目標客戶行為等數(shù)據(jù)，支持網(wǎng)點布局與選址的分析戰(zhàn)略，提升業(yè)務(wù)的敏捷性（見圖1）。

經(jīng)營模式的選擇。隨著利率市場化時代的到來，單純依靠利差的經(jīng)營模式已經(jīng)不可持續(xù)，差異化經(jīng)營才是商業(yè)銀行的根本出路。相比傳統(tǒng)物理網(wǎng)點，社區(qū)銀行只能采用“求異型”發(fā)展策略，摒棄拼規(guī)模搶市場、一味求大求全的思維定勢，根據(jù)社區(qū)物理位置、人群代表的金融需求的實際情況和銀行自身的比較優(yōu)勢，著重于培育特色業(yè)務(wù)，進一步打造特色品牌。社區(qū)銀行在選擇適合自身經(jīng)營模式階段，可以借助大數(shù)據(jù)，其中包括社區(qū)銀行所在區(qū)域的客戶的人口統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)、消費行為數(shù)據(jù)、投資行為數(shù)據(jù)、風險偏好等數(shù)據(jù)，進行目標客戶甄選以及目標客戶群金融需求分析，圍繞核心市場與客戶群，真正做到量身定做產(chǎn)品及服務(wù)，形成適合自身的經(jīng)營模式，打造差異化競爭優(yōu)勢（見圖2）。

差異化資源配置。社區(qū)銀行經(jīng)營模式一經(jīng)確定，應(yīng)根據(jù)不同經(jīng)營模式進行差異化的資源配置。首先是員工差異化。員工差異化主要表現(xiàn)在員工數(shù)量與網(wǎng)點定位相匹配的差異化及與網(wǎng)點定位相匹配的員工隊伍的品質(zhì)、專業(yè)能力、敬業(yè)精神、協(xié)作精神、責任感和溝通能力等方面差異化。不同的員工在綜合素質(zhì)和專業(yè)技能等方面存在很大差異，社區(qū)服務(wù)型網(wǎng)點為客戶提供的服務(wù)和小區(qū)金融型網(wǎng)點為客戶創(chuàng)造的價值也存在“天壤之別”。其次是運營費用差異化。對社區(qū)銀行起步階段而言，商業(yè)銀行必須投入大量的資源才能夠創(chuàng)造顯著的、對目標客戶有吸引力、在行業(yè)里有競爭力的差異化，而市場反應(yīng)對任何競爭方式都存在“時滯”，這對商業(yè)銀行的成本管理提出了挑戰(zhàn)。因此，結(jié)合社區(qū)銀行網(wǎng)點定位給予差異化的運營費用配置，是社區(qū)銀行建設(shè)規(guī)劃中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一味的搞“一刀切”，“求異型”競爭戰(zhàn)略未能取得預(yù)期效果，成本投入就面臨不能贏利的風險。

網(wǎng)點績效評價?？冃гu價是經(jīng)營管理者了解目前狀況，判斷未來發(fā)展方向，并據(jù)以做出決策、采取相應(yīng)措施的重要工具。“一行一策”的差異化績效評價是“求異型”戰(zhàn)略發(fā)展的前提，為加強績效評價的有效性和針對性，應(yīng)根據(jù)社區(qū)銀行的定位逐類逐級網(wǎng)點進行研究及區(qū)別對待，使績效評價與發(fā)展目標相互銜接，確保規(guī)劃和考核的有效性。例如：社區(qū)服務(wù)型網(wǎng)點核心功能定位是品牌形象中心，績效評價應(yīng)以“客戶滿意度”等定性類作為關(guān)鍵指標；小區(qū)金融型網(wǎng)點核心功能定位是產(chǎn)品銷售中心，績效評價應(yīng)以盈利性指標為主，但考慮該類網(wǎng)點目標通常是培育二代客戶，結(jié)合業(yè)界實踐，應(yīng)給予兩到三年的戰(zhàn)略扶持期；商圈金融型網(wǎng)點核心功能定位是產(chǎn)品銷售中心，績效評價應(yīng)以盈利性指標為主；商業(yè)服務(wù)型網(wǎng)點核心功能定位是客戶服務(wù)中心，績效評價應(yīng)以運營效率類指標為主。

就中國而言,一方面中小經(jīng)濟主體正處于蓬勃發(fā)展時期,另一方面現(xiàn)在市場機制并未健全和完善,所有這些都決定了社區(qū)銀行在現(xiàn)階段中國經(jīng)濟社會的長期適用性和形式的多樣性，但社區(qū)銀行的設(shè)立和經(jīng)營目前存在諸多問題和隱患。在大數(shù)據(jù)發(fā)展的今天，我們需借助大數(shù)據(jù)技術(shù)去幫助規(guī)劃和建設(shè)社區(qū)銀行，社區(qū)銀行真正成為“差異化”的接觸渠道，才能獲得廣大的客戶基礎(chǔ)，成為未來銀行業(yè)重要的新增業(yè)務(wù)來源之一。