數(shù)據(jù)和高級(jí)分析已經(jīng)來臨?？捎脭?shù)據(jù)量呈指數(shù)增長，電話、傳感器、支付系統(tǒng)和相機(jī)每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都在迅速增加。機(jī)器學(xué)習(xí)正變得無處不在，組織正在努力將數(shù)據(jù)變成價(jià)值。

 

回報(bào)雖然誘人，但風(fēng)險(xiǎn)也極高。發(fā)展最快的組織將具備明顯的競爭優(yōu)勢;落伍的組織可能變得無關(guān)緊要。分析并不是首席信息官(CIO)的唯一職責(zé)，盡管有時(shí)候確實(shí)是。首席信息官可能對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)沒有足夠的了解，無法發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，或者沒有足夠的影響力來確保公司恰如其分地解決這些問題。首席信息官帶來的專業(yè)知識(shí)固然必不可少，但業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者和首席執(zhí)行官必須負(fù)責(zé)分析工作，以加快變革步伐并確保明智的投資。這已經(jīng)開始發(fā)生：麥肯錫發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)首席執(zhí)行官認(rèn)為自己主導(dǎo)著分析議程，而且這一數(shù)字一直在穩(wěn)定增長。

 

有鑒于此，我們與300多家大型公司的高管進(jìn)行了交談。在這里，我們根據(jù)這些對(duì)話提供了九個(gè)見解并向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者建議可取的行動(dòng)。

 

分析可以創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)并顛覆整個(gè)行業(yè)，但很少有領(lǐng)導(dǎo)人能講明如何做到這兩點(diǎn)

 

“由于有了高級(jí)分析技術(shù)，我們有望在五年內(nèi)發(fā)展到什么程度?這對(duì)我們的業(yè)務(wù)模式、文化、投資組合和價(jià)值主張有何影響”?全世界的首席執(zhí)行官都有充分的理由提出諸如此類的問題。分析有可能顛覆許多行業(yè)中流行的業(yè)務(wù)模型，首席執(zhí)行官都在努力了解如何做到這一點(diǎn)。他們迫切需要了解。

 

除了重新定位現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模型外，分析領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者還正在學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造并利用各種新機(jī)會(huì)。組織正在從存儲(chǔ)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到共享數(shù)據(jù)。有些企業(yè)將數(shù)據(jù)匯總為行業(yè)聯(lián)合體的一部分，以提高其綜合性并因此提高其價(jià)值。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織正在將數(shù)據(jù)和分析作為增值服務(wù)添加到其產(chǎn)品中。有些公司則走得更遠(yuǎn)，它們對(duì)支持分析的服務(wù)收費(fèi)，而不是直接銷售產(chǎn)品。例如，有些噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造商如今出售飛行小時(shí)數(shù)而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。由于傳感器所提供的數(shù)據(jù)有助于它們了解使用情況和所需的維護(hù)，這一切才成為可能。

 

正式建議

 

我們有兩個(gè)領(lǐng)域可以研究。首先，我們要了解分析如何顛覆現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模型，請(qǐng)騰出時(shí)間專注于長期目標(biāo)。我們能從發(fā)展更為長遠(yuǎn)的其他行業(yè)中學(xué)到什么?通過新的業(yè)務(wù)模型我們可以更好地滿足客戶的哪些需求?

 

其次，要抓住新的機(jī)會(huì)，首先要從數(shù)據(jù)開始，分析其價(jià)值和獨(dú)特性，誰會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的價(jià)值，以及如何將它們與其它來源結(jié)合起來以實(shí)現(xiàn)增值。然后，仔細(xì)考慮一下業(yè)務(wù)模型。一種簡單的開始方法是在市場中考察數(shù)據(jù)和分析領(lǐng)域的人員以及考察競爭對(duì)手以了解他人可能正在做的事情。還要確定在生態(tài)系統(tǒng)中參與這項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展和方法。

 

令人驚訝的是，鮮有公司知道分析能夠在哪里創(chuàng)造價(jià)值，以及如何創(chuàng)造價(jià)值

 

當(dāng)將大數(shù)據(jù)和高級(jí)算法應(yīng)用于業(yè)務(wù)問題以產(chǎn)生比以前更好的解決方案時(shí)，分析便可以創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)可以創(chuàng)建可產(chǎn)生價(jià)值的分析策略，其方法是發(fā)現(xiàn)所有可應(yīng)用的用例，調(diào)整其規(guī)模并確立其輕重緩急。例如，一家全球消費(fèi)品包裝公司的首席執(zhí)行官指出，將高級(jí)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用于業(yè)務(wù)職能(例如收入增長管理和供應(yīng)鏈優(yōu)化)可帶來多達(dá)40億美元的收益。

 

但是，鮮有高管對(duì)自己的業(yè)務(wù)部門和職能對(duì)價(jià)值有如此詳盡的看法。更為常見的評(píng)論是這樣的：“有時(shí)候我覺得我們是為了分析而分析。我們必需更加清楚地說明自己要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的商業(yè)價(jià)值”。一位高級(jí)主管這樣說道。大多數(shù)高管都試驗(yàn)了一些用例，但缺乏全面的看法?？紤]過分析如何創(chuàng)造新的收入來源的高管更是寥寥無幾。如果缺乏統(tǒng)轄整個(gè)企業(yè)的視角，那么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者很難為分析制定合理的業(yè)務(wù)案例。他們很可能難以傳達(dá)分析這樣的信息——為什么分析很重要，而這對(duì)于使組織致力于變革至關(guān)重要。

 

正式建議

 

與行政團(tuán)隊(duì)一起開展嚴(yán)格的流程，從而確定最有希望的價(jià)值來源存在于何處。首先，確定價(jià)值鏈中哪些職能或哪些部門最具潛力(例如，對(duì)消費(fèi)品公司而言可能是產(chǎn)品開發(fā)或庫存優(yōu)化。而對(duì)保險(xiǎn)公司而言則這可能是風(fēng)險(xiǎn)模型)。然后提出可能的用例(對(duì)某家大公司而言可能多達(dá)100個(gè)用例)以及如何將新數(shù)據(jù)和技術(shù)應(yīng)用于這些用例。使用外部基準(zhǔn)有助于你了解既定用例的價(jià)值。最后，決定工作的輕重緩急，考慮經(jīng)濟(jì)影響、與業(yè)務(wù)適合的契合度、可行性和速度。

 

數(shù)據(jù)科學(xué)這部分比較容易實(shí)施。獲取合適的數(shù)據(jù)并準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)進(jìn)行分析則要困難得多

 

隨著數(shù)據(jù)科學(xué)漸漸成為主流，業(yè)務(wù)分析平臺(tái)和代碼共享平臺(tái)正在提供各種算法庫和分析工具。對(duì)大多數(shù)組織而言，這簡化了數(shù)據(jù)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用。但這仍然遺留了由誰來處理的問題。在我們的對(duì)話中，我們常常聽到這樣的話：“我們的大部分時(shí)間都花在了獲取數(shù)據(jù)上”，一家先進(jìn)工業(yè)公司的一位高管這樣說道。“一旦我們將數(shù)據(jù)科學(xué)落實(shí)到位，建模就會(huì)很快。”

 

每個(gè)數(shù)據(jù)集都是獨(dú)一無二的，我們需要花費(fèi)時(shí)間來準(zhǔn)備進(jìn)行分析。一個(gè)主要問題是，我們很難就“單一事實(shí)來源”達(dá)成一致，因?yàn)椴煌块T往往使用不同的方法來衡量同一指標(biāo)。例如，銷售職能可以衡量通過交易出售的商品數(shù)量，而運(yùn)營部門則可以通過庫存移動(dòng)來進(jìn)行衡量。大多數(shù)公司尚未將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)整合到日常業(yè)務(wù)流程中。許多公司還在努力確定需要哪些數(shù)據(jù)來提高競爭優(yōu)勢以及因此需要?jiǎng)?chuàng)建什么數(shù)據(jù)。其他常見的難題是實(shí)現(xiàn)唯一的標(biāo)識(shí)符來將不同的數(shù)據(jù)集(例如交易數(shù)據(jù)和客戶資料)連接起來并填補(bǔ)數(shù)據(jù)集的空白以提高質(zhì)量和可用性。

 

正式建議

 

數(shù)據(jù)的海洋十分龐大且呈指數(shù)擴(kuò)大。為了避免溺水，高管們必須將數(shù)據(jù)策略與分析策略聯(lián)系起來。在研究新數(shù)據(jù)源時(shí)，無論是通過商業(yè)供應(yīng)商還是通過開源的方式，牢記特定的用例并思考如何獲取數(shù)據(jù)是大有裨益的。了解企業(yè)擁有什么樣的數(shù)據(jù);這可以成為一種有利可圖的資產(chǎn)。為了不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，請(qǐng)實(shí)施治理和流程并確保合法的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人可以直接訪問這些數(shù)據(jù)。強(qiáng)制執(zhí)行良好的數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)慣例并創(chuàng)建自動(dòng)數(shù)據(jù)對(duì)賬流程，以不斷驗(yàn)證新數(shù)據(jù)是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了獲得新的洞察，請(qǐng)將不同的數(shù)據(jù)集互相聯(lián)系起來，這些數(shù)據(jù)集可能位于中心化的存儲(chǔ)庫(或“數(shù)據(jù)湖”)中。抵制復(fù)雜性的誘惑;不是為所有遺留數(shù)據(jù)創(chuàng)建數(shù)據(jù)湖(一個(gè)項(xiàng)目可能耗時(shí)數(shù)年)，而是逐漸填充數(shù)據(jù)湖。從高優(yōu)先級(jí)的用例所需的數(shù)據(jù)開始，然后逐漸添加內(nèi)容。從現(xiàn)有的資源著手，你不必做到盡善盡美，只要做到優(yōu)秀就足夠了。

 

數(shù)據(jù)所有權(quán)和訪問權(quán)必需得到民主化

 

企業(yè)拒絕采用違背直覺的分析洞察而提出的最常見借口是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無效。如果由企業(yè)負(fù)責(zé)確保數(shù)據(jù)質(zhì)量并且業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者可以隨時(shí)訪問數(shù)據(jù)，這樣的接口就很難說得出口了。成功的分析機(jī)構(gòu)可以確保盡可能多的人訪問數(shù)據(jù)，同時(shí)確保有唯一的可靠來源，以便員工可以一起操作這些數(shù)據(jù)并提出各種新想法或者拋棄那些已經(jīng)過時(shí)的想法。一家大型制藥公司的首席信息官表示：“我們正在考慮消除業(yè)務(wù)與IT之間在數(shù)據(jù)上的相互指責(zé)，其方法是使所有人都能使用數(shù)據(jù)”。這樣，整個(gè)組織就會(huì)運(yùn)用以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的思維方式。

 

正式建議

 

設(shè)計(jì)高效的數(shù)據(jù)治理并指定負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的定義，創(chuàng)建和驗(yàn)證——即業(yè)務(wù)，IT或分析中心。接受企業(yè)所有權(quán)和廣泛使用的雙重原則。即使IT部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)并為數(shù)據(jù)提供支持，企業(yè)也不能免于此責(zé)任。創(chuàng)建使一線員工可以輕松提取數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)平臺(tái)(例如基于網(wǎng)頁的自助門戶)。主辦數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)會(huì)議以提高數(shù)據(jù)素養(yǎng)。

 

嵌入分析的本質(zhì)既是變革管理，也是數(shù)據(jù)科學(xué)

 

舊的工作方式已根深蒂固，如果人們從根本上不信任分析，那么情況就更甚了。因此，高管們要問的另一個(gè)問題是如何影響一線員工以利用分析工具提供的見解來改變決策方式。通用電氣的首席執(zhí)行官Jeff Immelt向麥肯錫表示：“我認(rèn)為，如果我們雇用數(shù)千名技術(shù)人員，如果我們升級(jí)軟件或做諸如此類的事情，這么做就對(duì)了。然而我錯(cuò)了。產(chǎn)品經(jīng)理必須與眾不同，銷售人員必須與眾不同，現(xiàn)場支持也必須有所不同。”

 

這里有一些成功故事。一個(gè)普遍且必要的因素是領(lǐng)導(dǎo)層必須致力于分析。有一位高管告訴我們其業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人如何使用分析工具來計(jì)算有關(guān)庫存水平的數(shù)字。然后，該負(fù)責(zé)人將結(jié)果提交到每周舉行的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議并要求每位渠道管理者采取行動(dòng)。

 

將各種洞察整合到日常工作流程中，這一點(diǎn)也很重要。另一位高管談了銷售人員如何抵制由分析模型生成的銷售線索，他們反而希望依靠自己的直覺。他的團(tuán)隊(duì)能夠設(shè)計(jì)工作流程，從而使“推薦”引擎“不可見”：銷售團(tuán)隊(duì)只管獲得銷售線索，然后對(duì)此采取行動(dòng)——成功地采取行動(dòng)。

 

正式建議

 

當(dāng)人們了解變革并感到自己身在其中時(shí)就會(huì)接受變革。因此，分析解決方案的設(shè)計(jì)必須以用戶為主導(dǎo)并從一開始就參與到業(yè)務(wù)流程中。雇傭一名“翻譯者”(這名翻譯者不僅了解數(shù)據(jù)科學(xué)而且了解如何將其應(yīng)用于業(yè)務(wù))并從始至終由他來主導(dǎo)用例的開發(fā)。將人才用到刀刃上。企業(yè)發(fā)現(xiàn)各種機(jī)會(huì)，數(shù)據(jù)科學(xué)家開發(fā)各種算法，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)各種用戶界面，軟件開發(fā)人員運(yùn)行各種產(chǎn)品，流程工程師重新設(shè)計(jì)各種工作流程，變革代理人則實(shí)施這一切。為每個(gè)用例開發(fā)一個(gè)劇本，確保不會(huì)忽略重要的采用要素，例如培訓(xùn)和溝通。除了個(gè)人用例之外還應(yīng)設(shè)計(jì)更廣泛的變革計(jì)劃，從而培養(yǎng)分析素養(yǎng)并將組織轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袛?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)文化的組織。組織層面的變革管理已廣為人知，而這里則關(guān)系到將這些原理應(yīng)用于分析。

 

學(xué)會(huì)喜歡指標(biāo)并不斷地進(jìn)行衡量

 

“我怎么知道我在分析方面的投資是值得的?有哪些指標(biāo)可以衡量?我如何將價(jià)值歸因于分析和團(tuán)隊(duì)正在做的所有其他事情”?這些由某大型保險(xiǎn)公司的高管們提出的問題十分常見。同樣常見的是，與我們交談過的高管幾乎都無法回答這些問題。

 

如果分析的價(jià)值沒有得到明確的衡量就傳遞了出去，那么擴(kuò)大支持力度并因此證明投資的合理性則并不總是那么容易，由于分析通常用于支持決策，因此其價(jià)值不可能總能與其他計(jì)劃分離開來。

 

在成功的衡量策略中，指標(biāo)十分詳盡且在邏輯上與業(yè)務(wù)成果相關(guān)聯(lián)。對(duì)于生產(chǎn)中的每個(gè)分析用例，請(qǐng)?jiān)u估相關(guān)的成果指標(biāo)并詢問它們?nèi)绾螌?duì)業(yè)務(wù)成果做出貢獻(xiàn)。如果使用分析就可以將客戶流失率降低2%，那么這意味著節(jié)省了多少錢呢?

 

正式建議

 

創(chuàng)建一個(gè)儀表板，該儀表板包含所有引人注目的績效指標(biāo)并具備自動(dòng)數(shù)據(jù)饋送功能，以便人們可以輕松掌握最新情況。然后，要信任數(shù)據(jù)所揭示的信息。某投資銀行的一位首席執(zhí)行官說：“只要依靠統(tǒng)計(jì)信息而非直覺，你就可以讓數(shù)據(jù)將你導(dǎo)向正確的地點(diǎn)。永遠(yuǎn)不要受困于當(dāng)下的紛繁蕪雜，這是獲得成功的方法之一。”

 

借助自動(dòng)化和數(shù)字化就可以實(shí)時(shí)看到變革，而不必等到月末，季末或年末。而且由于人們可以進(jìn)行更頻繁的衡量，所以他們沒有理由不這樣做。數(shù)字只有在投入使用時(shí)才有價(jià)值。企業(yè)必需確定最佳節(jié)奏并做到最好。

 

沒有組織分析操作模型的通用方法

 

但是，這里有兩個(gè)普遍的事實(shí)。其一，應(yīng)該有一個(gè)中心職能來維持最佳實(shí)踐并利用硬資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其二，誰掌管了最終贏利，誰就負(fù)責(zé)獲取價(jià)值。一旦開發(fā)出解決方案并獲得業(yè)務(wù)投入就必需讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)價(jià)值的獲取。

 

那么最佳的分析運(yùn)營模式是什么呢?這種緊張關(guān)系介于卓越中心(COE)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門之間，而卓越中心是數(shù)據(jù)科學(xué)的核心職能。如果使用得當(dāng)則每個(gè)模型都可以工作。麥肯錫最近的研究發(fā)現(xiàn)，分析的組織方式與成功之間幾乎沒有任何關(guān)聯(lián)。重要的是，運(yùn)營模型必須與業(yè)務(wù)模型保持一致，以便它可以利用現(xiàn)有文化和實(shí)踐的成功要素，同時(shí)仍可促進(jìn)一切分析工作賴以成功的各種跨職能實(shí)踐。

 

正式建議

 

領(lǐng)導(dǎo)者必需評(píng)估決策力在其組織中(在中心還是在業(yè)務(wù)部門中)所處的位置，然后設(shè)計(jì)一個(gè)利用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的分析組織模型。如果已經(jīng)有從事分析的卓越中心，那么評(píng)估其效能是非常重要的。這是要考慮的問題之一：可以多快做出決策?分析解決方案是否有足夠的業(yè)務(wù)投入?我是否從這些解決方案中獲得了我所期望的價(jià)值?

 

用人方面的難題不僅在于尋找數(shù)據(jù)科學(xué)家，還在于培養(yǎng)“翻譯人員”

 

盡管人才仍然十分缺乏，但我們采訪的大多數(shù)首席執(zhí)行官都說自己的公司已經(jīng)雇用了數(shù)據(jù)科學(xué)家。這些首席執(zhí)行官需要更多精通分析的業(yè)務(wù)專家，這些專家能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，提出問題，制定解決方案并倡導(dǎo)變革。一位首席執(zhí)行官指出：“我請(qǐng)了很多懂業(yè)務(wù)人，我也可以輕松地請(qǐng)到懂技術(shù)的軟件工程師。但很難找到兩者兼具的翻譯人員”。關(guān)鍵是找到這樣的人，他們能使數(shù)字為業(yè)務(wù)所用。

 

正式建議

 

找到具備定量背景的高績效人員(例如統(tǒng)計(jì)學(xué)家和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)家)，然后設(shè)計(jì)一個(gè)能力培養(yǎng)計(jì)劃以擴(kuò)展他們的分析技能。該課程不僅要包含數(shù)據(jù)科學(xué)，還應(yīng)包含能主導(dǎo)端對(duì)端用例的確立和實(shí)施所必需的領(lǐng)導(dǎo)力技能以及刺激文化變革所需的變更管理技能。在設(shè)計(jì)這些程序時(shí)，請(qǐng)結(jié)合成人的學(xué)習(xí)原則，結(jié)合在職培訓(xùn)，面對(duì)面學(xué)習(xí)和在線進(jìn)修課程之類的方法。請(qǐng)考慮為成功完成這些課程的人員設(shè)計(jì)正式的證書。

 

實(shí)現(xiàn)一個(gè)大創(chuàng)意的最快方法是培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的測試與學(xué)習(xí)文化

 

沒有哪家公司不熱衷于慶祝成功，因?yàn)檫@既有趣又容易。但是許多公司并不熱衷于傳達(dá)壞消息。許多公司還存在假設(shè)偏差，它們會(huì)按現(xiàn)有議程來調(diào)整數(shù)據(jù)。

 

另一方面，許多新興企業(yè)和其他敏捷企業(yè)中存在著一種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，測試和學(xué)習(xí)的文化。一旦設(shè)立了高遠(yuǎn)的愿景，它們就鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)所在，快速開發(fā)概念驗(yàn)證，然后讓數(shù)據(jù)來說話。重點(diǎn)是迅速產(chǎn)生各種違背直覺的洞察和新想法，對(duì)其進(jìn)行測試，然后要么繼續(xù)開展這樣的工作，要么放棄。壞消息要盡早傳達(dá)出去，傳達(dá)壞消息并不可恥，因?yàn)殄e(cuò)誤是改進(jìn)和下一次迭代的源泉。雖然并非組織的所有部門都必須全盤采用這種文化，但卓越的分析中心以及需要保持領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)部門卻需要全盤接受這種文化。

 

正式建議

 

沙盒(sandbox)是一個(gè)充滿創(chuàng)造力的地方，在這里創(chuàng)建的內(nèi)容也可以迅速拆除。這樣做的目的是：提供發(fā)現(xiàn)新功能，運(yùn)行關(guān)聯(lián)和執(zhí)行分析所需的各種合適工具，技術(shù)和計(jì)算機(jī)功能。然后，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)——當(dāng)新信息和新需求取代舊信息和舊需求時(shí)可以將沙盒拆除，而無需進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)安全性，合規(guī)性和清理方面的工作。

 

這是創(chuàng)建一種文化的部分工作，在這種文化中，數(shù)據(jù)(而不是猜測)會(huì)對(duì)這些問題產(chǎn)生影響，并且人們可以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。人們必須將傳播和聽取壞消息視為日常業(yè)務(wù)的一部分。即使人們承認(rèn)大多數(shù)努力都會(huì)失敗，他們也要為投資設(shè)立明確的階段關(guān)卡(stage gate)，然后隨著各個(gè)階段性成果的實(shí)現(xiàn)而加大投資規(guī)模。強(qiáng)調(diào)對(duì)速度的需求。一家消費(fèi)品公司的業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人指出：“在分析方面，我們失敗的頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功。但我們正在嘗試更快地從失敗中學(xué)習(xí)并進(jìn)入下一個(gè)迭代。”

 

許多行業(yè)并未充分利用數(shù)據(jù)和分析。要做得更好就必須使挑戰(zhàn)具有緊迫感并愿意以不同的方式做事?？傮w而言，與我們交談的高管都了解這一點(diǎn)。

 

完成全面轉(zhuǎn)型意味著圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)來調(diào)整業(yè)務(wù)，確立基本原則并產(chǎn)生動(dòng)力。這往往需要兩到三年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。因此，組織僅僅在一個(gè)狹窄的窗口中工作。否則它們將落伍，甚至永遠(yuǎn)無法追上。一位首席執(zhí)行官若有所思地對(duì)自己說，“這不再是大魚吃小魚的時(shí)代，而是快魚吃慢魚的時(shí)代。”

 

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